高 艷，李曙光，劉 剛

(1. 湖南宇航 人力資源部，湖南 株洲 412002；2. 中航工業(yè)南方 資本運營部，湖南 株洲 412002)

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國有大型企業(yè)的收入增長指標(biāo)優(yōu)于利潤增長指標(biāo)
——基于AS有限公司的分析

高 艷1，李曙光2，劉 剛2

(1. 湖南宇航 人力資源部，湖南 株洲 412002；2. 中航工業(yè)南方 資本運營部，湖南 株洲 412002)

基于AS有限公司的管理實際，探究國有大型企業(yè)收入規(guī)模增長指標(biāo)優(yōu)于營業(yè)利潤增長指標(biāo)的成因。并通過對AS有限公司的運營進行分析，發(fā)現(xiàn)國有大型企業(yè)的發(fā)展定位、制度設(shè)計、企業(yè)運營以及績效考核、員工評價等在經(jīng)受剛性外力作用的同時，還經(jīng)受管理者的心理欲望，如擴大影響力、增大話語權(quán)、提高績效系數(shù)以及職務(wù)升遷等影響。研究證明信息對稱、科學(xué)評價以及有效監(jiān)管等手段有利于改變規(guī)模指標(biāo)優(yōu)于利潤指標(biāo)的失衡狀態(tài)。

國有企業(yè)；收入增長；規(guī)模指標(biāo)；利潤指標(biāo)

一 研究背景及研究對象的選擇

在中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型和發(fā)展過程中，傳統(tǒng)的國有大型企業(yè)通過積極有計劃地推行改革改制、破產(chǎn)重組、并購整合以及去政府管理職能等重大改革舉措，實現(xiàn)了浴火重生般的轉(zhuǎn)變和發(fā)展。

1994-1996年，大慶油田(當(dāng)時中國最大的工業(yè)企業(yè))年銷售收入與世界財富500強末位企業(yè)的營業(yè)收入存在很大差距。進入21世紀(jì)，中國的國有大型企業(yè)的發(fā)展和世界經(jīng)濟的格局都發(fā)生了很大變化，世界財富500強數(shù)據(jù)顯示，進入世界財富500強行列的的中國國有企業(yè)數(shù)量，在2005年就達15戶；2014年上升至84戶。

通過對2005-2014年世界財富500強企業(yè)分類戶均數(shù)據(jù)的分析，我們得出中、美企業(yè)的戶均營業(yè)收入、戶均利潤和戶均營業(yè)收入利潤率的數(shù)據(jù)(詳見表1)。

表1 財富500強企業(yè)分類戶均經(jīng)濟指標(biāo)一覽表

注：表格數(shù)據(jù)源于作者整理，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源于http://www.fortunechina.com。

從中可知：(1)中國國企樣本戶均收入數(shù)據(jù)一路走高，2014年數(shù)據(jù)是2005年數(shù)據(jù)的213%；其戶均收入利潤率數(shù)據(jù)則在2008年出現(xiàn)拐點，后呈下降趨勢，2014年數(shù)據(jù)比2005年數(shù)據(jù)下降了1.13個百分點。這表明中國國企戶均利潤的增長速度低于營業(yè)收入的增長速度，即盈利能力有所下降；(2)中國國企樣本戶均收入增長速度高于全體樣本的平均水平，戶均利潤增長低于全體樣本的平均水平；若將中國國企樣本數(shù)據(jù)與美國企業(yè)樣本的數(shù)據(jù)比較，差距更大。這表明，中國國企的經(jīng)濟運行質(zhì)量達不到世界財富500強企業(yè)的平均水平。

2012-2014年中國最大工業(yè)企業(yè)500強的相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2012年中國最大工業(yè)企業(yè)500強的總收入為23.71萬億元人民幣，總利潤為2.11萬億元人民幣，戶均收入利潤率是8.92%；2013年的數(shù)據(jù)是：總收入26.18萬億元人民幣，總利潤2.17萬億元人民幣，戶均收入利潤率8.29%；2014年的數(shù)據(jù)為：總收入28.90萬億元人民幣，總利潤2.48萬億元人民幣，戶均收入利潤率為8.58%。這說明中國最大的500家工商業(yè)企業(yè)總體營業(yè)收入增長高于利潤增長。進入世界財富500強企業(yè)以及中國500強企業(yè)的情況表明，中國大型國有企業(yè)的收入增長指標(biāo)整體優(yōu)于利潤增長指標(biāo)。為進一步論證這個結(jié)果，筆者以AS有限公司為研究對象，擬通過實例分析找出問題產(chǎn)生的原因。

選擇AS有限公司為案例進行深入研究，主要基于：(1)AS有限公司是世界財富500強企業(yè)AICC的控股子公司，是一戶有64年發(fā)展歷史的大型央企，是傳統(tǒng)“老國企”“大國企”的典型代表；(2)案例研究可以更清晰且直觀地分析傳統(tǒng)國有大型企業(yè)收入增長指標(biāo)優(yōu)于利潤增長指標(biāo)的成因，避免大樣本研究針對性不強的弊端；(3)案例定位在特大型央企的子公司，可使研究深入到企業(yè)一線，進而全面反應(yīng)企業(yè)的運營實際?，F(xiàn)實中的央企更注重子公司管控，并不負責(zé)實體運營，因而其經(jīng)營管理業(yè)務(wù)并不全面。

二 AS公司概況

AS有限公司是原蘇聯(lián)援建的156個重點項目之一，既是國家機械裝備制造骨干企業(yè)，也是行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)。2008年，企業(yè)加快了發(fā)展步伐，取得了一定成效，企業(yè)近三年的財務(wù)數(shù)據(jù)詳見圖1。

(一)實施多元發(fā)展和橫向拓展

1.自搭外貿(mào)平臺。經(jīng)營骨干、技術(shù)骨干和市場骨干出資設(shè)立AS集團進出口有限公司，進一步拓展進出口貿(mào)易等現(xiàn)代服務(wù)產(chǎn)業(yè)，AS集團進出口有限公司的年收入規(guī)模已達18億元人民幣。

2.共建通用動力發(fā)展平臺。與地方國投公司共投20億元人民幣設(shè)立ASTF有限公司，利用相關(guān)的技術(shù)資金優(yōu)勢共同發(fā)展通用動力產(chǎn)業(yè)。

3.構(gòu)建高端零部件發(fā)展平臺。與行業(yè)兄弟單位整合零部件、精密鑄造等業(yè)務(wù)，建立一批技術(shù)實力雄厚的公司制企業(yè)，專業(yè)發(fā)展專門產(chǎn)業(yè)。

4.共搭專業(yè)物流平臺。與兄弟單位合資組建專業(yè)物流公司，立足行業(yè)對外拓展；(5)合建旗艦項目。與Snecma(斯奈克瑪)、Pratt & Whitney Group(普惠)以及Turbomeca(透博梅卡)等世界著名企業(yè)建立合資企業(yè)中外合營。

(二)注重內(nèi)部能力的全面提升

1.加工能力。過去10年，企業(yè)通過股東增資及自籌等方式，投資近20億元人民幣配置和組建進口高端數(shù)控加工中心，建設(shè)專業(yè)高精生產(chǎn)線，設(shè)備加工能力和加工精度已達到“省內(nèi)領(lǐng)先，國內(nèi)一流，國際先進”水平。

2.管控能力。聘請左右咨詢公司對組織機構(gòu)進行理念再設(shè)計和職務(wù)再分析，并按直線模式完成了組織機構(gòu)扁平化改造。

3.技術(shù)創(chuàng)新能力。堅持了“制造一代、研制一代、預(yù)研一代和構(gòu)思一代”的可持續(xù)發(fā)展思路。

(三)高度關(guān)注員工隊伍建設(shè)

建立了“長、家、匠”相分離的三條上升通道，每年從985院校和211院校吸納150余名本科生、研究生充實技術(shù)和管理隊伍，從高職和三本院校招聘200余名畢業(yè)生充實技能隊伍。每年對所有員工(含控股子公司人員)開展360度績效考核，并按得分全員排序，實施獎罰。

圖1 AS有限公司近三年相關(guān)財務(wù)數(shù)據(jù)對比圖

(四)崇尚先進管理工具的運用

先后引入、推廣的管理理念和管理工具有，6S(Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke、Security)管理、6σ管理、LM(Lean Management)精益管理，精益6σ管理、ERP(Enterprise Resource Planning，企業(yè)制造資源計劃)、BSC(Balanced Score Card，平衡記分卡)以及EVA(Economic Value Added，經(jīng)濟增加值)等。

(五)樂于承擔(dān)社區(qū)建設(shè)和社區(qū)美化工作

企業(yè)所在區(qū)域是一個相對獨立的城區(qū)，城市設(shè)施都是圍繞企業(yè)的發(fā)展而構(gòu)建，企業(yè)在向地方政府移交了公安、交警、中小學(xué)、技工學(xué)校以及職工醫(yī)院之后，仍然存有離退休人員管理、消防保衛(wèi)、社區(qū)環(huán)衛(wèi)保潔、園林綠化等公共管理職能，企業(yè)按照國有企業(yè)應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任的要求，將社區(qū)管理納入企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)體系，將改善環(huán)境的成效，員工的生活質(zhì)量和滿意度納入企業(yè)年度KPI(Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效指標(biāo))進行考核。

在各項工作推進過程中，AS有限公司的機關(guān)人員既善于傳承，將上級精神逐一落實，又能不斷推陳出新，如，相關(guān)部門先后推出了廉潔風(fēng)險、效能風(fēng)險和法律風(fēng)險三類風(fēng)險識別體系建設(shè)，進行縱深把控。企業(yè)有23個管理部門，1 000余名管理人員，各類任務(wù)異常繁雜。生產(chǎn)組織雖有創(chuàng)新，進步不斷，但總體效率不高，常需加班加點保節(jié)點。企業(yè)雖于2013年成功跨入當(dāng)?shù)亍笆杖胍?guī)模50億俱樂部”，但盈利能力提升幅度相對不大。

三 分析與討論

國有大型企業(yè)與新設(shè)立的公司制企業(yè)相比較，其金融環(huán)境、支持力量、社會負擔(dān)、公司治理以及內(nèi)部運行管控等方面都存在很大差異，這些因素直接影響企業(yè)的經(jīng)濟運行質(zhì)量，集中體現(xiàn)在對營業(yè)收入和利潤總額兩個經(jīng)濟指標(biāo)的影響上。

(一)影響營業(yè)收入增長的外部因素

1．壟斷經(jīng)營不可避免。市場經(jīng)濟條件下，既很少有純粹的自由競爭，也很少有純粹的托拉斯壟斷，一般情況都是處在壟斷競爭狀態(tài)中。[1]國有大型企業(yè)的經(jīng)營更是如此，競爭者不多，潛在進入者又因?qū)嵙υ虿桓屹Q(mào)然闖入。這種環(huán)境滋生了企業(yè)依靠規(guī)?？焖贁U張而取得收入規(guī)模的快速增長的習(xí)慣。

AS有限公司所處的行業(yè)門檻很高，系尖端產(chǎn)品研制，產(chǎn)品訂單充裕，產(chǎn)品定價原則是成本加成。經(jīng)過60年的發(fā)展建設(shè)，AS有限公司已是成熟且完備的工業(yè)部門，憑借先入優(yōu)勢和AICC集團(其母公司)推行全價值鏈經(jīng)營管控的威懾，致使行業(yè)外的機構(gòu)很難單獨進入AS公司的經(jīng)營領(lǐng)域；多年積淀下來的產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)和市場等方面的優(yōu)勢，為AS有限公司的對外投資、合資合作創(chuàng)造了條件，使其實現(xiàn)了一次又一次的成功投資，并取得相對較好的經(jīng)營業(yè)績。

2．金融機構(gòu)存在投資偏好。2008年金融風(fēng)暴后，銀行業(yè)一直推行的是信貸緊縮政策。由于嫌貧愛富和謹慎性偏好，金融機構(gòu)和投資者更加關(guān)注國有大型企業(yè)的運行狀況和投資機會，與中小企業(yè)貸款難形成反差的是AS有限公司有足夠的授信，其母公司已獲得商業(yè)銀行的授信額度為3000億元，AS有限公司可以做到想貸就貸，銀企關(guān)系非常密切。除此之外，AS有限公司還有兩條渠道進行籌資活動，一是國撥技改，二是借助上市平臺定向募集方式吸納專項資金，用于專項建設(shè)。這些特定的股權(quán)融資方式又為AS有限公司的對外投資、合資合作以及內(nèi)部的升級改造、能力提升創(chuàng)造了條件。

3．地方政府的全力支持和大力扶持。新常態(tài)下，GDP的增長率雖不再是硬指標(biāo)，但保發(fā)展的任務(wù)依然很重。在總結(jié)歷史經(jīng)驗教訓(xùn)后，地方政府已將工作的重點從眼睛向外的招商引資，轉(zhuǎn)為大力支持和扶持本地企業(yè)的快速發(fā)展。AS有限公司所在的市委市政府已確定了重點企業(yè)名單，建立了常委及市領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)系點制度，派出專門的特派員進駐企業(yè)密切聯(lián)系，并搭建了專為重點企業(yè)服務(wù)的5115辦公室，各相關(guān)部門也建立了重點企業(yè)辦事綠色通道，園區(qū)為AS有限公司的快速發(fā)展提供了供地、建設(shè)、稅收等一系列快捷、便利、經(jīng)濟的全套服務(wù)，大大降低了企業(yè)的時間成本和資金成本。

4．民企和外資強烈的合作意愿。民營企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級的壓力已十分突出，進入高新產(chǎn)業(yè)的要求和意愿十分強烈，外資特別是著名企業(yè)繼續(xù)進入新興經(jīng)濟體的熱情依然不減。對新領(lǐng)域和新市場，民營企業(yè)面臨的是門檻制約，外資面臨的則是市場機會的限制，合資合作是實現(xiàn)雙贏的抓手，近年，積極尋求與AS有限公司合資經(jīng)營的企業(yè)很多，既有Snecma(斯奈克瑪)、Pratt & Whitney Group(普惠)等一大批世界級著名企業(yè)，也有許多民營經(jīng)濟、上市公司以及地方國有投資公司，希望借此機會共享國內(nèi)通用動力市場帶來的利益。這為AS有限公司進行對外投資、合資合作準(zhǔn)備了合作伙伴。

5．收入增長指標(biāo)有嚴格的考核。AS有限公司的母公司每年都下達剛性的考核指標(biāo)，其中營業(yè)收入年增長率不低于20%，利潤增長指標(biāo)不低于5%，企業(yè)的工資總額執(zhí)行的政策是功效掛鉤，執(zhí)行的原則是兩個低于，領(lǐng)導(dǎo)人員的年薪和績效與剛性任務(wù)的完成情況直接掛鉤，規(guī)模指標(biāo)的快速提升有助于母公司話語權(quán)和影響力的提升，因而AICC公司要求子公司在做大中做強，在做強中做大。

(二)影響營業(yè)收入增長的內(nèi)部因素

1．產(chǎn)能提升直接導(dǎo)致營業(yè)收入增長。為提升競爭能力，AS有限公司借助籌融資的優(yōu)勢加大了技改投資力度，加工能力得到顯著提升的同時加工質(zhì)量也得到一定提升，雖然所做的投資不一定是最優(yōu)的方案，相關(guān)的管理手段和技術(shù)水平也不一定實現(xiàn)了重大突破，但通過6年的改善，AS有限公司的生產(chǎn)能力和加工能力已是今非昔比，質(zhì)量幫助企業(yè)在不愁訂單的情況下，實現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)收入的大幅快速提升，AS公司年主營業(yè)務(wù)收入從22億元快速提升到31億元人民幣。

2．多元化發(fā)展和橫向聯(lián)合推動了合并報表的收入規(guī)模上漲。AS有限公司在多重壓力的作用下，在資產(chǎn)允許的情況下，企業(yè)一般會選擇了橫向擴展，先后AS有限公司也自搭了了外貿(mào)平臺，合資組建AS集團進出口有限公司，拓展進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)；并與地方國投公司合資設(shè)立ASTF有限公司，共同發(fā)展通用動力產(chǎn)業(yè)；與業(yè)內(nèi)兄弟單位合建零部件有限公司、精密鑄造有限責(zé)任公司和物流公司，參與專業(yè)化整合；與世界頂級企業(yè)Lycoming(萊康明)、Pratt & Whitney Group(普惠)建立了中外合資企業(yè)中外合營。隨著多元化發(fā)展的深入，合資項目的不斷新增，無論合資項目的經(jīng)營成效如何成功，客觀上都會導(dǎo)致合并報表的收入規(guī)模的不斷上揚。

(三)影響利潤增長的外部因素

1．政策性負擔(dān)直接消減企業(yè)利潤。一種實用主義的流行觀點認為，國有企業(yè)是共和國的長子，理應(yīng)承擔(dān)更多的社會責(zé)任。現(xiàn)實生活中，國有大型企業(yè)都或多或少地承擔(dān)了政策性負擔(dān)。 AS有限公司每年就承擔(dān)了1 680萬元的已退休人員企業(yè)補貼(統(tǒng)籌外養(yǎng)老金)、1 014萬元人民幣的離休人員規(guī)范性生活津補貼和醫(yī)藥費、982萬元人民幣的社區(qū)管理、社區(qū)環(huán)衛(wèi)保潔、園林綠化等費用以及數(shù)額變化的維穩(wěn)綜治經(jīng)費、搶險救災(zāi)費用等等，AS有限公司因此每年累計發(fā)生4 000余萬元人民幣的該等營業(yè)外支出費用。此外，其廠辦大集體改革成本以及供水、供電、供暖和物業(yè)管理職能移交費將新增企業(yè)負擔(dān)約8億元人民幣，盡管中央財政新近出臺了補足政策，但企業(yè)仍需承擔(dān)近5億元人民幣的負擔(dān)。有政策性負擔(dān)就會有政策性虧損，[2]承擔(dān)政策性負擔(dān)的國有大型企業(yè)一開始就輸在起跑線上。

著名經(jīng)濟學(xué)家、全國政協(xié)經(jīng)濟委員會副主任、北京大學(xué)中國經(jīng)濟研究中心主任、世界銀行前副行長兼首席經(jīng)濟學(xué)家林毅夫教授曾撰文呼吁，指出：“有政策性虧損就會被要求政策性補貼，虧了多少？應(yīng)補多少？這些都不是市場行為，這些非市場因素的作用，大大增加了判定企業(yè)根結(jié)問題的難度?！逼鋵崳共蝗绨颜咝载摀?dān)卸下來，還企業(yè)單一目標(biāo)的本源，讓大型國企與私企、外企在同一起跑線上同臺競爭彰顯市場魅力。企業(yè)發(fā)展了，財稅、紅利隨之而來，就業(yè)等其它指標(biāo)也會水漲船高。

2. 管控機制不科學(xué)直接縮減了未來的利潤空間。

(1)考核過于剛性內(nèi)容過于寬泛。母公司每年下達給AS有限公司的有100余項KPI指標(biāo)。有些指標(biāo)過于主觀明顯缺乏科學(xué)依據(jù)，如營業(yè)收入年遞增20%，年計劃并購企業(yè)的數(shù)量及規(guī)模。在這種考核機制的連續(xù)作用下，企業(yè)會過度選擇并購重組、合資合作，過度擴大業(yè)務(wù)量能增長收入規(guī)模；極端情況下，會出現(xiàn)大宗商品貿(mào)易業(yè)務(wù)異常過熱情況，不利于風(fēng)險管控，眾所周知，上億元人民幣的大宗商品貿(mào)易已經(jīng)微利到只有幾十萬元人民幣的收益，一但一單出事就是血本無歸。

(2)經(jīng)營管控過細行政性干預(yù)過多。母公司機關(guān)人員仍習(xí)慣于行政手段干預(yù)企業(yè)的日常經(jīng)營，如投資事項不論大小，執(zhí)行的都是全級次的一事一報，一事一批制度，處在管理級次為第5級的小公司進行幾十萬元人民幣小投資，完成全部項目報批手續(xù)至少需要2～3個月時間，流程繁雜、效率低下。對于管理工具的使用，ACII集團也要求全行業(yè)一盤棋，全面統(tǒng)一，而且檢查考核接連不斷，下級單位領(lǐng)導(dǎo)以及相關(guān)的業(yè)務(wù)部門疲于應(yīng)付。

(3)考核評價過于集權(quán)化。母公司直接下達具體任務(wù)給子公司，直接任免子公司領(lǐng)導(dǎo)人員的做法較為普遍，AS有限公司領(lǐng)導(dǎo)人員任免，提升、考核以及年薪績效都由母公司直接確定，在母公司考核、評價、激勵三位一體的作用下，相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人員更多的把自己當(dāng)成執(zhí)行者，把工作當(dāng)任務(wù)去完成。隨之而來的是應(yīng)由內(nèi)而外的激情創(chuàng)業(yè)斗志、銳意進取決心、創(chuàng)新超越意識不同程度下滑，這種情況不利于公司治理，不利于股東關(guān)系和外部利益相關(guān)者的關(guān)系建立。并對公司未來的發(fā)展造成一定傷害。

3. 經(jīng)營者定位不科學(xué)。經(jīng)營者定位不科學(xué)導(dǎo)致工作方向把控不準(zhǔn)確。盡管中央早已明確取消企業(yè)和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員行政級別，但大型國企領(lǐng)導(dǎo)人員仍沿用“公家人”身份，習(xí)慣稱廳局級、縣處級以及科局級。AS有限公司的經(jīng)營管理者仍按黨員領(lǐng)導(dǎo)干部方式管理。經(jīng)營管理者這種與干部級別掛鉤的定位機制，存有明顯缺陷。如果以官本位升遷為導(dǎo)向，直接把控升遷的一定是上級機關(guān)的要害部門，[3]這使企業(yè)經(jīng)營管理者的主要精力關(guān)注的不是市場、企業(yè)而是上級機關(guān)的要害部門，企業(yè)經(jīng)營管理者會自覺不自覺把企業(yè)發(fā)展目標(biāo)確定、經(jīng)營決策選擇、管理工具的選用等事項主動征詢業(yè)務(wù)并不相關(guān)的，且遠離市場的機關(guān)要害部門，并以其“感覺”和“好惡”確定取舍。當(dāng)上級機關(guān)有注重規(guī)模指標(biāo)之意時GDP的影響自然而然地便延伸到了企業(yè)，況且實現(xiàn)規(guī)模指標(biāo)比實現(xiàn)利潤指標(biāo)相對更容易。更有一些經(jīng)營管理者干脆把自身定位為國有資產(chǎn)的看護者與管理者，忘卻了經(jīng)營者身份。這些都會導(dǎo)致企業(yè)應(yīng)對變化的能力和捕捉機會的能力下降。

(三)影響利潤增長的內(nèi)部因素

1.商業(yè)模式?jīng)]有得到有效構(gòu)建。很多企業(yè)雖然也推出了構(gòu)建“品牌價值創(chuàng)造、商業(yè)模式創(chuàng)新、集成網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建”等先進的文化理念。但管理實踐中的商業(yè)模式并沒有得到有效創(chuàng)新。

商業(yè)模式創(chuàng)新的重要性大家都認同，但在實際操作環(huán)節(jié)確是各有各的說法， 1999年從50萬元人民幣起家的阿里巴巴通過商業(yè)模式的不斷創(chuàng)新，已戰(zhàn)勝成千上萬的競爭對手，成為與 Yahoo、Amazon、eBay、AOL 比肩的五大互聯(lián)網(wǎng)商務(wù)流派代表之一。[4]我們應(yīng)該看到，現(xiàn)行的領(lǐng)導(dǎo)人員一般都是現(xiàn)行商業(yè)模式的創(chuàng)立者，對其運作已是駕重就輕，雖有進一步發(fā)展的要求，但對不斷創(chuàng)新的結(jié)果，沒有必勝的把握；企業(yè)內(nèi)部中、下層管理人員也有守舊情節(jié)，外部合作者也不希望變革。這都使得企業(yè)在盈利模式、創(chuàng)新方向設(shè)計、規(guī)劃以及實施上舉棋不定。即便改善也是停留在局部優(yōu)化上，如AS有限公司投入的設(shè)備精度有的已達世界先進水平，但其產(chǎn)品加工質(zhì)量、設(shè)備使用的效率和效率卻是另一種狀態(tài)。又如AS有限公司至今仍緊跟母公司仍沿用政府5年計劃方式編制中長期規(guī)劃指導(dǎo)實踐?！?年計劃”源于計劃經(jīng)濟，是宏觀經(jīng)濟管理的手段，是基于市場基礎(chǔ)性配置資源基礎(chǔ)上的資源再配置，是“看得見的那只手”在作用。企業(yè)沿用傳統(tǒng)編織5年規(guī)劃，猶如“刻舟求劍”一般缺乏柔性。企業(yè)需要的是兼顧內(nèi)外部環(huán)境和資源的戰(zhàn)略管理，只有戰(zhàn)略管理才能立足實際為組織為員工指明發(fā)展方向而提供支撐，[5]才能指導(dǎo)企業(yè)構(gòu)建“集權(quán)有度，分權(quán)有序”的體系實現(xiàn)協(xié)同。[6]使企業(yè)不再有不斷調(diào)整與修訂經(jīng)營計劃的情況。

2.運營管控層目標(biāo)定位不清晰。 具體體現(xiàn)在以下三個方面：

(1)流程設(shè)計。流程是企業(yè)最基本的活動，所有的管理創(chuàng)新如果不能實現(xiàn)流程的整體優(yōu)化都是沒有價值和意義的創(chuàng)新。如果企業(yè)能夠做到：所有流程都是必須的；流程基于價值鏈構(gòu)建，且首尾相連；每個流程不斷優(yōu)化，就可以不斷識別浪費并根除浪費，就可以實現(xiàn)了LM精益管理。[7]

(2)業(yè)務(wù)區(qū)分。企業(yè)的業(yè)務(wù)流程只有三類，即增值業(yè)務(wù)、不增值但必要的業(yè)務(wù)、不增值也不必要業(yè)務(wù)，[8]若將“不增值也不必要”業(yè)務(wù)直接取消，將“不增值但必要”業(yè)務(wù)精簡到最低限度，全力發(fā)展“增值業(yè)務(wù)”企業(yè)效率會大增。AS有限公司設(shè)置了23個管理部門，有1 000余名管理人員。與一般公司情況一樣，相關(guān)的管理部門和管理人員都在為實現(xiàn)部門和崗位的最優(yōu)而不斷努力，發(fā)起、推動了很多應(yīng)屬于“不增值也不必要”的工作、檢查甚至是評比。據(jù)統(tǒng)計中層管理者有30%的精力在應(yīng)付該類工作。實際重于形式， 就算是“不增值但必要”的業(yè)務(wù)，如果不將其控制到最低限度，所多余制定的管理制度、流程和規(guī)定又何用之有。如果專業(yè)控制不嵌入流程，考核其投入與產(chǎn)出，企業(yè)效率和效益很難有提升的空間。

(3)工具選擇。管理學(xué)界公認的只有合適性原則而沒有先進性原則。簡單有效是管理工具選用的基本原則，[10]系統(tǒng)性和兼容性是其核心問題。單純追求工具的先進性，造成了很多企業(yè)管理與實際的南轅北轍， AS有限公司花費數(shù)千萬元建立了ERP系統(tǒng)，在沒有解決條碼技術(shù)和射頻技術(shù)的情況下，難以正常發(fā)揮其功效。

3.考核考評流于形式。大多數(shù)管理者都認同“考核總比不考核好”的觀點，但很少有人系統(tǒng)思考考核方法不當(dāng)給企業(yè)造成的嚴重后果，[11]如何才能實現(xiàn)高效的考核，哈佛大學(xué)教授Harvey Leibenstein(哈維·萊賓斯坦)在《效率配置和效率》一文中指出：大企業(yè)特別是壟斷性大企業(yè)，面臨外部市場競爭壓力小，內(nèi)部組織層次多，機構(gòu)龐大，關(guān)系復(fù)雜，企業(yè)制度安排往往出現(xiàn)內(nèi)在的弊端，使企業(yè)費用最小化和利潤最大化的經(jīng)營目標(biāo)難以實現(xiàn)，從而導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部資源配置效率降低”，這就是著名的“X非效率”，俗稱“大企業(yè)病”?！捌髽I(yè)病”是企業(yè)發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟的內(nèi)在制約，方法不當(dāng)?shù)目冃Э己藭又卮笃髽I(yè)癥狀。一項調(diào)查表明，約85%的國有大中型都采用了KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核和360度全維度員工考核。

(1)KPI指標(biāo)考核。機關(guān)業(yè)務(wù)部門根據(jù)上級部門和公司年度工作報告，從價值與目標(biāo)、客戶與評價、流程與標(biāo)準(zhǔn)和學(xué)習(xí)與成長四個維度編制部門承接和部門內(nèi)設(shè)KPI指標(biāo)，管理創(chuàng)新部匯總部門承接指標(biāo)，并加以調(diào)整形成企業(yè)年度KPI指標(biāo)體系。管理創(chuàng)新部逐月組織考核，按季回顧，年終總結(jié)，全面完成任務(wù)的設(shè)系數(shù)為1，不獎不罰；未完成的，按比例處罰。實施考核后，部門為避免處罰，有按照較低標(biāo)準(zhǔn)上報承接指標(biāo)趨勢，當(dāng)任務(wù)出現(xiàn)交叉，部門會盡力爭取成為協(xié)助、配合單位以推卸牽頭責(zé)任；可怕的是部門又簡單將該等考核再次往下延伸，部門內(nèi)處室間同事間，有利益見效快能出彩的事都搶著干，有風(fēng)險不見效費力不討好的事沒人愿意干。長此以往，問題不斷，矛盾叢生。

(2)360度考核。AS有限公司的做法是，按100分制進行分解量化評價，等級分為優(yōu)秀、良好、稱職、不稱職、不評價，對應(yīng)的分數(shù)為100分、80分、60分、20分和0分。其中，群眾評占總評價權(quán)重的50%，由各單位自由組織30名左右的相關(guān)人員采用不記名打分加權(quán)的方式進行；主管領(lǐng)導(dǎo)評價占總評價權(quán)重的30%，由上一級的主管領(lǐng)導(dǎo)直接給出分數(shù)，但主管領(lǐng)導(dǎo)必須給出一個優(yōu)秀和一個稱職，領(lǐng)導(dǎo)班子評價占總評價權(quán)重的20%，由上一級領(lǐng)導(dǎo)班子集體加權(quán)給出分數(shù)，每位領(lǐng)導(dǎo)也必須給出一個優(yōu)秀和一個稱職。所有領(lǐng)導(dǎo)人員和技職人員都嚴格按照上述辦法進行年度考核，并依據(jù)得分多少進行排隊，得分靠前的20%上漲一個檔級的工資，排名靠后10 %的下浮一個檔級的工資。

AS有限公司推行的360度考核方式還存有明顯缺陷。缺陷之一：標(biāo)準(zhǔn)缺失，全憑影像，由于群眾評價參與者的理性有限，使考評過于隨意和隨機；缺陷之二：標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，分管領(lǐng)導(dǎo)間的評判不存在可比性；缺陷之三：小概率事件，樣本不足最低抽樣樣本數(shù)的60%。因此，AS公司的考核效果一直不佳?？己?、考評的關(guān)鍵是看能不能收到良好的激勵效果，激發(fā)員工的創(chuàng)業(yè)激情和工作斗志，一定要警惕出現(xiàn)“SONY公司被績效考評考趴下”的情形出現(xiàn)。

四 結(jié)論與啟示

(一)政府應(yīng)確保企業(yè)在同一起跑線上競爭

國有企業(yè)就是一個完全意義上的市場主體，通過合法經(jīng)營管理獲取利益是唯一選擇。政策性負擔(dān)、公共事務(wù)管理的職責(zé)是政府而不是企業(yè)，大型國企與其他企業(yè)相比，只是股東不同而已。地市級政府及其所屬的區(qū)縣政府應(yīng)督促和責(zé)成其公共事務(wù)管理部門主動、全面承擔(dān)起理應(yīng)政府管理的公共事務(wù)職責(zé)，不能將公共管理職責(zé)推給企業(yè)。地方財政的財力不足不是拒不承擔(dān)公共職責(zé)的理由，更不是一個理性的選擇。

(二)企業(yè)投資者應(yīng)在法人治理構(gòu)架下把握企業(yè)的發(fā)展方向

干涉企業(yè)日常經(jīng)營管理是對經(jīng)營者的不信任，股東方事無巨細的大包大攬本身就是一種重大風(fēng)險。股東方應(yīng)通過股東會去把握公司大事，通過選派合適人員擔(dān)任企業(yè)的董監(jiān)高，切實做實經(jīng)營決策機構(gòu)，由董事會站在戰(zhàn)略的高度把控企業(yè)發(fā)展方向和重大事項，并通過建立董監(jiān)事對所做決策依法承擔(dān)連帶責(zé)任的方式，提高決策的質(zhì)量。由監(jiān)事會負責(zé)把握企業(yè)的重大風(fēng)險，再由董事會運用運用市場機制選聘日常經(jīng)營班子，由職業(yè)經(jīng)理人員把控企業(yè)的日常運營。

(三)社會服務(wù)機構(gòu)應(yīng)積極構(gòu)建相應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人市場

國企改革要獲得全面成功首先必須改變管理者身份，破除官本位思想和做法，建立職業(yè)經(jīng)理人制度是最好的選擇。也只有通過市場化運作，人才的各方面素質(zhì)和能力才可以得到充分展現(xiàn)，也只有市場運作，人才配置的效率才最高，按照市場規(guī)則行事，對經(jīng)營者考評、激勵才更具效率，國企的慵懶散現(xiàn)象才會得到根治，整體效率才會得到不斷提升。

(四)企業(yè)自身更應(yīng)構(gòu)建積極向上的企業(yè)文化

企業(yè)文化是區(qū)別其他企業(yè)的根本特征，是一種無法復(fù)制的核心競爭力。[12]企業(yè)文化應(yīng)有鮮明的時代特征和企業(yè)特征，至少應(yīng)包括以下幾個方面的內(nèi)容：一是在審視內(nèi)外部環(huán)境的基礎(chǔ)上，描繪企業(yè)自身的愿景，發(fā)展方向，明確階段任務(wù)，堅持有所為有所不為，并讓所有員工都認同。不認同戰(zhàn)略和文化就意味著道不同，道不同就不能與之謀；二是幫助和激勵員工樹立激情創(chuàng)業(yè)、快樂生活的人生態(tài)度，沒有激情生命就沒有意義，工作應(yīng)該是愉悅的，充滿激情的，是需要思想引領(lǐng)的，是離不開人文關(guān)懷的；三是培育探本求源、追求簡潔明了企業(yè)特質(zhì)，管理是門科學(xué)更是門藝術(shù)，沒有探本求源的精神和簡潔明了的態(tài)度，難現(xiàn)實效，就是取得成功也是暫時的；四是教育、監(jiān)督、評價員工對企業(yè)盡忠實和勤勉義務(wù)。

[1] 威廉·尼克爾斯，詹姆斯·麥克休，蘇珊·麥克休．現(xiàn)代企業(yè)管理教程[M]．欒 玲，王玉琴，譯.7版.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2007：31-33．

[2] 林毅夫．政策性負擔(dān)是國企改革最大羈絆[N]．南方日報，2004-12-28．

[3] 廖冠民，沈紅波．國有企業(yè)的政策性負擔(dān)：動因、后果及治理[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟，2014(6)：96-108．

[4] 祝繼高，隋 津，湯谷良．上市公司為什么要退市——基于盛大互動和阿里巴巴的案例研究[J]．中國工業(yè)經(jīng)濟，2014(1):127-139．

[5] David J，Teece Gary Pisano.Dynamic Capabilities and Strategic Management[J].StrategicManagement Journal, 1997，18(7)：509-533 ．

[6] Birger Wernerfelt.A Resource-based View of the Firm[J].Strategic Management Journal,1984,5(2)：171-180．

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[9] 包國憲，吳建祖．管理理論與方法[M]．蘭州大學(xué)出版社，2008：73-75.

[10] 董國良，吳愛國．簡單管理：讓管理回歸簡單[M]．北京：中國華僑出版社，2011：5-7.

[11] 鮑冠深 ．國有企業(yè)現(xiàn)行干部選用考核方法評析[J]．煤炭企業(yè)管理，1999(5).

[12] 威廉．企業(yè)文化對提升企業(yè)核心競爭力的影響分析[D]．濟南：山東大學(xué)管理學(xué)院，2014．

責(zé)任編輯：徐 蓓

Income Growth Index is Superior to Profit Growth Index in Large State-Owned Enterprises ——Based on Case Study of AS Limited Company

GAO Yan， LI Shuguang，LIU Gang

(1.Department of Human Resources, Hunan Aerospace, Zhuzhou,Hunan,412002,China; 2.Department of Capital Operation, China Aviation Industry in South China, Zhuzhou, Hunan,412002,China)

According to practical management of AS limited company, it analyzed that the large state-owned enterprises’ income scale index is superior to operating profit index. It also could be found that undergo rigid external force, the development orientation, system design, operations, performance appraisal and employee evaluation, as well as psychological desires of managers, which including expanding the influence, increasing the speaking right, improving the performance coefficient and career advance and so on are affected through enterprise operation. Studies have shown that measures such as: symmetric information, scientific evaluation and effective supervision are helpful to change the imbalance situation that scale index is superior to profit index.

state-owned enterprises; income growth; scale index; profit index

10.3969/j.issn.1674-117X.2015.02.009

2014-09-15

高 艷(1971-)，女，湖南汨羅人，湖南南方宇航工業(yè)有限公司經(jīng)濟師、會計師，研究方向為人力資源管理； 李曙光(1969-)，男，湖南湘潭人，中國南方航空工業(yè)(集團)有限公司資本運營部高級經(jīng)濟師，研究方向為組織與戰(zhàn)略管理；劉 剛(1985-)，男，四川達州人，中國南方航空工業(yè)(集團)有限公司資本運營部經(jīng)濟師，研究方向為生產(chǎn)運作與企業(yè)信息化技術(shù) 。

F276.1

A

1674-117X(2015)02-0037-07