劉志華

摘要：全球化企業(yè)對于遍布在世界各地的分子公司的管理變得越來越困難，國外一些大型的世界型企業(yè)率先推出共享服務(wù)管理模式，將財(cái)務(wù)共享作為突破口，針對性克服企業(yè)擴(kuò)張帶來的一系列問題。我國參與全球化經(jīng)濟(jì)，必然受到這種國際趨勢的影響。目前財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國大型企業(yè)中正在被逐漸使用。文章基于我國企業(yè)所處的特殊國情，主要研究了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在國內(nèi)企業(yè)的運(yùn)用背景、實(shí)施現(xiàn)狀及應(yīng)用過程中體現(xiàn)出來的不足之處，旨在為那些正在實(shí)施或正籌備實(shí)施財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心新管理模式的企業(yè)提供有價(jià)值的參考意見。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心；應(yīng)用背景；實(shí)踐現(xiàn)狀；不足

引 言

在1980年左右，以美國福特汽車公司作為代表的西方大型跨國型企業(yè)為了客服企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大帶來的新問題，創(chuàng)造性地開始采用一種新型的管理模式。這種新的管理模式運(yùn)作機(jī)制是將數(shù)個(gè)分散的經(jīng)營職能集中起來，組建成一個(gè)新的單元，通過對該業(yè)務(wù)單元的專門管理來提高管理效率、最大限度減小分散化經(jīng)營管理的成本，在減小管理成本的同時(shí)，該種新型的管理模式還能夠集中資源改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、獲得更到的顧客忠誠度。截至到2014年12月31日，美國、歐洲等發(fā)達(dá)國家地區(qū)已經(jīng)有百分之九十以上的企業(yè)組織建立了共享服務(wù)中心，1998年國外大型咨詢公司將共享服務(wù)中心管理模式第一次介紹引入到中國企業(yè)。

一、 財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的概念

共享服務(wù)中心模式能夠從企業(yè)財(cái)務(wù)、人力資源管理、采購與銷售、物流管理等角度為企業(yè)經(jīng)營提供服務(wù)。通常，大型集團(tuán)型企業(yè)、跨國公司、金融企業(yè)以及服務(wù)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)由于其固有的特色，比較適宜采用共享服務(wù)中心模式。而財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心是其中的主要一種服務(wù)模式。

所謂財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，是最近幾年才開始被廣泛使用的一種財(cái)務(wù)服務(wù)模式，它以數(shù)據(jù)和流程作為服務(wù)的基礎(chǔ)，是企業(yè)專門為了給各業(yè)務(wù)部門或者企業(yè)集團(tuán)中的分子公司提供財(cái)務(wù)服務(wù)而設(shè)立的。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的顯著特色是在記賬、核算和報(bào)告時(shí)，能夠有效地將不同國家、地點(diǎn)的實(shí)體會計(jì)業(yè)務(wù)結(jié)合起來，這大大地增強(qiáng)了業(yè)務(wù)處理的口徑一致性和可比性。同時(shí)，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，使得企業(yè)減少不必要的資源浪費(fèi)，將有限的資源集中投資到優(yōu)勢業(yè)務(wù)中去，顯著提高資源使用的效率、降低浪費(fèi)、提升產(chǎn)品質(zhì)量，有利于建立牢固的消費(fèi)者品牌忠誠度。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的背景

（一）信息鏈冗余，缺乏有效性

大型的集團(tuán)企業(yè)往往擁有幾十家甚至上百家分子公司，一方面，在日常的經(jīng)營中，這些分子公司往往業(yè)務(wù)流程較長，在向集團(tuán)匯報(bào)時(shí)要層層上報(bào)，使得數(shù)據(jù)的獲得與處理缺乏及時(shí)性；另一方面，由于分子公司間平時(shí)沒有頻繁的業(yè)務(wù)關(guān)系或者其他聯(lián)系，往往都各自使用適合自己的會計(jì)核算方法和計(jì)算原則，不同的核算口徑造成了會計(jì)數(shù)據(jù)之間可比性不足。對于集團(tuán)公司而言，最終獲得的各分子公司的數(shù)據(jù)往往需要進(jìn)行集中匯總處理才顯得有參考價(jià)值，在可比性不足，且信息傳遞缺乏效率的情況下，匯總出來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)將大打折扣。這些本來就存在著不足的數(shù)據(jù)將導(dǎo)致集團(tuán)管理層作出錯(cuò)誤的決策，所以此類管理缺陷亟需得到改善。

（二）管理成本過高

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，分子公司的數(shù)量也越來越多，集團(tuán)為這些新設(shè)立的分支機(jī)構(gòu)配備管理職能的需求就顯得極為迫切，然而這一切都意味著企業(yè)需要越來越多的資金成本、人力成本、物質(zhì)成本來有效支撐規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的管理成本一下子升高到較高水平。關(guān)鍵是，這些投資不一定就能夠收到預(yù)期的效果，隨著整個(gè)集團(tuán)中管理機(jī)構(gòu)的日益龐雜和臃腫，信息的傳達(dá)更加容易失效與失真，上級管理層與下級管理層之間的溝通也會受到很大的阻礙。一些企業(yè)為了削減管理成本，采用了分權(quán)的方法，但是這樣做的結(jié)果往往是各分公司與子公司各自為政，自成一派，完全忽略了集團(tuán)的整體利益，這會從側(cè)面迫使集團(tuán)投入更多的監(jiān)督成本，一樣會造成管理成本的增加。

（三）目前常用模式缺陷日益凸顯

我國目前常用的管理模式為集中管理模式和分散管理模式，或者兩者的結(jié)合，但是這些都有著各自無法克服的缺陷。集中模式下的財(cái)務(wù)服務(wù)中心往往是受到行政指令而建立和運(yùn)營的，其他業(yè)務(wù)單元只能單方面地接受該財(cái)務(wù)服務(wù)中心提供的財(cái)務(wù)服務(wù)，這使得不受到競爭威脅的服務(wù)中心極易產(chǎn)生官僚化的腐敗作風(fēng)，職能機(jī)制將被嚴(yán)重弱化，最終無法保證服務(wù)的有效提供。而對于分散模式下的服務(wù)中心而言，則問題往往處在不斷重復(fù)的單元建設(shè)上，導(dǎo)致資源的浪費(fèi)與服務(wù)效率的低下。

三、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中的實(shí)踐

目前越來越多的跨國公司將投資視野擴(kuò)展到了中國這個(gè)新興的國家，中國龐大的市場消化能力、低廉的勞動(dòng)成本都成為吸引這些國際巨頭落戶中國的重要因素。隨著跨國巨頭而來的不僅僅是更加國際化的經(jīng)營理念和視角，還有從經(jīng)濟(jì)全球一體化角度實(shí)現(xiàn)資源有效配置的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理新理念。如通用電氣、陶氏化學(xué)、摩托羅拉、惠普等等都分別在中國建立了財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。

根據(jù)四大會計(jì)師事務(wù)所最近發(fā)布的調(diào)查報(bào)告顯示，截至2013年12月31日，我國境內(nèi)已設(shè)立有近五百家共享服務(wù)中心，這些共享服務(wù)中心中三分之二以上的共享服務(wù)中心是為中國本土企業(yè)提供服務(wù)，剩下的主要服務(wù)于亞太區(qū)以及全球公司。報(bào)告還顯示，各行業(yè)在使用共享服務(wù)時(shí)體現(xiàn)出了較大的差異性，就目前來看，使用該服務(wù)最為超前的是金融行業(yè)。就國內(nèi)使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的具體企業(yè)名單中，有著大量大家耳熟能詳?shù)钠髽I(yè)，比如于2005年提出“財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的物美和中興，還有2006年開始正式建設(shè)使用”財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心”的萬科、王牌、中國網(wǎng)通和中國電信等等。

四、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心在我國企業(yè)中運(yùn)用的不足

盡管我國企業(yè)正在日益普遍地使用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，但基于我國企業(yè)使用該管理模式尚處于開始階段，對于財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的理念難免會有一些偏差，并且在具體的實(shí)施過程中缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理和人才管理的有效經(jīng)驗(yàn)，所以以下問題的出現(xiàn)在所難免。

（一）操作流程過于復(fù)雜

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的成立是為了服務(wù)全球范圍內(nèi)的集團(tuán)內(nèi)分子公司，必然涉及數(shù)量驚人的業(yè)務(wù)流程，繁雜的操作模式會大大影響服務(wù)中心提供服務(wù)的效率。除了數(shù)量上的流程繁雜，還有權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致的矛盾激化。隨著財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的建立，公司需要調(diào)整原有的運(yùn)作模式，這往往意味著原來由公司各部門自主操作與管理的業(yè)務(wù)，現(xiàn)在都改由財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心一個(gè)業(yè)務(wù)單元來接手完成，這就容易引起公司各部門與服務(wù)中心之間的權(quán)責(zé)混亂，在出現(xiàn)問題的時(shí)候或者是需要做出決策的時(shí)候激化矛盾，企業(yè)管理效率低下。

（二）遠(yuǎn)程溝通效率低下

企業(yè)運(yùn)營涉及到計(jì)劃環(huán)節(jié)、采購環(huán)節(jié)、生產(chǎn)環(huán)節(jié)、銷售環(huán)節(jié)等等眾多環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)工作需要將各個(gè)方面的信息都匯總到一起，加上遠(yuǎn)程服務(wù)的業(yè)務(wù)部門都是分散在不同地區(qū)的，如此多的信息溝通，遠(yuǎn)程集中式的服務(wù)模式必然不能夠達(dá)到面對面溝通的高效。不排除信息技術(shù)的不穩(wěn)定會引發(fā)數(shù)據(jù)丟失或紊亂的現(xiàn)象，直接導(dǎo)致企業(yè)措失良機(jī)。

（三）財(cái)務(wù)工作缺失核心

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將本來由各業(yè)務(wù)部門自主完成的大量重復(fù)性財(cái)務(wù)工作集中到了一個(gè)業(yè)務(wù)部門進(jìn)行處理，解決了部門與部門之間職能重復(fù)構(gòu)建的問題，但是由于服務(wù)中心的人員并不在具體的業(yè)務(wù)部門內(nèi)部，無法及時(shí)獲取經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)情況，也不能夠設(shè)身置地考慮財(cái)務(wù)處理中需要結(jié)合的實(shí)際因素，所以所得到的財(cái)務(wù)處理結(jié)果并不一定都是準(zhǔn)確的，甚至可能存在著較大的紕漏。

結(jié) 論

從以上的分析可以看出，為了降低管理成本提高管理效率，目前國內(nèi)越來越多的企業(yè)開始采用財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式，在自身規(guī)模不斷擴(kuò)大的同時(shí)來保證企業(yè)管理的綜合高效，也確實(shí)獲得了一定的成效。但是在具體的實(shí)施構(gòu)成中，企業(yè)必須意識到每一種方法必然不都是十全十美的，企業(yè)在運(yùn)用的過程中，要實(shí)時(shí)跟進(jìn)，盡快發(fā)現(xiàn)新的管理模式與企業(yè)的沖突點(diǎn)，并及時(shí)修正與改進(jìn)，避免財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心操作流程復(fù)雜、遠(yuǎn)程溝通效率低下、財(cái)務(wù)核心價(jià)值損失的情況出現(xiàn)，嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的利益。

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（作者單位：中鐵十五局集團(tuán)有限公司）