王云生

摘要：資金管理是企業(yè)集團管理的重要內(nèi)容和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，加強資金管理是保障企業(yè)集團穩(wěn)定運行與健康發(fā)展，優(yōu)化資源配置與實現(xiàn)價值最大化的必要舉措。本文結(jié)合東方電氣集團財務(wù)管理特色，對如何加強企業(yè)集團資金管理，實現(xiàn)資金風(fēng)險與經(jīng)濟效益的合理平衡進行了探討。

關(guān)鍵詞：資金管理；資金風(fēng)險；資金集中管理

現(xiàn)代經(jīng)濟環(huán)境下，隨著業(yè)務(wù)鏈條的延伸，業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化，單體企業(yè)越來越多地發(fā)展為企業(yè)集團，企業(yè)管理的復(fù)雜性與難度在不斷加大。在實踐中，以財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理理念，逐漸被認(rèn)為是一種行之有效的管理方式，資金管理作為財務(wù)管理的中心，起著牽一發(fā)而動全身的作用，更是企業(yè)管理的重中之重?，F(xiàn)結(jié)合中國東方電氣集團有限公司（以下簡稱“東方電氣集團”）實踐經(jīng)驗，就企業(yè)集團如何有效加強資金管理進行探討。

1.加強企業(yè)集團資金管理的重要性

1.1有效的資金管理可以防范資金風(fēng)險。企業(yè)集團常常成員單位多、管理級次長、管理水平與企業(yè)規(guī)模參差不齊。如果企業(yè)集團沒有集中統(tǒng)一的資金管理信息平臺、運作平臺和管理機制，資金風(fēng)險容易被掩蓋或忽視，決策者難以及時、完整地掌握資金總體狀況，而一旦集中暴露時，常常到了難以挽回的程度，導(dǎo)致企業(yè)陷入資金困境甚至生存困境。強化企業(yè)集團資金管理，有助于及時預(yù)防、發(fā)現(xiàn)、管控資金風(fēng)險。

1.2有效的資金管理可以提高資金使用效率。美國哈佛大學(xué)教授哈維·萊賓斯坦（Harvey Leibenstein）在《效率配置和效率》一文中指出：大企業(yè)特別是壟斷性大企業(yè)，面臨外部市場競爭壓力小，內(nèi)部組織層次多，機構(gòu)龐大，關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度安排往往出現(xiàn)內(nèi)在的弊端，使企業(yè)費用最小化和利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置效率降低，也就是通常所說的“大企業(yè)病”。

如集團內(nèi)A企業(yè)資金富裕，B企業(yè)資金缺乏，若不能統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，一方面A企業(yè)大量資金閑置，另一方面B企業(yè)又通過銀行借入大量有息債務(wù)，對于企業(yè)集團而言，造成資金使用效率不高、資金成本增加。因此，從企業(yè)集團層面，統(tǒng)籌建立一個有效的資金管理機制，可以提高資金使用效率。

1.3有效的資金管理可以提升企業(yè)集團整體管理水平。資金管理，是企業(yè)一切經(jīng)營活動的橋梁和紐帶，可以通過滲入企業(yè)的經(jīng)營活動，影響企業(yè)管理水平。如通過制定合理的資金支出計劃，對原材料采購、日常費用、固定資產(chǎn)投資等行為進行引導(dǎo)和管控。特別是在資金緊張的情況下，可以促進企業(yè)經(jīng)營管理行為更加精細(xì)化，資源配置更加合理化，引導(dǎo)企業(yè)從粗放型管理向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變，從而提高企業(yè)集團整體管理水平，增強企業(yè)集團的軟實力。

2.資金管理的目標(biāo)與重點對象

2.1資金管理的目標(biāo)。企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)是利潤最大化，長期目標(biāo)是股東價值最大化。資金管理應(yīng)圍繞企業(yè)短期與長期目標(biāo)，提高資金使用效率，防范資金風(fēng)險，實現(xiàn)資金風(fēng)險與經(jīng)濟效益的合理平衡。

2.2資金管理的重點對象。資金管理的重點對象應(yīng)具有“金額大、彈性大、風(fēng)險大、成效大”等特點，主要包括一定金額以上的企業(yè)融資、固定資產(chǎn)投資、股權(quán)投資、存貨與應(yīng)收賬款、重大費用支出等。

3.加強企業(yè)集團資金管理的主要措施

3.1資金集中管理。資金集中管理，是通過對企業(yè)集團的資金集中、信息集中、結(jié)算集中和融資業(yè)務(wù)集中等措施，提高資金使用效率，節(jié)約集團財務(wù)費用，降低企業(yè)資金成本，提升資金綜合效益。

東方電氣集團采用的資金集中管理模式為：以集團財務(wù)公司為平臺，全面清理下屬各成員企業(yè)銀行賬戶，對納入資金集中管理的銀行賬戶進行每日歸集，逐步實現(xiàn)資金集中、信息集中、結(jié)算集中和融資業(yè)務(wù)集中。財務(wù)公司對集中起來的資金，以貸款的形式在企業(yè)集團成員企業(yè)之間進行調(diào)劑。實踐表明，該模式可以為企業(yè)集團節(jié)省可觀的財務(wù)費用，具有良好的經(jīng)濟效益。

3.2資金預(yù)算管理。在經(jīng)濟形勢下行、企業(yè)經(jīng)營效益欠佳的情況下，資金預(yù)算尤為重要，加強資金收支的計劃性，量入為出，有利于保障企業(yè)資金鏈安全與生產(chǎn)經(jīng)營穩(wěn)定。

資金預(yù)算是以業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、薪酬預(yù)算等為基礎(chǔ)，開展資金預(yù)算編制、審定、執(zhí)行、監(jiān)測、分析、調(diào)整、考核與評價的一系列過程。編制資金預(yù)算時，需對資金的用途、金額、效益、回收期及與收入的匹配性等作出說明；審定資金預(yù)算時，應(yīng)特別關(guān)注短貸長投、支出增長過快、支出明顯不合理的項目；資金預(yù)算執(zhí)行過程中，應(yīng)對資金預(yù)算執(zhí)行情況進行統(tǒng)計、監(jiān)測、分析，對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果開展考核與評價，及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理中存在的問題，充分發(fā)揮資金預(yù)算管理對經(jīng)營活動的引領(lǐng)作用和對企業(yè)集團的決策支撐作用。企業(yè)集團可根據(jù)情況，選擇開展年度資金預(yù)算管理、月度資金預(yù)算管理、周資金預(yù)算管理。

3.3融資管理。作為企業(yè)集團，通常具有較好的融資能力，而下屬的成員單位，特別是經(jīng)營出現(xiàn)困難的單位，往往面臨融資難、融資成本高的問題。加強融資統(tǒng)籌管理，可以大大降低資金成本，提高融資效率，同時防止過度融資。

企業(yè)集團融資管理有三種方式：一是依托財務(wù)公司資金集中管理平臺，開展資金余缺內(nèi)部調(diào)劑，提高資金利用效率，節(jié)約企業(yè)集團整體財務(wù)費用；二是依托集團公司的資信水平，通過資本市場為下屬成員企業(yè)融入大額低成本資金，如增發(fā)股票、發(fā)行債券等，東方電氣集團于2011年5月11日發(fā)行50億元5年期中期票據(jù)，上市公司東方電氣股份有限公司于2014年7月10日發(fā)行40億元6年期可轉(zhuǎn)債，均為下屬子企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營與研發(fā)等融入了低成本的中長期資金；三是子企業(yè)向商業(yè)銀行融資，但往往資金成本高，手續(xù)繁瑣，流程較長。實踐表明，前兩種方式通過統(tǒng)籌融資安排，降低了企業(yè)集團整體融資成本，具有良好的經(jīng)濟效益。

3.4應(yīng)收款項與存貨管理。應(yīng)收款項（應(yīng)收賬款、長期應(yīng)收款、預(yù)付款項）占用的資金和存貨占用的資金，簡稱“兩金”。近年來，隨著宏觀經(jīng)濟增速放緩，部分行業(yè)市場供需矛盾日益突出，應(yīng)收款項、存貨不斷增加，加劇了資金周轉(zhuǎn)壓力，加大了企業(yè)資金風(fēng)險，兩金成為資金管理的重點對象。據(jù)統(tǒng)計，2014年9月份，113家中央企業(yè)中企業(yè)“兩金”占整個流動資產(chǎn)的比例已經(jīng)超過一半，達到51.7%。

開展應(yīng)收款項與存貨的管理，須設(shè)定目標(biāo)，明確責(zé)任、加強統(tǒng)計分析，制定和落實方案。一是要根據(jù)行業(yè)對標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、合同訂單，制定合理的兩金占用水平指標(biāo)；二是明確責(zé)任部門與責(zé)任人，如各企業(yè)主要負(fù)責(zé)人為第一責(zé)任人，財務(wù)部門為歸口管理部門，其他相關(guān)部門為協(xié)同部門；三是開發(fā)兩金信息管理平臺，對兩金信息進行及時采集，掌握兩金占用動態(tài)；四是制定應(yīng)收款項催收與存貨清理專項方案，建立定性與定量考核機制，全面落實兩金管理政策，提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率。

4.小結(jié)

資金管理在企業(yè)集團管理中具有核心重要地位，關(guān)系著企業(yè)集團財務(wù)目標(biāo)和經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。資金管理的方式、重點因宏觀經(jīng)濟形勢而變，因行業(yè)特點而變，因企業(yè)經(jīng)營狀況而變，而資金管理的目標(biāo)，實現(xiàn)資金風(fēng)險與經(jīng)濟效益的合理平衡是不變的。（作者單位：中國東方電氣集團有限公司）

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