李惠芬

摘 要：企業(yè)處在發(fā)展轉(zhuǎn)型時期，績效管理工作關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展，效益的提升，績效管理工作要完善評價體系，做好經(jīng)營業(yè)績考核辦法修訂;完善公司員工激勵機制;拓寬發(fā)展通道，探索專業(yè)技術(shù)骨干人才評價體系;加強人力資源開發(fā);得到員工的大力支持。

關(guān)鍵詞：績效考核;管理;激勵;工資制度

2015年是公司改革之年，發(fā)展之年，攻堅之年。按照國資委明確要求，將企業(yè)各項業(yè)績指標(biāo)與企業(yè)考核等級以及工資總額掛鉤，企業(yè)工資總額增幅不得超過效益增幅，效益下降的企業(yè)工資總額必須下降。這向公司人力資源管理工作提出了新的要求，做好改革轉(zhuǎn)型時期績效考核工作壓力也隨之增加。鑒于目前公司員工工資收入水平整體偏低的現(xiàn)狀，如何做好績效考核工作以適應(yīng)企業(yè)改革和發(fā)展的需要，更是值得思考。

1 人力資源現(xiàn)狀

截至2015年二季度，合同制員工占用工總量的79.3%，派遣制員工占用工總量的20.7%。合同制員工中，在崗員工占全部員工的99.7%，不在崗員工占全部員工總量的0.3%，女員工占在崗員工的42.5%。

企業(yè)各類人員中，綜合類、市場類、技術(shù)類、經(jīng)理類、其他類，分別占在崗員工總數(shù)的9.4%、43.7%、31.3%、13.3%、2.3%。員工本科、大專、中專、高中（含技校）、初中及以下學(xué)歷占比分別為36.4%、30.8%、14.4%、10.0%、8.5%。在崗員工具有專業(yè)技術(shù)職稱占在崗員工的73.2%，其中高級職稱、中級職稱、助理級職稱、員級職稱，分別占專業(yè)技術(shù)人員的9.3%、40.7%、45.6%、4.4%。

2 績效考核中存在的問題

2.1 員工激勵機制不夠完善，對現(xiàn)行薪酬分配制度的認(rèn)可度不高

目前，公司實施以崗位工資為主，績效工資為輔的薪酬管理體系。與之前崗位技能工資制度相比，員工基本工資占比由2012年的49.5%提高到2014年的58.5%，提高了9個百分點。但員工整體收入水平不高，且生產(chǎn)崗位員工認(rèn)為崗位工資等級設(shè)置低，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)與管理人員相差較大，又沒有其他的激勵方式來承認(rèn)員工的工作成就和貢獻(xiàn)大小，激勵手段單一，不能滿足各種層次員工的需要，削弱了工資分配的激勵作用。

2.2 績效考核體系還不健全，績效考核流于形式

公司績效考核體系是自上而下的三級考核體系，主要包括各省分對基層單位的經(jīng)營業(yè)績考核辦法，基層單位對區(qū)域經(jīng)營部及班組考核辦法，區(qū)域經(jīng)營部、班組對員工考核辦法，省分機關(guān)績效考核辦法、運維安全及服務(wù)等相關(guān)配套考核辦法。但績效考核在衡量人員招聘結(jié)果、人員調(diào)配、晉升、員工培訓(xùn)方面的作用不明顯;考核指標(biāo)和目標(biāo)值設(shè)定還不是很科學(xué)，有些崗位的績效考核指標(biāo)無法量化;沒有建立績效輔導(dǎo)、績效改進(jìn)機制。說到績效考核，大家往往認(rèn)為是人力資源部門的事情，只要工資不少拿就行，考核工作在一定的時候流于形式，走過程，分配激勵效果無法實現(xiàn)。

2.3 考核工資分配上存在著平均主義

公司總體工資收入水平低，有效拉開薪酬分配差距的難度很大，員工工資增速普遍低于地方平均工資增速。隨著物價上漲，員工普遍希望提高薪酬待遇，盡管工資總額每年較上一年度都有一定的增幅，但員工扣除繳納的各項社會保險后，往往感覺不到工資的增長。績效考核分配上為了平衡大多數(shù)員工的收入，存在著平均主義“大鍋飯”現(xiàn)象，對關(guān)鍵性崗位與核心人才激勵不足。

2.4 經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果不理想，給考核工作帶來難度

公司在集團的經(jīng)營業(yè)績考核得分低于100分，按照年度考核掛鉤30%工資總額的確定，將會被扣減清算工資總額?！扒蓩D難為無米之炊”，沒有工資總額，勢必給績效考核工作帶來困難，員工收入水平較上一年度下降，不利于員工隊伍的穩(wěn)定。

3 對轉(zhuǎn)型時期績效考核工作的幾點建議

績效考核是一柄“雙刃劍”，用得好，能最大限度地激發(fā)員工的熱情，挖掘員工的潛力，提高企業(yè)效益;反之，則會挫傷員工的積極性，給企業(yè)發(fā)展帶來消極影響。

3.1 適應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展需要，調(diào)整績效考核戰(zhàn)略

針對公司的業(yè)務(wù)定位及發(fā)展戰(zhàn)略，績效考核要圍繞轉(zhuǎn)型進(jìn)行調(diào)整，激發(fā)營銷、裝維、建設(shè)人員的潛能和發(fā)展活力，力爭打造成為上市公司的客戶服務(wù)主渠道。要堅持效益經(jīng)營原則，提升穩(wěn)定盈利能力;要堅持核心產(chǎn)品培育原則，提升經(jīng)營創(chuàng)收能力;要堅持降低成本原則，提升內(nèi)部管控能力;要堅持員工提素原則，提升可持續(xù)發(fā)展能力。考核指標(biāo)設(shè)置寧簡勿繁、寧少勿多。抓住每個被考核單位的考核重點，盡量取消、合并一些考核指標(biāo)，制定出一個精煉、簡約又能牢牢抓住關(guān)鍵的指標(biāo)體系。完善公司績效考核體系，改進(jìn)績效管理的方法和手段，拓展績效考核結(jié)果應(yīng)用，強化績效管理的全過程控制，重視對員工的績效輔導(dǎo)，完善績效溝通與反饋等環(huán)節(jié)管理制度。優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計，強化績效考核結(jié)果在員工晉升、薪酬回報、教育培訓(xùn)、員工發(fā)展等方面的應(yīng)用。

3.2 完善績效考核體系，健全績效考核制度

績效考核是工資發(fā)放的重要依據(jù)，要結(jié)合公司整體定位和經(jīng)營重心的變化，將經(jīng)營指標(biāo)、利潤總額完成情況、TD固話業(yè)務(wù)發(fā)展、協(xié)同收入、客戶服務(wù)質(zhì)量、運維安全等方面進(jìn)行掛鉤考核。同時按照崗位規(guī)范和要求，制定管理崗位、營銷崗位、運維崗位和綜合崗位的細(xì)化、量化的績效考核辦法，并認(rèn)真考核兌現(xiàn)，使每個員工的工資與實際貢獻(xiàn)真正掛鉤。

第一，進(jìn)行科學(xué)的工作分析。對各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，對每個崗位完成的工作進(jìn)行“量化”，要求完成一定的工作量對崗位說明書進(jìn)行及時調(diào)整細(xì)化， 對員工的崗位進(jìn)行有效的分析，為有效考核打下基礎(chǔ)。

第二，建立目標(biāo)體系。將員工的個人目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來，把員工的工作引入到為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)上來，最終達(dá)到“員工個人績效提升與成長”與“組織績效提升”的有機統(tǒng)一。

第三，借鑒新的科學(xué)考核方法，設(shè)置合理的考核KPI，如作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM、平衡計分卡BSC 、360度考核等方法，以此來提升考核的科學(xué)性與有效性。第四，考核周期系統(tǒng)化。要將平時考核與月度、季度、年度考核有機結(jié)合起來。將考核結(jié)果應(yīng)用到對員工工作的引導(dǎo)、激勵、晉升、督促上來，切實發(fā)揮績效考核的效果，有效地提高員工工作能力與發(fā)展?jié)撃堋?/p>

3.3 研究落實公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法，提高經(jīng)營效果

根據(jù)一季度經(jīng)營業(yè)績考核得分情況，公司在債權(quán)占收比、債權(quán)占收比貢獻(xiàn)度、主營業(yè)務(wù)同比收入增長率、主營業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率、其他業(yè)務(wù)收入貢獻(xiàn)率、TD用戶保有率等項考核指標(biāo)低于集團公司平均得分水平。要將經(jīng)營業(yè)績考核與薪酬分配體系結(jié)合起來，關(guān)注集團公司對省分公司經(jīng)營業(yè)績考核辦法的考核結(jié)果，研究各項考核指標(biāo)，效益經(jīng)營，提高省分公司經(jīng)營業(yè)績各項考核指標(biāo)得分，提升經(jīng)營業(yè)績考核結(jié)果，確保增加工資結(jié)算額度，提高績效考核的實效性?？冃Э己司鸵剝?yōu)罰劣，獎勤罰懶，充分調(diào)動員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

3.4 不斷完善公司員工激勵機制

管理的深入是激勵。針對目前工資考核政策進(jìn)行滿意度調(diào)查，提高員工對薪酬管理制度的認(rèn)可，了解員工在工資考核管理方面的想法，結(jié)合公司經(jīng)營實際及目前工資總額情況，適當(dāng)調(diào)整薪酬的激勵機制。根據(jù)激勵理論中的期望理論，當(dāng)員工認(rèn)為努力會帶來良好的績效評價從而帶來更多的收入時，就會受激勵的驅(qū)使而付出更大的努力。同時公平理論又告訴我們，激勵不僅受到絕對公平的影響，還受到相對公平的影響。因此，為使薪酬對員工激勵水平最大化，員工應(yīng)該了解組織是如何定義和評估績效的，了解與不同績效水平相聯(lián)系的報酬水平，在公司內(nèi)部建立起公平競爭的良好氛圍。激勵手段多樣化，提高員工對企業(yè)的歸屬感、成就感及駕馭工作自我完善感。

3.5 拓寬發(fā)展通道，探索專業(yè)技術(shù)骨干人才評價體系

打通專業(yè)技術(shù)人才職業(yè)發(fā)展通道，充分調(diào)動專業(yè)技術(shù)人才的積極性，在公司經(jīng)營發(fā)展過程中最大限度發(fā)揮作用，留住人才、吸引人才、用好人才，建立分公司專家隊伍，同時依據(jù)專家的角色定位和綜合能力要求分為三個等級（資深專家、高級專家、技術(shù)骨干），對專家隊伍給予一定的津貼補助，并享有專有福利，增強專業(yè)技術(shù)人才的創(chuàng)新意識和競爭意識，營造優(yōu)秀專業(yè)人才脫穎而出的良好環(huán)境。

3.6 加強人力資源培訓(xùn)與開發(fā)

將員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃管理與企業(yè)的發(fā)展結(jié)合，把對員工的培訓(xùn)開發(fā)、專業(yè)技術(shù)職稱、技能鑒定結(jié)果與薪酬管理與晉升相結(jié)合起來。培訓(xùn)工作以機關(guān)管理人員、區(qū)域經(jīng)營部經(jīng)理、基層維護人員、營銷人員和新入職人員為重點，堅持集中培訓(xùn)與個人自學(xué)相結(jié)合、理論學(xué)習(xí)與實踐鍛煉相結(jié)合、學(xué)習(xí)效果與獎懲使用相結(jié)合的原則，分層次、分類別、分步驟地開展。公司要大力加強專業(yè)技術(shù)人才的培養(yǎng)，加大市場營銷人員營銷理念與策略的培訓(xùn)與提升，加快職業(yè)技能鑒定步伐，促進(jìn)員工綜合素質(zhì)的不斷提升，使員工的薪酬與其能力和業(yè)績真正掛鉤。

3.7 發(fā)揚主人翁精神，理解、支持改革

轉(zhuǎn)變發(fā)展工作方式是改革發(fā)展的必由之路。全體干部員工要真正理解改革、支持改革、參與改革。工作標(biāo)準(zhǔn)要高，執(zhí)行制度要嚴(yán)，工作過程要細(xì)，工作作風(fēng)要實，工作狀態(tài)要快。員工對企業(yè)改革要從思想上認(rèn)同，行動上支持，發(fā)揚主人翁精神，以飽滿的工作熱情投入本職工作，發(fā)揮主觀能動性，提升企業(yè)效益，創(chuàng)造企業(yè)價值。

完善績效考核，是企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)和核心內(nèi)容，是企業(yè)吸引、培養(yǎng)、保持高素質(zhì)員工隊伍重要手段。隨著公轉(zhuǎn)型改革的深入，為了迎接挑戰(zhàn)，我們要以完善績效考核為抓手，借鑒學(xué)習(xí)人力資源的管理經(jīng)驗，提高人力資源管理水平，使得事得其人，人盡其才，努力實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同愿景。

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