摘要：目前，眾多中小企業(yè)已實施ERP系統(tǒng)，并將其運用于日常經(jīng)營活動，以提高經(jīng)營效率。然而，ERP是否真能如中小企業(yè)所愿，帶來效率的提升、利潤的增長、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，就需要對ERP實施后的績效進行評價。而在績效評價中，評價指標體系的設(shè)置是關(guān)鍵，文章針對中小企業(yè)ERP項目特點，對其績效評價進行分析和探討，試圖建立一套適用于中小企業(yè)的績效評價指標體系，以期為中小企業(yè)評價體系的設(shè)置提供參考。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè) ERP系統(tǒng) BSC績效評價 指標體系

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1002-5812（2016）15-0051-03

一、中小企業(yè)ERP項目特點

中小企業(yè)ERP項目特點決定其進行績效評價時有其獨有特征：

首先，中小企業(yè)管理流程相對簡單。中小企業(yè)雖小，但與大型企業(yè)一樣，都要求有財務(wù)會計、人力資源管理、購銷存和生產(chǎn)制造等模塊，都必須按照ERP的整體范圍內(nèi)容來實施。其差別在于中小企業(yè)管理層次比大型企業(yè)要少一些，管理流程相對簡單。故而在績效評價時選取的維度及指標的設(shè)計較大型企業(yè)可以相對簡單些。

其次，中小企業(yè)ERP項目的建設(shè)一般分步完成，逐步優(yōu)化與升級。由于中小企業(yè)規(guī)模較小，資金有限，很少能一次上齊ERP所有功能模塊，故而中小企業(yè)ERP的建設(shè)一般是分步完成，在打好底層技術(shù)架構(gòu)基礎(chǔ)上，先從幾個核心模塊開始，再逐步優(yōu)化與升級。而ERP中財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、供應(yīng)鏈的標準化程度比較高，見效也比較快，實施相對容易，可以解決管理過程中的突出問題，故而在進行績效評價時，可以重點對財務(wù)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程等方面進行考核與評價。

第三，中小企業(yè)在ERP建設(shè)上極易急功近利，實施成功率普遍偏低。中小企業(yè)條件有限，投入少，基礎(chǔ)差，對IT理解有限、人才缺乏、抗風險能力差，但在信息化建設(shè)上卻又希望立竿見影，因而極易忽略企業(yè)的長期發(fā)展。故而在進行績效評價時，需要特別考核企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力，除了關(guān)注反映企業(yè)短期績效的財務(wù)指標，更要關(guān)注能反映企業(yè)成長和發(fā)展?jié)摿Φ姆秦攧?wù)指標。如ERP系統(tǒng)與企業(yè)業(yè)務(wù)的融合，市場反映，企業(yè)高層的支持以及高技能人才的培養(yǎng)等。

二、BSC績效評價特點

BSC是平衡計分卡的簡稱。BSC認為傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的評價方式不能全面反映企業(yè)經(jīng)營情況，應(yīng)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習與成長四個維度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值。BSC的核心思想是通過以上四個方面指標間的因果關(guān)系分析和計算來體現(xiàn)公司的綜合績效，在此基礎(chǔ)上實施績效評價。BSC中既有財務(wù)指標，又有非財務(wù)指標，使用財務(wù)指標的目的是通過財務(wù)角度保持對于短期績效的關(guān)注；綜合使用非財務(wù)指標的目的是通過財務(wù)之外的因素，如企業(yè)市場、學(xué)習與成長等，來尋找長期的財務(wù)與競爭優(yōu)勢的真正驅(qū)動因素。并通過各指標間的因果關(guān)系，把各評價因素關(guān)聯(lián)起來，把復(fù)雜的評價體系轉(zhuǎn)化為目標與活動，借以衡量企業(yè)長期目標與短期目標之間、內(nèi)部流程與外部經(jīng)營之間、活動結(jié)果和導(dǎo)致原因之間的多種平衡關(guān)系。

三、BSC在中小企業(yè)ERP項目績效評價中應(yīng)用的優(yōu)勢

結(jié)合中小企業(yè)特點，將BSC應(yīng)用于中小企業(yè)ERP項目績效評價有其獨特的優(yōu)勢。

首先BSC可以針對中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點建立一套行之有效的指標評價體系。多數(shù)中小企業(yè)已完成ERP項目的建設(shè)，在具體實施過程中將企業(yè)自身目標轉(zhuǎn)化為ERP項目的實施，這個過程和BSC理論類似，BSC也是將企業(yè)愿景分解為具體目標繼而轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)層面的操作來完成，它作為評估ERP操作層面的工具，可以較容易的把評價指標轉(zhuǎn)化為具體行動。

其次，BSC對評價ERP項目的應(yīng)用、優(yōu)化和改進也是非常適合的。中小企業(yè)雖然大部分已完成了ERP項目的基礎(chǔ)建設(shè)工作，但后續(xù)的優(yōu)化和擴展工作一直都在進行中，BSC可以對后續(xù)發(fā)生的成本、流程變更和用戶的接受程度、員工的學(xué)習和成長等非財務(wù)方面進行評價，從而幫助管理者做出合理、全面的決策。

第三，BSC在指標體系建立上既有財務(wù)指標也有非財務(wù)指標，財務(wù)指標在ERP系統(tǒng)模塊中較容易獲得，而非財務(wù)指標往往很難量化。而中小企業(yè)由于有著較多的同類型企業(yè)，通過同行間日常信息的收集、比較，可以將一些不易量化的指標轉(zhuǎn)化為能夠量化的數(shù)據(jù)指標，為ERP項目評價提供了數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

四、基于BSC理論設(shè)置中小企業(yè)ERP績效評價指標體系

（一）評價指標體系設(shè)計基本原則

根據(jù)中小企業(yè)ERP實施特點，在建立企業(yè)ERP績效評價指標體系時應(yīng)遵循如下原則：（1）重要性原則。ERP項目的復(fù)雜性，決定了構(gòu)建的評價體系應(yīng)盡量反映企業(yè)ERP項目的綜合情況。在選擇指標時，應(yīng)盡可能篩選與目標關(guān)聯(lián)最密切的指標，要具有重要性和代表性。（2）長短期結(jié)合原則。在構(gòu)建評價體系時應(yīng)盡可能平衡短期穩(wěn)定性和長期變化性的關(guān)系，將短期和長期指標相結(jié)合，使評價體系既能反映企業(yè)目前情況，又能較為準確得預(yù)測企業(yè)的長期變化，從而體現(xiàn)企業(yè)延續(xù)性特征。（3）層次性原則。該原則要求應(yīng)對反映ERP實施績效的多重指標進行分析歸類。主導(dǎo)指標是評價的核心指標，應(yīng)將其放在評價第一層，應(yīng)選擇主要的、概括性指標。評價的第二層指標應(yīng)選擇概括性稍差、從屬性的指標。依此類推，明確指標間的內(nèi)在聯(lián)系，簡化評價過程。（4）可操作性原則。要使得BSC有效運用于現(xiàn)實問題的評價，該方法必須具有可操作性。盡量利用已有的統(tǒng)計渠道，減少數(shù)據(jù)獲得成本，提高數(shù)據(jù)的準確度。在評價指標的設(shè)計時，要合理設(shè)計評價指標的數(shù)量，重點選取有說服力的指標，盡量避免次要的不可獲取指標。

（二）評價維度設(shè)計

BSC四個維度指標已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于不同的行業(yè)，但這并不代表BSC只有這四個維度，只是這四個維度比較有代表性，但可能不足以說明企業(yè)全部績效情況，故可在企業(yè)績效評價中加入對評價結(jié)果有重大影響的其他維度，例如利益相關(guān)者，如企業(yè)供應(yīng)商、政府、其他組織等。本文是為中小企業(yè)ERP績效評價指標體系設(shè)置提供通用方法指導(dǎo)，故在維度設(shè)計上，依然選取具有普遍意義的四個維度加以說明，即財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程及學(xué)習和成長。

（三）評價指標的選擇

設(shè)計好BSC評價維度后，就需要對各維度評價指標進行選取。評價企業(yè)績效的指標有很多，但若要把這么多的指標全都納入評價體系中，在實際工作中是不可行的。在實際工作中，我們可以結(jié)合企業(yè)特色，選取能反映企業(yè)整體運營情況的關(guān)鍵績效指標。本著兩個原則：第一要充分考慮中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點，第二盡量選取ERP項目實施后受企業(yè)影響的具體指標。確定這些指標后，還需把這些指標與現(xiàn)實工作相結(jié)合，不斷進行比較和調(diào)整，最后確定評價指標體系。

1.財務(wù)層面：怎樣為企業(yè)創(chuàng)造財富。雖然BSC加入了對非財務(wù)層面指標的評價，但財務(wù)層面指標的評價始終是績效評價的重點之一，財務(wù)業(yè)績的提升是企業(yè)經(jīng)營活動追求的目標。財務(wù)方面的指標一般包括償債能力、營運能力、盈利能力和發(fā)展能力指標。償債能力指標用來衡量企業(yè)償還短期和長期債務(wù)的能力，償債能力的高低有利于企業(yè)經(jīng)營者進行正確的經(jīng)營決策，優(yōu)化融資結(jié)構(gòu)、降低融資成本；營運能力指標可以用來衡量企業(yè)在資產(chǎn)管理方面的效率，一般來說，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉(zhuǎn)速度越快，表明企業(yè)資金利用效率越高，經(jīng)營能力越強；盈利能力指標可以用來衡量企業(yè)在一定時期內(nèi)賺取利潤的能力；發(fā)展能力指標主要用來評價企業(yè)未來生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展趨勢和發(fā)展?jié)撃堋＞唧w可參考指標如表1所示。

2.客戶層面：企業(yè)怎樣滿足客戶的需求。客戶是企業(yè)利潤的來源，企業(yè)要想取得長足發(fā)展，就必須按照客戶的需求，提供令客戶滿意的產(chǎn)品或服務(wù)，并及時交付使用。企業(yè)在客戶關(guān)系處理上，就是通過不斷提高客戶滿意度，在保持現(xiàn)有客戶的基礎(chǔ)上，擴大市場份額，創(chuàng)造盡可能多的利潤，從而達到實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的目的。具體可參考指標如表2所示。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面：企業(yè)必須關(guān)注什么。要實現(xiàn)企業(yè)預(yù)期財務(wù)業(yè)績，贏得更多客戶，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化是關(guān)鍵。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程就是從獲取市場需求開始，到產(chǎn)品的研究與開發(fā)，接著為組織生產(chǎn)而進行的采購、組織生產(chǎn)、質(zhì)量控制、銷售、售后服務(wù)等一系列的過程，該過程涉及企業(yè)多個部門，如果彼此間沒有進行很好的組織協(xié)調(diào)，容易造成供應(yīng)鏈脫裂而帶來效率低下、停工待料、物料浪費、成本核算錯誤、產(chǎn)品質(zhì)量不合格等一系列問題。故而此部分主要應(yīng)考核ERP項目上線后對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的影響，主要體現(xiàn)在計劃控制、數(shù)據(jù)質(zhì)量控制、生產(chǎn)效率控制、市場變化反應(yīng)程度等方面。此部分具體可參考指標如下頁表3所示。

4.學(xué)習和成長層面：企業(yè)能否可持續(xù)發(fā)展并創(chuàng)造價值。企業(yè)最理想的狀態(tài)是可持續(xù)發(fā)展，要想實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展就要求企業(yè)要以人為本，不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)市場變化。在具體做法上企業(yè)對于員工，需要灌輸企業(yè)精神，幫助員工合理定位，實現(xiàn)自我價值，培養(yǎng)員工的歸屬感；建立一定的激勵機制，加強員工對企業(yè)的滿意度，提高員工工作的積極性；加強培訓(xùn)力度，加大研發(fā)費用投入，鼓勵員工創(chuàng)新，為企業(yè)培養(yǎng)一批專業(yè)性強、技術(shù)過硬、有創(chuàng)新意識、忠實于企業(yè)的員工隊伍。同時要加強企業(yè)高層與普通一線員工的溝通，多傾聽員工訴求，讓其參與企業(yè)的經(jīng)營決策活動，實現(xiàn)收益分享的長效發(fā)展機制。具體可參考指標如表4所示。

（四）評價指標體系的設(shè)置

在實際工作中，應(yīng)用BSC構(gòu)建ERP項目評價指標體系時，過程應(yīng)盡量簡單，方法應(yīng)具有可操作性。最好由熟悉企業(yè)整體情況及熟悉ERP項目的一線人員組成項目小組，該小組人員最好具有一定的層次性，可了解企業(yè)的不同層面情況。該小組成立后，要通過反復(fù)討論與溝通，確定BSC評價維度，在每個維度篩選影響績效結(jié)果最大的2—3個重要指標，以此構(gòu)建一個較為全面的評價指標體系。

五、設(shè)置評價指標體系實例

C公司是一家中小規(guī)模的高新技術(shù)企業(yè)，在進行ERP項目績效評價時，首先要針對C公司實際情況，成立評價項目小組，召開項目組成員會議討論確定評價指標體系，該指標體系盡可能選擇符合C公司特點以及ERP實施后受到影響的具體可量化指標。具體討論結(jié)果為：財務(wù)是核心應(yīng)重點關(guān)注，其中營運能力直觀地反映企業(yè)運用ERP后能否帶來效率的提升，盈利能力反映企業(yè)是否具有賺取利潤的能力，發(fā)展能力可用來衡量企業(yè)是否能實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，這三方面能力的提高，才有可能帶來償債能力的提高。故而，營運能力、盈利能力與發(fā)展能力是基礎(chǔ)，需要重點考核。客戶層面，只有根據(jù)客戶的需求提高客戶滿意度與忠誠度，才能提高企業(yè)市場占有份額，實現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。故而客戶滿意度與忠誠度需重點考核。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，C公司上ERP的主要原因之一是解決內(nèi)部業(yè)務(wù)流程混亂，尤其是購銷存與生產(chǎn)方面的信息傳遞不及時，準確性差，導(dǎo)致工作的低效率以至于阻礙企業(yè)發(fā)展的情況，故而需要重點監(jiān)控實時采購、生產(chǎn)計劃控制、內(nèi)部流程優(yōu)化、數(shù)據(jù)準確度等方面。學(xué)習與成長方面，該企業(yè)是一家高新技術(shù)企業(yè)，員工素質(zhì)以及創(chuàng)新能力是企業(yè)的靈魂，故而需重點考核。基于以上考慮，并且結(jié)合現(xiàn)實工作，不斷進行比較和調(diào)整，最終確定針對C公司的評價指標體系，具體指標信息如表5所示。

確定好績效評價指標體系后，最重要的工作是數(shù)據(jù)的搜集與整理。整個評價體系指標分為定量與定性兩類，其中定量指標可從企業(yè)年報、ERP系統(tǒng)直接或間接計算獲得。而定性指標的量化處理很重要，可采用訪談或問卷調(diào)查法，必要時可由項目組成員打分確定。

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作者簡介：

劉曉宇，女，碩士，講師，主要從事會計信息系統(tǒng)、財務(wù)會計等方向的研究。