袁敏

摘 要：醫(yī)院全面預(yù)算管理是醫(yī)院管理的重要工具，對全面預(yù)算管理過程中遇到的問題進(jìn)行分析，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行有效應(yīng)對，出臺行之有效的對策，對醫(yī)院運行與發(fā)展具有重要意義。

關(guān)鍵詞：醫(yī)院;全面預(yù)算管理;問題;對策

隨著我國醫(yī)療衛(wèi)生改革的不斷深入和醫(yī)院管理意識的逐步增強，全面預(yù)算管理作為一個有效的管理工具日益受到重視。作為管理體系中最復(fù)雜的管理組織之一，醫(yī)院的預(yù)算管理目前還處于初級階段，需要充分認(rèn)識新形勢下預(yù)算管理的特點并積極探索預(yù)算管理中存在的問題及對策，不斷促進(jìn)醫(yī)院管理工作的發(fā)展。

1 醫(yī)院全面預(yù)算管理中存在的問題

1.1 預(yù)算編制與醫(yī)院發(fā)展規(guī)劃相脫節(jié)，沒有做到對整體規(guī)劃進(jìn)行細(xì)化和分解，沒有科學(xué)的規(guī)劃和輕重緩急的排序，隨意性大。預(yù)算編制方法單一，不能客觀的反映實際情況，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)不實。預(yù)算單位為了自己利益考慮，追逐短期效益，爭取縮小收入預(yù)算指標(biāo)和放大支出指標(biāo)，預(yù)算編制工作成了資源爭奪和博弈的工具。

1.2 預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行“兩張皮”，存在“重編制、輕執(zhí)行”的預(yù)算模式。年度預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)本應(yīng)該按照預(yù)算的額度不折不扣執(zhí)行，但是很多公立醫(yī)院缺乏專門預(yù)算管理，各項預(yù)算在具體執(zhí)行過程中缺乏剛性，預(yù)算是預(yù)算，執(zhí)行是執(zhí)行，造成預(yù)算與執(zhí)行對照面目全非，相差懸殊。

1.3 預(yù)算管理體系的信息化程度不高。預(yù)算活動涉及面廣，信息量大，各環(huán)節(jié)都離不開信息的收集整理。財務(wù)信息滯后，預(yù)算分析只能事后反映，不能實現(xiàn)實時和事前預(yù)警，難以實現(xiàn)預(yù)算過程的控制，影響醫(yī)院管理和決策。

1.4 全面預(yù)算日?？己朔桨溉笔В己朔椒▎我?，缺乏易于操作的考核，尚未將單位的預(yù)算逐級進(jìn)行分解，建立系統(tǒng)的涉及各專業(yè)預(yù)算管理考核定額標(biāo)準(zhǔn)體系。預(yù)算考核沒有建立其權(quán)威性，使全面預(yù)算管理不能充分發(fā)揮作用而流于形式。

2 針對醫(yī)院預(yù)算管理中存在的問題的相應(yīng)對策

2.1 健全全面預(yù)算管理機構(gòu)，提高預(yù)算編制的科學(xué)性。首先，醫(yī)院應(yīng)當(dāng)按照預(yù)算管理的要求成立預(yù)算管理委員會，由醫(yī)院院長作為法人代表認(rèn)委員會的主任，各職能科室負(fù)責(zé)人任委員會的委員，以保證做到人員配備組織能力，職責(zé)明確。預(yù)算委員會主任要對預(yù)算管理負(fù)總責(zé)，委員會各委員要按照不同分工各負(fù)其責(zé)，協(xié)調(diào)配合，各預(yù)算單位和職能科室必須樹立單位“一盤棋”的思想。其次，醫(yī)院編制單位經(jīng)費預(yù)算要摒棄完全按增量預(yù)算的方法，而要根據(jù)醫(yī)院情況和自身特點采用多種方法相結(jié)合，例如零基預(yù)算、滾動預(yù)算彈性預(yù)算等預(yù)算法進(jìn)行編制。在預(yù)算管理委員會的主持下，由財務(wù)部、人力資源部、醫(yī)務(wù)部、器械設(shè)備部、總務(wù)部、信息部等職能部門按照不同的工作范圍和職責(zé)分工，按照各部門參與、上下結(jié)合、分級編制、匯總平衡的程序，對下一年的各項工作任務(wù)進(jìn)行充分的測算論證，以保證預(yù)算編制的準(zhǔn)確和科學(xué)。

2.2 維護(hù)全面預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性，醫(yī)院的預(yù)算是由衛(wèi)生主管部門匯總報財政部門，并經(jīng)過每年人大批準(zhǔn)后下達(dá)的具有法律效力的文件。為了確保全面預(yù)算工作的執(zhí)行和順利完成，首先必須建立預(yù)算執(zhí)行管理制度，醫(yī)院預(yù)算管理委員會要將批復(fù)的預(yù)算收支計劃額度按季度和月份分解到各個業(yè)務(wù)科室、職能科室。在具體預(yù)算執(zhí)行過程中，各業(yè)務(wù)科室和職能科室負(fù)責(zé)人必須顧全大局，按照分配的額度不折不扣的落實，特別是要確實保證收入的及時完整和努力控制支出的進(jìn)度，保證不會出現(xiàn)收入沒完成，支出超進(jìn)度的情況。財務(wù)部門要定期編制預(yù)算完成情況對照分析報表，嚴(yán)格控制無預(yù)算支出，沒有突發(fā)事件和上級批準(zhǔn)不得更改預(yù)算。對于偏離預(yù)警線的要查找原因并及時制定措施，從而保證預(yù)算執(zhí)行目標(biāo)的順利完成。

2.3 實現(xiàn)全面預(yù)算管理信息化是提升預(yù)算管理能力的重要途徑。建立立足于業(yè)務(wù)活動的動態(tài)信息化控制系統(tǒng)，從兩個方面進(jìn)行預(yù)算控制把握：一是事前控制原則，建立信息的預(yù)警機制，對全面預(yù)算進(jìn)行動態(tài)的監(jiān)控，并設(shè)立預(yù)警的提示功能，把財務(wù)事后反映變?yōu)槭虑翱刂?二是實現(xiàn)全面預(yù)算對業(yè)務(wù)活動的過程控制，根據(jù)全面預(yù)算管理流程預(yù)算編制、預(yù)算審批、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算分析與考核，實現(xiàn)全面預(yù)算全過程信息化;三是建立一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)信息平臺，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行整合，打破信息“孤島”，將分散的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯集和對接，達(dá)到數(shù)據(jù)使用的準(zhǔn)確和高效，形成預(yù)算分析與評價的基礎(chǔ)。

2.4 建立健全全面預(yù)算分析和考核，執(zhí)行“回頭看”的制度。預(yù)算分析與考核是推進(jìn)全面預(yù)算管理的重要保證，而如何制定合理的考核指標(biāo)是預(yù)算考核的前提和基礎(chǔ)，因此預(yù)算考核指標(biāo)應(yīng)是綜合的系統(tǒng)，既要包括財務(wù)指標(biāo)又要有非財務(wù)指標(biāo)。財務(wù)指標(biāo)有業(yè)務(wù)收入、醫(yī)療增加值、藥占比等，非財務(wù)指標(biāo)有床位周轉(zhuǎn)率、門急診人數(shù)、病員滿意度等，有效激發(fā)員工積極性，保證預(yù)算目標(biāo)實現(xiàn)。在年終進(jìn)行決算時再進(jìn)行“回頭看”，將預(yù)算與決算工作一起進(jìn)行審查，按照醫(yī)院收支科目逐項審核預(yù)算數(shù)和決算數(shù)的差額，并分析原因，對預(yù)算完成好的部門進(jìn)行獎勵，對于預(yù)算執(zhí)行差的部門進(jìn)行通報批評，責(zé)成予以改進(jìn)，做到獎懲嚴(yán)明，有效改善預(yù)算編制和執(zhí)行“兩張皮”的狀況，使醫(yī)院全面預(yù)算管理規(guī)范化，邁上新臺階。

3 結(jié)束語

全面預(yù)算管理通過預(yù)算的過程控制，從編制、執(zhí)行、分析和考核與評價各方面，與預(yù)算執(zhí)行者績效獎金掛鉤，使單位內(nèi)部每個科室員工都參與，提高醫(yī)院的核心競爭力;同時，作為一項涉及戰(zhàn)略管理、財務(wù)控制等的綜合管理機制，全面管理在醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)、資源配置、管理控制、業(yè)績改進(jìn)等“全員”、“全額”、“全程”各方面都發(fā)揮著積極作用。隨著全面預(yù)算管理在醫(yī)院應(yīng)用推進(jìn)，在發(fā)現(xiàn)存在問題的同時不斷有針對性優(yōu)化出臺對策，從而提升醫(yī)院管理水平，提高醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益，促進(jìn)醫(yī)院的健康發(fā)展，獲得可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。

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