歐陽秀金

摘要：近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大（如業(yè)務(wù)多元化、經(jīng)營跨地域、管理層次和人員增多），企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展存在多元化，跨地域經(jīng)營，在組織架構(gòu)上存在多層級(jí)的，在管理上逐步形成“總部—事業(yè)部（專業(yè)分公司）—分子公司”的集團(tuán)型管理架構(gòu)的集團(tuán)企業(yè)。文章以集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控建設(shè)問題進(jìn)行探討，重點(diǎn)闡述了集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的建設(shè)價(jià)值、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控建設(shè)內(nèi)容、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控存在問題及集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控改進(jìn)建議等內(nèi)容。

關(guān)鍵詞：集團(tuán)企業(yè)；財(cái)務(wù)管控；建設(shè)；價(jià)值

在全球一體化的信息時(shí)代，隨著中國企業(yè)規(guī)模的橫向擴(kuò)張和企業(yè)管理半徑的縱深擴(kuò)大，多元化、跨地域、跨國經(jīng)營成為集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，集團(tuán)型企業(yè)面臨著如何順應(yīng)國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展的經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，在競爭中取得優(yōu)勢地位，如何在競爭中獲勝，仍舊需要進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，提供性能超過對(duì)手的產(chǎn)品與服務(wù)，進(jìn)行管理與商業(yè)模式創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)向市場要利潤的思維模式，改向管理要利潤向信息化要利潤的思維模式。企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新，管理與商業(yè)模式的創(chuàng)新，信息化作為重要的支撐與保障手段也是不可或缺的，越來越多的集團(tuán)企業(yè)要求管控體系的建立必須以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控為核心。

一、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控建設(shè)的價(jià)值

集團(tuán)企業(yè)通過財(cái)務(wù)管控平臺(tái)的建立，財(cái)務(wù)管理的職能定位發(fā)生轉(zhuǎn)變，由記錄、統(tǒng)計(jì)的事務(wù)性工作向管理及戰(zhàn)略性工作轉(zhuǎn)變。集團(tuán)的管理中心可充分發(fā)揮其計(jì)劃、預(yù)測、預(yù)算、監(jiān)督、控制、分配的職能，處理和協(xié)調(diào)好各利益相關(guān)方的關(guān)系，以集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為引領(lǐng)、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略為保障，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)管理流程可根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展處理好財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略的協(xié)同關(guān)系，提高集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略決策的正確性、經(jīng)營決策的準(zhǔn)確性、預(yù)算控制的合理性和業(yè)務(wù)管理的一致性。集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的建設(shè)價(jià)值主要體現(xiàn)如下：

1. 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策、集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理、集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理等的“統(tǒng)一化”執(zhí)行監(jiān)控平臺(tái)。此建設(shè)價(jià)值體現(xiàn)為將全集團(tuán)所有業(yè)務(wù)集中在相同的財(cái)務(wù)處理信息化平臺(tái)上，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)統(tǒng)一的控制參數(shù)、控制規(guī)則等設(shè)置，實(shí)現(xiàn)對(duì)成員單位的會(huì)計(jì)核算政策會(huì)計(jì)科目進(jìn)行統(tǒng)一和管控，真正實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的全集團(tuán)的會(huì)計(jì)執(zhí)行落地政策，加強(qiáng)了集團(tuán)財(cái)務(wù)管控能力。

2. 實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)處理自動(dòng)化效率機(jī)制，提高管理效率。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了流程的自動(dòng)化處理，如實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)單據(jù)到財(cái)務(wù)憑證的同步共享，集團(tuán)內(nèi)部交易各種單據(jù)實(shí)現(xiàn)協(xié)同、進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部交易財(cái)務(wù)處理憑證的協(xié)同，保障了集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的自動(dòng)化效率機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部交易的快速對(duì)賬，實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)追溯。

3. 加強(qiáng)了集團(tuán)對(duì)分子公司風(fēng)險(xiǎn)管控能力。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)，可實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)過程追溯，從而有效的進(jìn)行了業(yè)務(wù)監(jiān)督和控制，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控統(tǒng)一制度政策的貫徹執(zhí)行，財(cái)務(wù)信息更全面、更準(zhǔn)確，最大限度地控制了異常業(yè)務(wù)發(fā)生，堵塞了分子公司財(cái)務(wù)管理漏洞，降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步提升了集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力與水平。

4. 實(shí)現(xiàn)多角度報(bào)表分析和權(quán)限控制模式下的報(bào)送管理。通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)，可快速、準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)出具集團(tuán)各種財(cái)務(wù)報(bào)告，給集團(tuán)經(jīng)營決策分析與績效考核提供了更科學(xué)的依據(jù)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)企業(yè)多準(zhǔn)則要求下的核算及報(bào)告，滿足了集團(tuán)企業(yè)內(nèi)外部報(bào)告分離管理要求。

二、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控建設(shè)的主要內(nèi)容

隨著中國企業(yè)規(guī)模的壯大和涉及業(yè)務(wù)領(lǐng)或的不斷擴(kuò)張，跨地域經(jīng)營、跨國經(jīng)營成為大部分集協(xié)和企業(yè)發(fā)展的必然趨勢，越來越多的集團(tuán)企業(yè)要求管控體系的建立必須以集團(tuán)財(cái)務(wù)管控為核心。集團(tuán)財(cái)務(wù)管控包括集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理、集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、財(cái)務(wù)核算、資金管理、預(yù)算管理等方面，是指集團(tuán)總部以及下屬各分子公司如何建設(shè)集團(tuán)內(nèi)部控制管理業(yè)務(wù)平臺(tái)、如何建設(shè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理業(yè)務(wù)平臺(tái)、如何規(guī)范、統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)流程、資金結(jié)算業(yè)務(wù)流程，預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程等財(cái)務(wù)方面上的集中管控。

1. 集團(tuán)企業(yè)管理層和內(nèi)部控制職能部門可根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，結(jié)合分子公司業(yè)務(wù)現(xiàn)狀及集團(tuán)業(yè)務(wù)流程，梳理集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、控制點(diǎn)，梳理集團(tuán)內(nèi)部控制制度和控制文檔的管理與維護(hù)，結(jié)合集團(tuán)現(xiàn)有管理狀況及信息化管理手段建立集團(tuán)的內(nèi)部控制信息體系平臺(tái)，建成集團(tuán)級(jí)的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。

2. 集團(tuán)企業(yè)總部、下屬分子公司、基層單位和部門等多級(jí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)應(yīng)統(tǒng)一處理內(nèi)外部業(yè)務(wù)的管理，并在管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控。通過多級(jí)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)信息的搜集、統(tǒng)一財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、統(tǒng)一關(guān)聯(lián)關(guān)系、統(tǒng)一評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)與模型，建立集團(tuán)級(jí)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理平臺(tái)。將IT自動(dòng)監(jiān)控技術(shù)和傳統(tǒng)人工管理結(jié)合，將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理與財(cái)務(wù)內(nèi)部控制管理結(jié)合，降低集團(tuán)管理漏洞，降低集團(tuán)意外事件，降低集團(tuán)管理層本，提高集團(tuán)管理效率真。

3. 集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中核算管理要求集團(tuán)本部及下屬分子公司需要在共同的信息化平臺(tái)上進(jìn)行，在這個(gè)平臺(tái)中，可以進(jìn)行全集團(tuán)的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)核算、建立集團(tuán)級(jí)的財(cái)務(wù)賬套，改變傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)分散式管理，借助創(chuàng)新的信息化技術(shù)，建立集團(tuán)級(jí)的會(huì)計(jì)核算體系平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)級(jí)的財(cái)務(wù)集中管控。

4. 集團(tuán)管理層需要長期關(guān)注集團(tuán)整體資金流的平衡情況、穩(wěn)定情況，與集團(tuán)業(yè)務(wù)、下屬分子公司業(yè)務(wù)經(jīng)營需求的資金匹配情況，同時(shí)還需要實(shí)時(shí)、有效的掌握資金管理數(shù)據(jù)?；诩瘓F(tuán)管理層的需要，集團(tuán)企業(yè)借助創(chuàng)新的IT技術(shù)和創(chuàng)新的資金管理手段，建立集團(tuán)級(jí)的資金管理機(jī)構(gòu)，進(jìn)行資金集中管理，建立集團(tuán)資金管理體系平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上統(tǒng)一資金調(diào)度與歸集，統(tǒng)一集團(tuán)對(duì)內(nèi)和對(duì)外的信貸管理，統(tǒng)一資金結(jié)算業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定，合理配置資金，實(shí)時(shí)掌握集團(tuán)資金的流量、流向、頭寸等，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)及下屬分子公司良性的、高效的資金循環(huán)體系，加快集團(tuán)資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用率。

5. 預(yù)算管理是集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的重要管理手段之一，集團(tuán)企業(yè)需建立集團(tuán)全面預(yù)算體系平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，集團(tuán)本部及下屬分子公司按照集團(tuán)戰(zhàn)略要求進(jìn)行預(yù)算編制，編制后進(jìn)行上傳、提交審核和批復(fù)，結(jié)合集團(tuán)資金計(jì)劃情況進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和控制，必要時(shí)進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，在預(yù)算執(zhí)行的基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算分析和預(yù)算考核，形成集團(tuán)預(yù)算管理循環(huán)。

三、集團(tuán)企業(yè)目前財(cái)務(wù)管控建設(shè)中面臨的問題

集團(tuán)企業(yè)總部財(cái)務(wù)管理手段與集團(tuán)財(cái)務(wù)管理發(fā)展趨勢差距越來越明顯，集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控建設(shè)中面臨的問題越來越突出。

1. 沒有統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算處理平臺(tái)。會(huì)計(jì)核心算是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控很基礎(chǔ)的部分，集團(tuán)公司及下屬各分子公司在不同的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)處理業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)政策無法真正落實(shí)。因?yàn)樗麄兏髯栽诓煌瑫?huì)計(jì)核算平臺(tái)設(shè)立了不同賬套參數(shù)，這些賬套參數(shù)的規(guī)則不統(tǒng)一。

2. 內(nèi)部交易業(yè)務(wù)無法自動(dòng)協(xié)同。內(nèi)部交易業(yè)務(wù)是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)集中管控集團(tuán)對(duì)賬中的基礎(chǔ)內(nèi)部業(yè)務(wù)。集團(tuán)分子公司之間經(jīng)常發(fā)生的交易，如相互提供勞務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品、無形資產(chǎn)、資金等內(nèi)部交易，這些交易數(shù)據(jù)因沒有統(tǒng)一規(guī)則，不能一一對(duì)應(yīng)，業(yè)務(wù)無法協(xié)同，所有內(nèi)部交易業(yè)務(wù)只能手工對(duì)賬，無論從數(shù)據(jù)上還工作效率上都不能自動(dòng)協(xié)同。

3. 無法自動(dòng)生成多賬簿，無法滿足集團(tuán)企業(yè)多報(bào)告的管理要求。集團(tuán)企業(yè)大部分都是快速多元化發(fā)展的，存在海內(nèi)外分別上市的企業(yè)，所以需要遵循不同地方上市的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則與制度進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，因多元化發(fā)展存在行業(yè)上的差異，需要用不同的科目體系進(jìn)行核算，因業(yè)務(wù)發(fā)生所在地域的不同，會(huì)計(jì)核算幣種也不相同，但集團(tuán)企業(yè)對(duì)外報(bào)告與對(duì)內(nèi)管理有不同的管理需要，同一信息需要服務(wù)于不同的會(huì)計(jì)制度，多報(bào)告，多賬簿都不能自動(dòng)生成，往往是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控管理上的瓶頸。

4. 費(fèi)用管控失衡。費(fèi)用預(yù)算數(shù)據(jù)與實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù)差異明顯，各子公司費(fèi)用實(shí)際發(fā)生情況不盡相同，集團(tuán)對(duì)相關(guān)發(fā)生單據(jù)審批時(shí)對(duì)于和單據(jù)相關(guān)的費(fèi)用和其他業(yè)務(wù)在認(rèn)識(shí)上缺乏全局觀，導(dǎo)致審批時(shí)無法及時(shí)得到有效的數(shù)據(jù)支撐。另一方面，費(fèi)用報(bào)銷存在周期過長，地域分布廣的集團(tuán)企業(yè)，費(fèi)用單據(jù)傳遞環(huán)節(jié)中存在單據(jù)丟失和遺漏，如果報(bào)銷審批主管出差，延長了預(yù)算和報(bào)銷的審批周期，資金支付嚴(yán)重滯后于業(yè)務(wù)發(fā)生，導(dǎo)致集團(tuán)在費(fèi)用預(yù)算和費(fèi)用報(bào)銷上管理失衡。

5. 集團(tuán)財(cái)務(wù)管控信息滯后，不能實(shí)時(shí)反映和監(jiān)督業(yè)務(wù)。分子公司因沒有統(tǒng)一財(cái)務(wù)管控平臺(tái)，只是傳統(tǒng)地編制財(cái)務(wù)報(bào)表，然后層層匯總上報(bào)，最后由集團(tuán)機(jī)構(gòu)對(duì)匯總報(bào)表進(jìn)行分析，根據(jù)分析結(jié)果做出決策，這種傳統(tǒng)匯報(bào)分析機(jī)制必然導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息滯后，無法準(zhǔn)確及時(shí)地反應(yīng)經(jīng)營業(yè)務(wù)各方面的動(dòng)態(tài)信息，無法實(shí)時(shí)監(jiān)控經(jīng)營成本和資金流向，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控層對(duì)市場反應(yīng)的靈活性和財(cái)務(wù)效率大大降低。

四、集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控建設(shè)改進(jìn)建議

財(cái)務(wù)集中管控表現(xiàn)為建設(shè)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算平臺(tái)，在平臺(tái)中，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算制度，統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告口徑，統(tǒng)一會(huì)計(jì)人員管理等。結(jié)合集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控建設(shè)存在的問題，改進(jìn)建議如下：

1. 搭建集團(tuán)統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算信息化平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上統(tǒng)一規(guī)范會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)檔案信息，統(tǒng)一會(huì)計(jì)核算政策，統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目體系，通過這個(gè)平臺(tái)，進(jìn)行大量的規(guī)則參數(shù)設(shè)置，集團(tuán)將所有企業(yè)集中在一個(gè)平臺(tái)上，統(tǒng)一成員單位的會(huì)計(jì)核算政策，統(tǒng)一財(cái)務(wù)人員管理，統(tǒng)一一級(jí)或二級(jí)會(huì)計(jì)科目，各成員單位僅能按照總部已統(tǒng)一的會(huì)計(jì)核算政策與制度要求進(jìn)行財(cái)務(wù)核算。

2. 搭建集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)統(tǒng)一的協(xié)同規(guī)則體系，從效率上根本解決內(nèi)部交易業(yè)務(wù)對(duì)賬難的問題，可提升集團(tuán)的協(xié)同業(yè)務(wù)管控。根據(jù)內(nèi)部各成員單位之間的科目對(duì)應(yīng)關(guān)系，提供由一家公司憑證作為發(fā)起方自動(dòng)形成另一家公司憑證的協(xié)同憑證，這樣即保證了集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的準(zhǔn)確核算，又實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部交易業(yè)務(wù)的可追溯性。

3. 搭建多報(bào)告主體的會(huì)計(jì)核算賬簿體系。搭建不同管理要求的報(bào)告體系，提高編報(bào)效率，利用各類報(bào)表數(shù)據(jù)為管理決策提供支持。搭建從基層直到總部的集中報(bào)告體系，從而實(shí)現(xiàn)最低層數(shù)據(jù)的直接采集，自動(dòng)匯總，信息數(shù)據(jù)不需經(jīng)過中間層加工處理，保征信息的及時(shí)性、準(zhǔn)確性及完整性。

4. 搭建統(tǒng)一的費(fèi)用報(bào)銷業(yè)務(wù)處理平臺(tái)，即全集團(tuán)費(fèi)用集中控制平臺(tái)，進(jìn)行全員報(bào)銷管理。在這個(gè)平臺(tái)中，審批過程不再需要報(bào)銷人員往返各部門審批者之間，平臺(tái)可通過郵件審批提醒，同時(shí)，平臺(tái)通過權(quán)限控制提供不同級(jí)別審批記錄的查詢，可嚴(yán)格把關(guān)費(fèi)用預(yù)算與費(fèi)用報(bào)銷數(shù)據(jù)的差異，加強(qiáng)了費(fèi)用預(yù)算與費(fèi)用報(bào)銷的透明度。在費(fèi)用管控中，要求集團(tuán)統(tǒng)一制定費(fèi)用核算內(nèi)容，費(fèi)用核算分類，在報(bào)銷業(yè)務(wù)處理平臺(tái)中，規(guī)范費(fèi)用的預(yù)算編制、借款申請(qǐng)、費(fèi)用報(bào)銷流程、費(fèi)用集中控制，分析費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行的差異，分析差異產(chǎn)生的原因，并定期監(jiān)督檢查，調(diào)節(jié)費(fèi)用管控的平衡。

5. 搭建實(shí)時(shí)反映和監(jiān)督業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)。在這個(gè)平臺(tái)上，要求各分子公司業(yè)務(wù)部門一旦發(fā)生經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，如銷售業(yè)務(wù)，這筆銷售業(yè)務(wù)就需要同步到集團(tuán)財(cái)務(wù)管控部門，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心能與業(yè)務(wù)發(fā)生的時(shí)間上實(shí)現(xiàn)同步，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同工作。在這個(gè)平臺(tái)上要求各分子公司在財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)同步的基礎(chǔ)上自動(dòng)生成財(cái)務(wù)報(bào)表，自動(dòng)匯總上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部門，實(shí)時(shí)提供匯總報(bào)表并實(shí)時(shí)分析并監(jiān)督。

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[4]曾雪云，袁其明，楊亞.三峽集團(tuán)財(cái)務(wù)集中管理體系的建設(shè)與應(yīng)用[J].財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)（理財(cái)版），2011（01）.

[5]陳曉紅.集團(tuán)管控模式下財(cái)務(wù)信息化建設(shè)[J].冶金財(cái)會(huì)，2013（01）.

（作者單位：用友網(wǎng)絡(luò)科技股份有限公司廈門分公司）