作者簡介：劉延令（1980-），男，漢族，遼寧營口人，會(huì)計(jì)師，大學(xué)本科，建龍鋼鐵控股有限公司。

摘要：企業(yè)借助于ERP系統(tǒng)先進(jìn)的管理手段，增強(qiáng)了企業(yè)各業(yè)務(wù)模塊的契合度，提高了生產(chǎn)與管理效率，但在實(shí)施ERP過程中還存在著一定問題。本文主要就企業(yè)實(shí)施ERP過程中存在的問題展開論述與分析，同時(shí)提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

關(guān)鍵詞：ERP系統(tǒng)；系統(tǒng)問題；項(xiàng)目管理；解決對(duì)策

近些年，隨著信息化技術(shù)日益發(fā)展，特別是企業(yè)規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化生產(chǎn)管理模式的不斷推進(jìn)與深入，國內(nèi)各大中型企業(yè)積極實(shí)施ERP項(xiàng)目，但因ERP供應(yīng)商情況不同，加之企業(yè)自身實(shí)際管理情況等原因，導(dǎo)致企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)或項(xiàng)目延遲、或困難重重，甚至項(xiàng)目最終失敗，這應(yīng)引起從事和參與ERP實(shí)施工作的人員高度重視。

一、ERP系統(tǒng)概念及實(shí)施ERP的意義

ERP（Enterprise Resource Planning），即企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)，它是以計(jì)算機(jī)及通信技術(shù)為基礎(chǔ)、以MRPII（Manufacturing Resource Planning，制造資源計(jì)劃）技術(shù)為核心，廣泛應(yīng)用于制造業(yè)企業(yè)之中，表現(xiàn)為一套覆蓋企業(yè)幾乎所有業(yè)務(wù)的、完整的軟件系統(tǒng)。企業(yè)成功實(shí)施ERP系統(tǒng)，是現(xiàn)代化企業(yè)的標(biāo)志之一，通過ERP系統(tǒng)對(duì)企業(yè)資源的整合與配置，不但可以大大提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，還可以提升企業(yè)管理的水平。ERP系統(tǒng)本身的集成性與規(guī)范性化操作，也滿足了集團(tuán)化企業(yè)管理的需求。此外，實(shí)施ERP系統(tǒng)也是企業(yè)管理流程優(yōu)化與再造的過程，ERP系統(tǒng)將企業(yè)管理制度與流程固化，更有利于企業(yè)內(nèi)部控制的實(shí)施。

二、實(shí)施ERP過程中存在的問題與分析

（一）選擇ERP產(chǎn)品存在著一定的盲從性，缺乏對(duì)企業(yè)實(shí)際情況的考量。企業(yè)在決定實(shí)施ERP系統(tǒng)之前履行了一系列的決策、決定程序，例如，通過經(jīng)理辦公會(huì)、項(xiàng)目公開招標(biāo)、組織人員打分評(píng)定等形式，來決定企業(yè)使用的ERP產(chǎn)品。但由于ERP系統(tǒng)本身的專業(yè)性和復(fù)雜性，對(duì)于首次使用或處于系統(tǒng)更新狀態(tài)的企業(yè)客戶來講，ERP系統(tǒng)是一個(gè)新鮮事物，加之ERP供應(yīng)商在推介ERP產(chǎn)品過程中存在著的商業(yè)目的，導(dǎo)致企業(yè)在決策過程中會(huì)產(chǎn)生一定的盲從性，如：以其他企業(yè)使用的ERP系統(tǒng)產(chǎn)品、以ERP供應(yīng)商的知名度等為自己設(shè)定了一系列決策標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致企業(yè)往往不能從自己的實(shí)際出發(fā)來選擇一款更適合自己的ERP產(chǎn)品。

（二）對(duì)前期基礎(chǔ)工作準(zhǔn)備不足，制定計(jì)劃帶有“冒進(jìn)主義”。ERP系統(tǒng)本身是一項(xiàng)龐大而又復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，實(shí)施ERP系統(tǒng)將會(huì)觸及企業(yè)控制的所有資源和系統(tǒng)，包括：物流、采購、銷售、財(cái)務(wù)、成本、工程、設(shè)備、質(zhì)量等，因此，在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前需準(zhǔn)備的基礎(chǔ)工作量可想而知。另一方面，ERP系統(tǒng)的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)化操作與實(shí)際業(yè)務(wù)的特殊性是矛盾始終存在。企業(yè)在實(shí)施ERP系統(tǒng)之前往往忽略這些基礎(chǔ)性工作，對(duì)情況調(diào)研不全、對(duì)困難估計(jì)不足，在實(shí)施過程中出現(xiàn)經(jīng)常性的“反工”現(xiàn)象，致使項(xiàng)目進(jìn)展緩慢。也正是忽略了上述原因，特別是對(duì)項(xiàng)目的布局及進(jìn)展節(jié)奏缺乏整體意識(shí)，又過度期望或依賴ERP系統(tǒng)解決現(xiàn)存的棘手問題，在制定項(xiàng)目整體計(jì)劃時(shí)存在著“冒進(jìn)主義”，這樣的結(jié)果往往造成了項(xiàng)目的延期。

（三）未建立快速、有效的項(xiàng)目管理機(jī)制。實(shí)施ERP項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜、實(shí)施難度較大的企業(yè)管理改革工程，因此，需要有明確的項(xiàng)目目標(biāo)、合理的項(xiàng)目計(jì)劃及有效的項(xiàng)目管理機(jī)制。企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)，在成立項(xiàng)目組、明確負(fù)責(zé)人、制定項(xiàng)目計(jì)劃及相關(guān)項(xiàng)目管理制度方面做得較為細(xì)致，但忽略了項(xiàng)目管理中的跟蹤跟催機(jī)制，或者是只在形式上組織項(xiàng)目例會(huì)或項(xiàng)目階段評(píng)審，但落實(shí)效果卻不明顯。究其原因主要是缺乏科學(xué)的項(xiàng)目管理工具和手段，利用這些科學(xué)用效的手段進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督和跟催，如：上下級(jí)跟催、跨部門跟催、業(yè)務(wù)組跟催等，這樣，會(huì)確保整個(gè)ERP系統(tǒng)實(shí)施在一個(gè)可控的范圍內(nèi)運(yùn)行。

（四）對(duì)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)之間存在的問題解決不系統(tǒng)、不徹底。ERP系統(tǒng)項(xiàng)目實(shí)施的整個(gè)過程是ERP系統(tǒng)與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)相碰撞的過程，在這一過程中，當(dāng)業(yè)務(wù)需求不能得到滿足，出現(xiàn)問題得不到系統(tǒng)、徹底的解決，起初小小的問題可能會(huì)逐漸膨脹，最終會(huì)影響整體的實(shí)施進(jìn)度。ERP系統(tǒng)模塊之間關(guān)聯(lián)緊密，所以在解決缺陷或應(yīng)業(yè)務(wù)需求而完善系統(tǒng)時(shí)應(yīng)通盤考慮，不能“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，這樣很可能一個(gè)問題解決了另一個(gè)問題產(chǎn)生了，導(dǎo)致系統(tǒng)開發(fā)人員成了“救火隊(duì)員”，使整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施陷于非常被動(dòng)的局面。除此之外，因項(xiàng)目管理解決問題的機(jī)制不完善、責(zé)任不清晰，在解決問題時(shí)不徹底，導(dǎo)致整個(gè)ERP項(xiàng)目不能按計(jì)劃推進(jìn)。

（五）企業(yè)人員對(duì)實(shí)施的ERP系統(tǒng)認(rèn)同度不高。企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)的目的之一是提高運(yùn)營效率，這樣，不可避免的會(huì)對(duì)原有崗位職責(zé)進(jìn)行調(diào)整，企業(yè)人員很可能在獲悉推行ERP之初便對(duì)于自己的崗位產(chǎn)生了顧慮。同時(shí)，實(shí)施ERP系統(tǒng)是對(duì)原有業(yè)務(wù)流程、管理模式、操作習(xí)慣的一次沖擊，因此，是否順利打破原有的管理思維和操作習(xí)慣并獲取用戶的認(rèn)可，亦是ERP系統(tǒng)順利實(shí)施過程的關(guān)鍵。企業(yè)人員對(duì)ERP系統(tǒng)認(rèn)同度不高還來自于在ERP系統(tǒng)實(shí)施之初，給企業(yè)員工帶來工作量的雙倍增加。

三、實(shí)施ERP存在問題的解決對(duì)策

（一）選擇符合本企業(yè)自身實(shí)際情況的ERP產(chǎn)品。企業(yè)要立足于自身的業(yè)務(wù)需要及信息化發(fā)展規(guī)劃，評(píng)估本企業(yè)現(xiàn)階段實(shí)施ERP的可行性，即先做好自我分析。同時(shí)，選取幾家ERP產(chǎn)品供應(yīng)商，通過考慮產(chǎn)品推介、企業(yè)案例展示及供應(yīng)商資信等因素，經(jīng)民意測定進(jìn)行供應(yīng)商的選取，切忌決策中的“一言堂”。企業(yè)還應(yīng)仔細(xì)研讀供應(yīng)商的項(xiàng)目實(shí)施方案，切忌表面化、形式化。企業(yè)選取ERP產(chǎn)品時(shí)還應(yīng)著重考慮系統(tǒng)本身的開放性和兼容性。

（二）做好基礎(chǔ)資料準(zhǔn)備與業(yè)務(wù)梳理基礎(chǔ)性工作。百尺大廈起于堅(jiān)實(shí)之基，龐大的ERP系統(tǒng)能否成功實(shí)施、穩(wěn)定運(yùn)行，很大程度上取決于前期資料的準(zhǔn)備工作。全面、仔細(xì)地準(zhǔn)備符合ERP系統(tǒng)及業(yè)務(wù)需要的基礎(chǔ)資料，及時(shí)、準(zhǔn)確地收集梳理企業(yè)業(yè)務(wù)流程，要建立在對(duì)ERP系統(tǒng)充分了解的基礎(chǔ)之上，然后結(jié)合自身的實(shí)際業(yè)務(wù)，梳理、規(guī)范業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和流程，以最大限度降低ERP系統(tǒng)與實(shí)際業(yè)務(wù)之間產(chǎn)生矛盾的機(jī)率。

（三）實(shí)施有效的ERP項(xiàng)目管理。ERP項(xiàng)目管理除了要制定項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目管理小組、項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃外，更重要的是要對(duì)所有涉及項(xiàng)目管理的指標(biāo)進(jìn)行量化、責(zé)任到人。同時(shí)，要利用有效的管理手段，實(shí)行項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)時(shí)跟催管理，切實(shí)落實(shí)項(xiàng)目推進(jìn)過程中下達(dá)的一切任務(wù)，另外還要建立動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目考核與評(píng)價(jià)機(jī)制，及時(shí)考核與激勵(lì)參與項(xiàng)目的所有人員。

（四）建立及時(shí)、有效的系統(tǒng)與業(yè)務(wù)問題解決機(jī)制。ERP系統(tǒng)實(shí)施過程中，系統(tǒng)與業(yè)務(wù)出現(xiàn)的問題能否得到及時(shí)有效的解決，在一定程度上決定了項(xiàng)目實(shí)施上線的結(jié)果。因此，需建立及時(shí)、有效的問題解決機(jī)制，專門成立問題管理監(jiān)督小組，利用問題管理系統(tǒng)（QA系統(tǒng)）動(dòng)態(tài)反映問題的解決狀態(tài)。當(dāng)問題得不到有效解決時(shí)，應(yīng)立即提高解決層級(jí)，通過高層決策的形式予以解決。當(dāng)然，ERP系統(tǒng)用戶在提出問題時(shí)，應(yīng)摒棄“系統(tǒng)萬能論”，不能將所有的問題讓ERP系統(tǒng)來解決，而解決問題的關(guān)鍵在于在系統(tǒng)與業(yè)務(wù)之間找出最佳的平衡點(diǎn)。

（五）加大ERP系統(tǒng)培訓(xùn)和宣傳力度。企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)并非簡單的軟件使用，實(shí)施者應(yīng)通過培訓(xùn)的方式使用戶逐步了解ERP系統(tǒng)的業(yè)務(wù)邏輯與操作規(guī)范，而且培訓(xùn)應(yīng)以用戶最終使用為目的，切忌“形式主義”。對(duì)于用戶的培訓(xùn)還應(yīng)遵循由淺入深、由簡到繁的原則，堅(jiān)持培訓(xùn)的連續(xù)性。企業(yè)還應(yīng)針對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施開通意見信箱，以消除員工在系統(tǒng)實(shí)施階段的顧慮。

總之，實(shí)施ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)艱巨而復(fù)雜的任務(wù)，企業(yè)應(yīng)該立足實(shí)際，充分估計(jì)實(shí)施過程中的困難和不足，縝密地準(zhǔn)備實(shí)施系統(tǒng)的基礎(chǔ)工作，采取科學(xué)有效的項(xiàng)目管理措施，推動(dòng)企業(yè)人員全員參于ERP項(xiàng)目的實(shí)施，利用信息化時(shí)代為企業(yè)帶來的發(fā)展契機(jī)，以獲取更大的經(jīng)濟(jì)效益。（作者單位：建龍鋼鐵控股有限公司）

參考文獻(xiàn)：

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