韓萬(wàn)

[摘要]家族企業(yè)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的地位越來(lái)越重要，當(dāng)代家族企業(yè)是我國(guó)民營(yíng)企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大、占90qo以上，內(nèi)部結(jié)構(gòu)與關(guān)系最為復(fù)雜，規(guī)模差異最為顯著，生存性質(zhì)最為獨(dú)特的企業(yè)形態(tài)。家族企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主題之一，有適宜其生存的社會(huì)根源和天然優(yōu)勢(shì)。因此，通過(guò)考察家族企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，分析了家族企業(yè)的現(xiàn)狀和存在的缺陷等問(wèn)題，并從理論角度對(duì)家族企業(yè)的發(fā)展變革提出建議。

[關(guān)鍵詞]家族企業(yè)；缺陷；變革

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2015.16.171

1 管理行為上的缺陷

1.1家長(zhǎng)專制

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者通常具有絕對(duì)權(quán)威，家族企業(yè)的決策者不僅是企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)者，同時(shí)也是家族中的長(zhǎng)者，決策者與下面的經(jīng)理以及具體管理者往往都是血緣關(guān)系的親屬。因此，與經(jīng)理式公司相比較，家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式通常是家長(zhǎng)式的，這種經(jīng)營(yíng)方式帶有“獨(dú)裁的”、“自以為是”的經(jīng)驗(yàn)主義特點(diǎn)。

1.2 裙帶主義

對(duì)于大多數(shù)家族企業(yè)來(lái)講，企業(yè)內(nèi)部人員很多來(lái)自于家族成員，尤其是高層的經(jīng)營(yíng)管理人員，使得家族企業(yè)內(nèi)存在嚴(yán)重的裙帶主義。

企業(yè)內(nèi)的裙帶主義會(huì)阻礙企業(yè)內(nèi)公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制。與家族成員相比，非家族成員往往會(huì)因此受到不公平待遇，產(chǎn)生抵觸心理，工作積極性降低。長(zhǎng)期的裙帶主義不僅會(huì)導(dǎo)致管理混亂，企業(yè)結(jié)構(gòu)缺乏相應(yīng)的整合力，更使得一些有才能的非家族成員看不到升遷的希望，對(duì)企業(yè)失去信心而離開(kāi)企業(yè)，從而導(dǎo)致大量?jī)?yōu)秀人才從企業(yè)中流失，增大企業(yè)離心力，最終導(dǎo)致企業(yè)衰敗下去。

1.3 缺乏正式制度的約束

我國(guó)家族企業(yè)注重關(guān)系治理的運(yùn)用，而關(guān)系治理的基礎(chǔ)就是家族倫理、親情原則等非正式制度。因此，非正式制度被家族企業(yè)廣泛運(yùn)用到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中。雖然與正式制度相比，非正式制度由于其“軟約束”的性質(zhì)，在節(jié)約交易費(fèi)用及效果等方面存在很大的優(yōu)勢(shì)；但同樣也正是這種“軟約束”，缺少正式制度的約束力度。家族企業(yè)存在的上述很多缺陷也恰恰就是企業(yè)內(nèi)部缺少健全的正式制度的支持。

2 人力資源限制

2.1 人力資源管理觀念落后

家族企業(yè)對(duì)人力資源管理缺乏認(rèn)識(shí)，觀念是行為的先導(dǎo)，意識(shí)是用人的前提。大多數(shù)家族企業(yè)受傳統(tǒng)人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統(tǒng)觀念束縛，把人力資源管理部門(mén)等同于人事行政管理部門(mén)，把人力資源管理等同于人事管理。對(duì)人力資源管理理論和方法缺乏系統(tǒng)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務(wù)上；把員工看成是企業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)意識(shí)。

2.2 人力資源管理的隨意性

家族企業(yè)的人力資源管理缺乏科學(xué)預(yù)測(cè)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經(jīng)營(yíng)管理和倫理管理；對(duì)員工缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃使用和開(kāi)發(fā)體系，對(duì)創(chuàng)業(yè)元老缺乏有效的安置和使用，沒(méi)有有效的培訓(xùn)計(jì)劃和時(shí)間規(guī)劃，不健全的激勵(lì)機(jī)制和不健全的企業(yè)文化，導(dǎo)致人才流動(dòng)頻繁和人才流失嚴(yán)重。

2.3 人力資源激勵(lì)不足

如果要使一個(gè)企業(yè)的人力資源發(fā)揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵(lì)，激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在大多數(shù)家族企業(yè)中，企業(yè)的利潤(rùn)是按資金投入的比例分配的，員工無(wú)權(quán)分配企業(yè)的剩余價(jià)值，他們只有工資，這樣就不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業(yè)主的器重，也就是多得些獎(jiǎng)金，缺乏精神激勵(lì)。

2.4 人力資源開(kāi)發(fā)不足

企業(yè)要發(fā)展，需要突破的一個(gè)重要瓶頸就是管理專業(yè)化和規(guī)范化，而通過(guò)吸收大量的專業(yè)人才進(jìn)入企業(yè)的核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路。但是家族企業(yè)往往在家族成員之中選擇人才，對(duì)于家族成員群體而言，高級(jí)人力資本要素?fù)碛姓咭艿饺瞬懦砷L(zhǎng)的概率等因素的影響，在家族成員這個(gè)小規(guī)模群體內(nèi)，這種人才出產(chǎn)的概率極低。因此從質(zhì)上看，家族成員群體也很難保證對(duì)人力資本的供給。

2.5 優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重

家族企業(yè)的任人唯親而非任人唯賢，家族企業(yè)的關(guān)鍵權(quán)力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對(duì)企業(yè)的絕對(duì)控制權(quán)，人力資本主要在家族內(nèi)部封閉運(yùn)作、體內(nèi)循環(huán)，外部人才被排斥在這個(gè)封閉運(yùn)作圈之外，很難融入企業(yè)的運(yùn)作體系中去。即使進(jìn)入核心管理層，其職位權(quán)力很難獲得制度化的保障，不能進(jìn)行獨(dú)立的決策，因而優(yōu)秀人才流失嚴(yán)重。

3 缺乏良好的企業(yè)文化

第一，企業(yè)文化是企業(yè)的基本價(jià)值觀和行為規(guī)范，是企業(yè)倡導(dǎo)、信奉同時(shí)必須付諸實(shí)踐的價(jià)值理念，也是企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)、充滿活力的內(nèi)在源泉。其主要內(nèi)容是企業(yè)的制度安排和戰(zhàn)略選擇，企業(yè)有什么樣的制度安排，有什么樣的戰(zhàn)略選擇，就有什么樣的企業(yè)文化。而在家族企業(yè)中，權(quán)力往往集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，這種極權(quán)的決策體系缺乏有效的監(jiān)督、反饋和制約機(jī)制，不利于決策的科學(xué)化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。

第二，在人才的選拔上家族企業(yè)遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業(yè)多采取以血緣為中心的用人制度，即堅(jiān)持以血緣關(guān)系第一，其次才會(huì)考慮能力。對(duì)家族成員采取特殊主義原則，而對(duì)非家族成員采取普遍主義原則，往往是家族企業(yè)的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴(yán)重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質(zhì)的動(dòng)力和壓力，難以形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制。在這種特殊主義原則的指導(dǎo)下，人力資源得不到優(yōu)化配置，合理的人才結(jié)構(gòu)更是無(wú)從談起

4 缺乏好的產(chǎn)權(quán)制度

4.1 內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊

家族企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)權(quán)模糊主要表現(xiàn)在家族成員之間產(chǎn)權(quán)界定不清。作為家族企業(yè)，企業(yè)在創(chuàng)立之初吸收家族成員進(jìn)入企業(yè)是大多數(shù)家族的普遍做法。但很少或幾乎沒(méi)有任何一家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，對(duì)家族成員之間的產(chǎn)權(quán)進(jìn)行界定，這就埋下了日后家族成員之間產(chǎn)權(quán)不清的隱患。創(chuàng)業(yè)之初，幾個(gè)兄弟姐妹或者父子共同投資，其內(nèi)部產(chǎn)權(quán)往往不明晰，特別是出現(xiàn)企業(yè)由誰(shuí)繼承的時(shí)候，這一問(wèn)題就更顯突出。由于中國(guó)文化深受儒家思想的影響，尊祖宗、尚人倫、重感情以及守三綱五常之類的道德準(zhǔn)則，也阻礙了家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)的制度化、明晰化，增大了企業(yè)做大做強(qiáng)的難度。

此外，有些家族企業(yè)在創(chuàng)立之初為獲得各種國(guó)家或地方政府的政策支持，往往掛靠國(guó)有或集體單位，造成了家族企業(yè)與外部產(chǎn)權(quán)關(guān)系的不清晰。這種產(chǎn)權(quán)問(wèn)題解決不好勢(shì)必會(huì)影響家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的積極性，阻礙企業(yè)的發(fā)展。

4.2 人力資本在企業(yè)股權(quán)中的安排不足

我國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度安排是典型的“資本雇用勞動(dòng)”。資本所有者開(kāi)辦公司，雇用只有人力資本的員工到公司工作，使物質(zhì)資本這一有形資產(chǎn)與雇員的人力資本相結(jié)合，使自己的資產(chǎn)不斷增值。在產(chǎn)權(quán)安排上，企業(yè)主擁有企業(yè)的全部剩余索取權(quán)，即企業(yè)主占有扣除工資、原材料、機(jī)器設(shè)備等成本后的所有剩余，而工人只得到固定的工資收入或另外與業(yè)績(jī)掛鉤的業(yè)績(jī)提成等。雖然越來(lái)越多的家族企業(yè)主為留住人才，對(duì)一些有能力的技術(shù)人員和管理人員采取了股票贈(zèng)予的形式，使他們也擁有企業(yè)的一部分股權(quán)，但很多是沒(méi)有決策權(quán)的，而且在數(shù)量與比例上也較小，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

5 決策的風(fēng)險(xiǎn)較高

一定規(guī)模企業(yè)的重大問(wèn)題決策者一般應(yīng)當(dāng)具備敏銳的商業(yè)感覺(jué)，豐富的商業(yè)知識(shí)，高超的科學(xué)決策能力等核心素質(zhì)。這對(duì)創(chuàng)業(yè)初期較為成功的決策者來(lái)說(shuō)是一個(gè)極大的考驗(yàn)。一是是否對(duì)企業(yè)及其所處內(nèi)外部環(huán)境的變化能敏銳地感知并具備相應(yīng)的處置能力。二是能否針對(duì)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)處境作出符合其進(jìn)一步發(fā)展的決策。但在家族企業(yè)中，決策的獨(dú)裁，個(gè)人能力的局限性以及決策成員來(lái)自于同一家族的思維的相似性，對(duì)此時(shí)發(fā)展至一定規(guī)模的企業(yè)來(lái)說(shuō)，決策的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)要大得多。

6 結(jié)論

在家族企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，內(nèi)部變革至關(guān)重要，在變革過(guò)程中，不合格的家族成員將從重要的管理職位上退下來(lái)，把權(quán)力交給專業(yè)的管理人員，就會(huì)導(dǎo)致一部分家族成員會(huì)從自身利益出發(fā)，竭力反對(duì)變革。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，這一過(guò)程充滿了風(fēng)險(xiǎn)和不確定因素，要求作為變革主體的創(chuàng)業(yè)者必須具備強(qiáng)烈的變革意識(shí)和開(kāi)拓魄力。這就需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者加快自身的知識(shí)更新速度，形成適合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理理念，使企業(yè)運(yùn)作日益和規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)則相適應(yīng)。