劉震

【摘 要】全面預(yù)算管理是單位管理的核心內(nèi)容之一，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。是各級(jí)各部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重大作用。但目前施工企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算工作還存在著很多問題和不足，本文將針對(duì)施工企業(yè)在全面預(yù)算管理中存在的問題，提出相應(yīng)的解決對(duì)策。

【關(guān)鍵詞】施工企業(yè)；全面預(yù)算；體系；管理

全面預(yù)算管理是單位管理的核心內(nèi)容之一，是指以目標(biāo)利潤(rùn)為中心，以滿足客戶需求為導(dǎo)向，以市場(chǎng)預(yù)測(cè)為前提，對(duì)整個(gè)企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施全面預(yù)算管理，通過編制各種專項(xiàng)預(yù)算，與現(xiàn)金流量預(yù)算、損益預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等財(cái)務(wù)預(yù)算相結(jié)合，并通過全面預(yù)算的編制、控制、追蹤及分析，有效地建立起一整套科學(xué)完整的指標(biāo)管理控制體系，使整個(gè)企業(yè)的組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能沿著預(yù)算管理軌道科學(xué)、合理地進(jìn)行系統(tǒng)管理。預(yù)算是計(jì)劃工作的成果，它既是決策的具體化，又是控制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)。是各級(jí)各部門工作的奮斗目標(biāo)、協(xié)調(diào)工具、控制標(biāo)準(zhǔn)、考核依據(jù)，在經(jīng)營(yíng)管理中發(fā)揮著重大作用。

但從全面預(yù)算管理的實(shí)踐來看，全面預(yù)算在很多施工企業(yè)流于形式。導(dǎo)致預(yù)算管理的效果不盡人意，有的甚至形同虛設(shè)。本文將針對(duì)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題，提出相應(yīng)的解決解決對(duì)策。

一、施工企業(yè)全面預(yù)算存在的問題

（1）對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)不夠全面。全面預(yù)算是以財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)，多種專項(xiàng)預(yù)算相互配合整理完成的，但很多人認(rèn)為編制預(yù)算只屬于財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，甚至把預(yù)算理解為財(cái)務(wù)部門控制資金支出的計(jì)劃和措施。部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)預(yù)算的編制不算重視，財(cái)務(wù)部門將編制完成，就將預(yù)算存放在財(cái)務(wù)部門，執(zhí)行預(yù)算成了財(cái)務(wù)部門的事情。各級(jí)部門并沒有意識(shí)到，企業(yè)全面預(yù)算的編制是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)為控制內(nèi)容，其執(zhí)行以過程控制為主，并不只是財(cái)務(wù)部門執(zhí)行。其后果是降低了預(yù)算的權(quán)威性和科學(xué)性，不利于企業(yè)各部門之間的協(xié)調(diào)一致和利益關(guān)系，同時(shí)也導(dǎo)致全面預(yù)算管理無法發(fā)揮其真正的作用。

（2）全面預(yù)算編制方法不夠科學(xué)。由于企業(yè)各部門重視程度的不夠，部分施工企業(yè)預(yù)算管理是單純?yōu)榱司幹祁A(yù)算而編制預(yù)算，其預(yù)算編制方法不科學(xué)，程序不合理。往往是財(cái)務(wù)部門將往年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行簡(jiǎn)單處理后，參照往年數(shù)據(jù)確定來年的各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)。企業(yè)的其他基層部門并不參與預(yù)算的編制過程。這樣就沒有客觀的分析企業(yè)的各種內(nèi)外部環(huán)境，也沒有將預(yù)算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)不夠合理，造成企業(yè)資源浪費(fèi)或發(fā)展戰(zhàn)略難以實(shí)現(xiàn)，無法衡量各部門績(jī)效的優(yōu)劣，無法達(dá)到預(yù)算管理的目的。

（3）全面預(yù)算管理控制體系不夠健全。預(yù)算部門作為施工企業(yè)控制體系中的一個(gè)極其重要的部門，其全面預(yù)算與動(dòng)態(tài)監(jiān)控作用并沒有很好發(fā)揮，這樣財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)管理的職能便受到很大制約另外，在控制體系中，各職能部門缺乏協(xié)調(diào)、執(zhí)行不力、考核不嚴(yán)，施工企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)全過程、全方位的控制與綜合管理，從而造成建筑施工企業(yè)管理水平低、漏洞多，缺乏體系控制。從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度來講，施工企業(yè)的資質(zhì)和生存發(fā)展，都受到很大的制約。

（4）缺乏有效的考核與激勵(lì)措施。部分施工企業(yè)在執(zhí)行全面預(yù)算中缺乏有效的考核與激勵(lì)措施?？己撕酮?jiǎng)懲措施落實(shí)不到位。在全面預(yù)算管理過程中，以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)考核責(zé)任單位和責(zé)任人，并以考核結(jié)果對(duì)他們執(zhí)行獎(jiǎng)懲時(shí)，被考核方過多地強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)活動(dòng)績(jī)效的影響，考核方則常常參雜太重的個(gè)人情感去評(píng)價(jià)被考核方，考核后沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，缺乏應(yīng)有的激勵(lì)機(jī)制，使考核工作流于形式，整個(gè)預(yù)算工作名存實(shí)亡。

二、完善施工企業(yè)全面預(yù)算的解決辦法

（1）完善組織結(jié)構(gòu)、樹立全員參與意識(shí)

企業(yè)要加強(qiáng)全面預(yù)算工作的組織領(lǐng)導(dǎo)，明確各單位、各部門的職責(zé)權(quán)限和工作協(xié)調(diào)機(jī)制。各個(gè)部門都要?jiǎng)訂T員工主動(dòng)參與預(yù)算的編制和控制。設(shè)立預(yù)算委員會(huì)履行全面預(yù)算管理職責(zé)，擬定預(yù)算目標(biāo)和政策，制定預(yù)算管理的具體措施和方法，與各預(yù)算執(zhí)行單位溝通協(xié)調(diào)，督促各部門完成預(yù)算指標(biāo)。

（2）完善預(yù)算編制制度，合理運(yùn)用編制方法

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)完善預(yù)算編制工作制度，按照企業(yè)自身實(shí)際要求明確編制依據(jù)、編制程序、編制方法等。在預(yù)算年度開始前，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和市場(chǎng)環(huán)境等因素，分級(jí)編制，逐級(jí)匯總編制全面預(yù)算。根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，運(yùn)用固定預(yù)算、彈性預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等方法編制，應(yīng)確保預(yù)算指標(biāo)科學(xué)合理，避免指標(biāo)過高或過低。

（3）增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行力，嚴(yán)格全面預(yù)算的執(zhí)行

施工企業(yè)預(yù)算一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，各責(zé)任中心必須按照預(yù)算方案的要求，認(rèn)真組織實(shí)施，以確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。同時(shí)預(yù)算各部門要根據(jù)“誰(shuí)編制、誰(shuí)負(fù)責(zé)”的原則，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實(shí)到各級(jí)預(yù)算責(zé)任部門，并明確預(yù)算執(zhí)行的直接責(zé)任人。在責(zé)任范圍內(nèi)，要及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行偏差，主動(dòng)分析動(dòng)因，自行找出解決問題的措施并付諸實(shí)施，保證責(zé)任預(yù)算的完成。

（4）建立健全的激勵(lì)、考核機(jī)制

施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立嚴(yán)格的預(yù)算執(zhí)行考核制度。全面預(yù)算管理應(yīng)具備潛在的激勵(lì)作用，通過預(yù)算管理全過程來激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性，順利地完成預(yù)算任務(wù)，達(dá)成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。這就需要對(duì)企業(yè)全體員工實(shí)施激勵(lì)措施。應(yīng)將預(yù)算指標(biāo)與各部門、子公司、工程項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的業(yè)績(jī)考核掛鉤，引導(dǎo)各級(jí)負(fù)責(zé)人重視預(yù)算管理。將預(yù)算指標(biāo)細(xì)化到各個(gè)部門，使其收入與預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行情況掛鉤，引導(dǎo)全員自覺參與預(yù)算管理。從而建立一套完善的、針對(duì)全員的激勵(lì)機(jī)制，使預(yù)算考核有據(jù)可依。此外，要將近期激勵(lì)與遠(yuǎn)期激勵(lì)相結(jié)合，充分調(diào)動(dòng)全體員工的積極性。

總之，全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)制度下實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的重要管理模式。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的有效配置，降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部利益關(guān)系，調(diào)動(dòng)員工積極性和提高企業(yè)運(yùn)行效率等方面能夠發(fā)揮顯著作用，作為施工企業(yè)必須開展全面預(yù)算管理，提高企業(yè)的盈利能力，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈、利潤(rùn)微薄的施工行業(yè)占有一席之地。

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