黃海

摘要：2014年中國國內(nèi)生產(chǎn)總值（GDP）增速已經(jīng)降到7%左右；11月份，全國工業(yè)生產(chǎn)者出廠價格（PPI）同比下降2.7%，環(huán)比下降0.5%； 11月份，全國居民消費價格（CPI）總水平同比上漲1.4%，環(huán)比下降0.2%。全球經(jīng)濟近幾年一直低位徘徊，對置身其中的中國中小電動車企業(yè)更是雪上加霜。他們比不上那些諸如雅迪、新日、艾瑪?shù)拇罄袀?，他們的日子相?dāng)艱難，“跑路者”不乏其人。雖受到經(jīng)濟大環(huán)境及行業(yè)發(fā)展周期的影響，但更主要的原因是其自身的經(jīng)營管理觀念滯后。文章就電動車企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀以及中小電動車企業(yè)如何引進并實施現(xiàn)代企業(yè)成本控制法——目標(biāo)成本法以圖自救作了簡要闡述。

關(guān)鍵詞：目標(biāo)成本管理；中小電動車企業(yè)；成本控制

2014年，已是中國加入WTO的第13個年頭。中國的經(jīng)濟發(fā)展進入了中高速、優(yōu)結(jié)構(gòu)、新動力、多調(diào)整為主要特征的新常態(tài)階段。然而，在個階段中，電動自行車行業(yè)由于其自身發(fā)展的諸多問題，讓在其中的企業(yè)特別中小企業(yè)，苦苦掙扎。究其原因，有企業(yè)的市場開拓能力問題，但面對每年3000萬輛的國內(nèi)市場需求，8000萬輛（含自行車）國外市場需求，更主要的是許多企業(yè)財務(wù)成本管理理念較為落后，以致于企業(yè)沒有利潤而逐步退市。

一、電動車企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

（一）電動自行車產(chǎn)銷狀況不樂觀

2014年電動自行車行業(yè)已經(jīng)沒有旺季。1至8月份，規(guī)模以上企業(yè)電動自行車產(chǎn)量為1795.8萬輛，同比下降了2.5%。而過去行業(yè)一直保持著兩位數(shù)的增長。發(fā)展最高峰的時候增速曾經(jīng)達到了46%。但是，到了2014年7月底，行業(yè)經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)是2.2%，到8月份是2.5%。1至8月份出口總量同比增長29.3%。另外，據(jù)電動自行車專業(yè)委員會的統(tǒng)計，是對部分重點企業(yè)監(jiān)測統(tǒng)計，統(tǒng)計結(jié)果比去年同期下降4.98%。上半年縮減的主要供應(yīng)商出貨量同比下降30%左右。

（二）發(fā)展的環(huán)境和支撐的條件發(fā)生了變化

行業(yè)既面臨著產(chǎn)業(yè)格局的深刻調(diào)整，又面臨產(chǎn)能過剩和市場需求新變化的矛盾凸顯，要素成本的快速上升，同創(chuàng)新能力和電動自行車品牌的影響力不強的問題并存，且行業(yè)集中度不夠高。電動車品牌在2011年時達到2000多個，全社會電動車保有量接近2億輛。城市市場前兩年已經(jīng)出現(xiàn)了飽和端倪，而后出現(xiàn)的電動自行車下沉農(nóng)村的戰(zhàn)略也并不理想。這樣，電動車行業(yè)同業(yè)惡性競爭、產(chǎn)品同質(zhì)化、不斷壓價，行業(yè)毛利率不斷下降，甚至零毛利或負毛利在運作，市場占有率較高的企業(yè)靠占用上下游資金進行資本運作，出借資金收高利貸息或投資于房地產(chǎn)等；占有率較低的企業(yè)只能依靠給別人OEM及借高利貸飲鴆止渴。隨著企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險不斷加劇，行業(yè)洗牌范圍也在不斷加大，相繼不斷出現(xiàn)諸如奧斯、法拉蒂等年產(chǎn)幾十萬輛的電動車企業(yè)一夜之間倒下了，讓行業(yè)人士大跌眼鏡。

（三）電動自行車企業(yè)管理水平普遍較低

電動自行車及其配套行業(yè)從業(yè)人員普遍文化水平不高，生產(chǎn)加工企業(yè)不少是手工作坊式，擺地攤生產(chǎn)。其財務(wù)人員往往是老板娘兼財務(wù)科長、出納。業(yè)內(nèi)還沒有一個主要以電動自行車成車生產(chǎn)企業(yè)上市，就連賬務(wù)也不可能健全。這樣，一方面由于銀行不能從企業(yè)獲得可信的數(shù)據(jù)，沒法貸款給企業(yè)；另一方面，企業(yè)面臨高企的稅務(wù)風(fēng)險，以致于電動車行業(yè)一直列為稅務(wù)重點稽查行業(yè)，天津及無錫錫山就曾召集相關(guān)企業(yè)開會，硬性分派幾萬、幾十萬甚至上百萬的上繳任務(wù)；無錫錫山區(qū)的電動車企業(yè)被稅務(wù)局規(guī)定增值稅稅負率不低于3%、所得稅率不低于1%的硬性繳納指標(biāo)。表面上生產(chǎn)電動車都賺了錢似的，其實企業(yè)主苦不堪言，打碎牙齒往肚里咽。亂像層生的低水平企業(yè)管理，成本控制是老板的嘴，決策是拍腦袋。加之準(zhǔn)入門檻低，低水平重投資，致使經(jīng)營環(huán)境不斷惡化，一個起步至今不過十幾年的行業(yè)迅速進入了生命周期成熟期的后期階段。中小企業(yè)規(guī)模不大，抗風(fēng)險能力較低，但經(jīng)營靈活，改變提升的價值空間大。某經(jīng)營大師說過：“沒有傳統(tǒng)的行業(yè)，只有傳統(tǒng)的思想”。所以，應(yīng)該轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，加強企業(yè)的精細化管理，提高成本控制水平；從傳統(tǒng)的成本管理階段轉(zhuǎn)變至目標(biāo)成本管理階段。

二、目標(biāo)成本管理的概念、發(fā)展及在我國的運用現(xiàn)狀

目標(biāo)成本法起源于日本，現(xiàn)在世界范圍內(nèi)越來越多的公司都在采用這種方法。其原因有三：一是產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重；二是買方市場逐漸成為主導(dǎo)；三是產(chǎn)品生命周期的逐步縮短，留給事后控制及調(diào)整的時間逐漸遞減，成本在早期的設(shè)計階段就已經(jīng)固化。在進入供應(yīng)鏈之前成本就已經(jīng)達到80%左右，后期采購的議價空間只剩20%了。上述三個原因特別適合電動車自行車企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點。2014年下半年對江蘇產(chǎn)電動自行車共抽查215批次，合格率94.9%；抽查蓄電池41批次，合格率為100%；抽查充電器23批次，合格率87%，三種產(chǎn)品合格率都比去年有所提高。從以上數(shù)據(jù)可以看出，電動自行車目前的質(zhì)量水平都已經(jīng)相當(dāng)成熟、接近了。龐大的2億保有量使市場由買方占據(jù)主導(dǎo)。電動車市場上流行的款型大部分配件相同，若不進行精細化設(shè)計及持續(xù)改善將不可能具備成本競爭優(yōu)勢。

目標(biāo)成本是基于某一特定產(chǎn)品的銷售價格，在考慮必要利潤因素后倒推出的產(chǎn)品預(yù)期成本。但倒擠出目標(biāo)成本僅僅是目標(biāo)成本方法的開始。目標(biāo)成本管理過程由價格引導(dǎo)，關(guān)注顧客，以產(chǎn)品和流程設(shè)計為中心，并依賴跨職能團隊。其從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段開始，貫穿產(chǎn)品生命周期始終，將整個價值鏈納入其中。

目標(biāo)成本法中所采用的流程技術(shù)：

1. 市場評估工具。運用調(diào)查、焦點小組、訪談及面向新老及潛在客戶的客評卡等手段評估市場和客戶對計劃推出的產(chǎn)品或服務(wù)的需要。

2. 逆向工程（拆解分析）。獲取并拆解對手的產(chǎn)品，了解其設(shè)計特征、材料、制造過程、屬性、質(zhì)量和成本。它與市場評估工具相結(jié)合，有助于促成目標(biāo)價格的設(shè)定。

3. 行業(yè)和競爭分析。知己知彼，定位公司產(chǎn)品及服務(wù)。

4. 財務(wù)規(guī)劃與分析。從整體到分部等角度審視成本與投資，確定目標(biāo)邊際利潤。

5. 內(nèi)部成本分析。采用作業(yè)管理法（ABM）和作業(yè)成本法（ABC）來確認與專門成本活動的相關(guān)成本。

6. 成本圖表。維護和使用詳細的成本信息數(shù)據(jù)庫，它與內(nèi)部成本分析手段的使用有助于可允許成本和當(dāng)前成本的比較及目標(biāo)成本的確定。

我國企業(yè)在目標(biāo)成本控制中存在的主要問題：

1. 企業(yè)對于隱性成本的控制缺乏力度。企業(yè)通常會把成本管理的重心放在顯性成本和費用上，過分關(guān)注表面上直接發(fā)生的成本費用，例如，材料采購成本的變動、工資福利費、差旅費、業(yè)務(wù)費等，而對于隱藏在內(nèi)部的廠房使用費，自有人員人工費以及折舊費用等不關(guān)注。

2. 企業(yè)的財務(wù)管理人員素質(zhì)有待提高。很多企業(yè)在財務(wù)管理方面的專業(yè)人才匱乏，已有的會計從業(yè)人員的整體素質(zhì)不高，缺乏專業(yè)知識和技能方面的培訓(xùn)，成本管理意識較為淡薄，工作效率不高，這在很大程度上也制約了企業(yè)的成本控制和管理。

3. 缺乏對目標(biāo)成本控制與管理的大環(huán)境。目標(biāo)成本控制通常被認定為是企業(yè)財務(wù)和管理人員的職責(zé)所在，進行有效的成本控制是少數(shù)人的事情，其他部門的人員對于成本控制漠不關(guān)心，整體的環(huán)境缺失。其實成本控制是企業(yè)每個員工的職責(zé)內(nèi)容，應(yīng)該增加員工進行成本控制的積極性和主動性。

三、目標(biāo)成本管理與傳統(tǒng)的定價決策的區(qū)別

1. 成本加成定價法。在確定生產(chǎn)和銷售的相關(guān)成本后，加上合理的回報。它是當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)具有一定程度差異性時使用。但中小電動車企業(yè)研發(fā)與創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)品多是“拿來主義”，這樣就無差異化可談，此方法不適用。

2. 市場基礎(chǔ)定價法。市場上不同生產(chǎn)商提供的產(chǎn)品與服務(wù)幾乎同質(zhì)，不允許公司有高于或低于市價的定價空間。它適用于高度競爭的市場和大宗商品市場，如航空、石油、天然氣、礦石和多種農(nóng)產(chǎn)品。

3. 目標(biāo)成本法。它的基石是成本加成及市場基礎(chǔ)定價法。它的運用過程往往與標(biāo)準(zhǔn)成本法混淆。

在目標(biāo)成本法中，在產(chǎn)品設(shè)計之前事先確定“目標(biāo)成本”，且所確定的目標(biāo)成本“嵌入”到產(chǎn)品設(shè)計、工程及工藝規(guī)劃等流程之中，成為產(chǎn)品設(shè)計、工程優(yōu)化等環(huán)節(jié)的約束條件。標(biāo)準(zhǔn)成本法同樣高度重視產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)的成本效應(yīng)，但并未在產(chǎn)品設(shè)計中事先注入“目標(biāo)成本”理念，而是通過產(chǎn)品的不斷設(shè)計、市場試錯過程一控制產(chǎn)品成本的。

四、開展目標(biāo)成本管理

（一）努力創(chuàng)造成本控制的軟環(huán)境

首先高層管理人員應(yīng)增強成本管理意識，真正理解與重視目標(biāo)成本管理，為公司實施目標(biāo)成本管理創(chuàng)造條件，組建交叉職能團隊。再全員參與，利用頭腦風(fēng)暴法等來解決產(chǎn)品設(shè)計、制造過程中的問題。

（二）目標(biāo)成本法的實施步驟

1.在考慮市場需求和競爭情況的基礎(chǔ)上確立目標(biāo)價格。目標(biāo)價格代表產(chǎn)品或服務(wù)可收取的最高價格，是對潛在客戶愿意支付的價格估計值，反映了企業(yè)對市場競爭的理解。例如，處于破產(chǎn)重整中的“科艾特電動車”，當(dāng)初其在江蘇、山東、河南、河北等地擁有一定的市場占有率及聲譽，年產(chǎn)量高峰時達8萬臺。為何一日陷入倒閉的境地了呢？其失敗原因可堪稱業(yè)內(nèi)經(jīng)營管理的反面教材。當(dāng)初處于行業(yè)外部發(fā)展形勢尚好的2006～2008年，其價格定的脫離市場實際，曲高和寡。加之內(nèi)部管理混亂，管理成本較高，便失去了電動車發(fā)展的大好良機。

2. 確立目標(biāo)邊際利潤。確定一個合理的目標(biāo)邊際利潤，是股東投資回報的要求，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的必要因素。

3. 確定必須實現(xiàn)的可允許成本?？稍试S成本是由市場決定的目標(biāo)價格和由公司管理層設(shè)定的目標(biāo)利潤之差，代表在預(yù)期銷量既定的條件下，公司為達成其利潤目標(biāo)可以承擔(dān)的的最大產(chǎn)品成本。

4. 計算當(dāng)前產(chǎn)品和流程的可能成本。較準(zhǔn)確地計算當(dāng)前同類或類似產(chǎn)品的可能明細項目成本，以供決策作出參考。

5. 確立目標(biāo)成本，即厘清必須要被減掉的成本額。

（1）利用并行工程法組織匯總所有職能部門來自客戶、市場及產(chǎn)品的信息來設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)。

（2）利用供應(yīng)鏈管理法。根據(jù)企業(yè)間價值鏈原理，任何一家企業(yè)在市場競爭中都依賴于其他企業(yè)，并形成產(chǎn)業(yè)族群。在目標(biāo)成本法中，價值鏈上所有成員（包括供應(yīng)商、分銷商、服務(wù)提供商、顧客等）都應(yīng)被納入目標(biāo)成本管理之中。其中，作為價值鏈上游的供應(yīng)鏈，是企業(yè)成本管理的重中之重。合格供應(yīng)商的評定、建檔管理及信息更新非常重要，但更為重要的是加強企業(yè)與供應(yīng)商之間的聯(lián)動，并為供應(yīng)商降低供貨成本提供足夠激勵。持續(xù)穩(wěn)定的供應(yīng)商關(guān)系是WIN-WIN模式，而不是一味地壓價，拖欠貨款，其帶來的惡果是原材料質(zhì)量的下降及企業(yè)付現(xiàn)成本提高。

（3）利用價值工程法來消除當(dāng)前成本與可允許成本之間的差距。區(qū)分增值成本和非增值成本。增值成本是指將資源轉(zhuǎn)化為與客戶要求相一致的產(chǎn)品或服務(wù)的成本。增值的例子諸如設(shè)計、組裝、工具和機器相關(guān)的成本。非增值成本諸如快遞費、返工成本、檢測成本或過時存貨的成本。科艾特電動車在運行中非增值成本達到令人瞠目的地步。其年產(chǎn)幾萬輛的規(guī)模在業(yè)內(nèi)也只能算上小規(guī)模企業(yè)，然而其在制產(chǎn)品達30多款，高峰時達到40款。這么多在制車車型，面對月度平均幾千的銷量，其運行正如大象起舞，首尾不能相顧。加之電動車款型更新?lián)Q代太快，導(dǎo)致大量的呆滯原物料及成品積壓，高峰時其庫存量足夠銷售3個多月。最后的結(jié)果只有成品虧本甩賣，原物料大量報廢。源于庫存一直居高不下，倉庫管理成本相應(yīng)增加?？瓢厝赇N售收入5600萬元，虧損1100萬元，其毛利率只有5.8%。

（4）利用質(zhì)量功能配置法，將客戶對產(chǎn)品或服務(wù)的要求轉(zhuǎn)化成開發(fā)和過程中的每一階段的適當(dāng)技術(shù)要求。適當(dāng)技術(shù)要求，而不是無條件的、不計代價的滿足。在產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)諸如以下問題必須仔細斟酌。

在確定了產(chǎn)品特性的前提下，企業(yè)是否存在“過度設(shè)計”。科艾特電動車不僅產(chǎn)品數(shù)量多，而且經(jīng)常根據(jù)個別很小訂單量的客戶對產(chǎn)品進行設(shè)計變更，有的一款車還有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花繚亂。產(chǎn)品質(zhì)量檢驗標(biāo)準(zhǔn)也相比同行高，不僅無形中提高了整車制造成本，譬如三層包裝紙箱便能夠解決短途成車運輸，沒有必要一定用五層紙箱，9管控制器能夠達到足夠功率要求的，沒必要配12管的；另外還平添相當(dāng)多的原物料退貨、報廢、成品返工，非增值成本相應(yīng)增加了。

新產(chǎn)品所需部件數(shù)量。電動車其只要能滿足其基本騎行功能輔之以適當(dāng)附加就可以了。但科艾特電動車一輛車所配的鎖就能達5把（電源鎖、鞍座鎖、電機鎖、龍頭鎖、套鎖）外加電子報警。騎車人的鑰匙要帶上一大串，甚是累贅。無形中又增加不少成本，可往往是吃力不討好。

新產(chǎn)品擬采用的部件是否能標(biāo)準(zhǔn)化。

在哪里生產(chǎn)這些產(chǎn)品。中國電動自行車的生產(chǎn)布局，以天津生產(chǎn)簡易款、無錫及臺州生產(chǎn)仿摩款較具有成本優(yōu)勢。“科艾特電動車”的產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)中以簡易款為主，卻都在無錫生產(chǎn)，這樣每輛車無形中較天津板塊增加200元左右的成本。

所涉及的產(chǎn)品部件，有多少屬于自制，多少屬于外包？其成本、質(zhì)量如何。

如何保證新產(chǎn)品的最終質(zhì)量。“科艾特電動車”本來就量小，產(chǎn)能不足，還把部分產(chǎn)品批量外包。但外包數(shù)量相對OEM企業(yè)的總體加工量較小，以致于“科艾特”外派質(zhì)檢員，在生產(chǎn)企業(yè)被不屑一顧，所以根本無法保證產(chǎn)品制造質(zhì)量。

在新產(chǎn)品制造過程中，哪些部件或產(chǎn)品可以批次模式生產(chǎn)？只有生產(chǎn)規(guī)?；拍塬@得工人具備學(xué)習(xí)曲線所帶來的人工成本降低。

（5）利用產(chǎn)品生命周期成本法。因價格、質(zhì)量和性能的競爭，產(chǎn)品或服務(wù)的價格將保持穩(wěn)定或隨著時間下降。企業(yè)必須定期重新設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù)以便在降低價格的同時提升價值。

目標(biāo)成本管理是市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，是現(xiàn)代企業(yè)精細化管理的重要環(huán)節(jié)，是中小電動車企業(yè)繼續(xù)生存的救命稻草。隨著中國對現(xiàn)代化企業(yè)管理理念的不斷引入，必將使中國企業(yè)逐步告別粗獷式經(jīng)營，增強自身免疫能力，全力迎接全球一體化大潮的考驗。

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（作者單位：江蘇瑞日車輛科技股份有限公司）