李黎

摘 ? 要：本文結合人民銀行工作實際，基于人民銀行發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化以及業(yè)務職能對處級領導干部的具體需要，從精神引領能力、科學決策能力、業(yè)務執(zhí)行能力、創(chuàng)新發(fā)展能力、組織協(xié)調(diào)能力出發(fā)，研究構建人民銀行處級領導干部的通用勝任力模型，為組織實施有針對性的處級干部的開發(fā)與管理提供理論與實踐參考。

關鍵詞：發(fā)展戰(zhàn)略;組織文化;勝任力模型

中圖分類號：F830.31 ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文獻標識碼：B ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?文章編號：1674-0017-2015（6）-0092-03

一、加強新形勢下處級干部能力建設的重要意義

黨的十八大召開之后，習近平總書記從實現(xiàn)黨的歷史使命的戰(zhàn)略高度，明確提出了新時期好干部“信念堅定、為民服務、勤政務實、敢于擔當、清正廉潔”的五條標準。以“依法治國”為主題的黨的十八屆四中全會明確提出，黨員領導干部要帶頭履行法制，不斷提高依法執(zhí)政能力和水平。在這一背景下，加強領導干部隊伍能力建設的必要性和緊迫性提到了重要議事日程之上。

當前，在中央關于全面深化改革的戰(zhàn)略布局中，人民銀行在推動金融重點領域和關鍵環(huán)節(jié)改革等方面任務艱巨、責任重大，迫切需要建設一支政治堅定、廉潔高效、求真務實、善于推動人民銀行事業(yè)科學發(fā)展的管理人才隊伍。

處級干部作為人民銀行管理人才隊伍中的重要組成部分，在所處的地位、工作范疇等方面體現(xiàn)著其重要性和獨特性;而一個單位處級干部隊伍素質(zhì)的高低，從很大程度上決定著這個單位整體工作水平的高低，甚至關系到一個方面事業(yè)的發(fā)展。因此，加強處級干部隊伍能力建設，不僅是貫徹落實黨和國家人才戰(zhàn)略方針的客觀要求，更是推動人民銀行事業(yè)長遠發(fā)展的現(xiàn)實需要和成就央行事業(yè)的重要保證。

二、理論綜述

勝任力模型是有關能力素質(zhì)研究的重要理論之一。勝任力概念最早出現(xiàn)在1973年美國著名心理學家McClelland的文章《測量勝任力而非智力》中，是指一個人勝任職位的能力，而不是一個人的所有能力。Spencer在其著作《工作中的勝任力：績效優(yōu)異者的勝任力模型》中認為勝任力是一種個人潛在的特征，與有效或優(yōu)異的工作績效相連，表明的是一種跨情景的泛化行為或思考方式，而且持續(xù)相當長時間。對于越是復雜的工作，與工作技能、智力以及文憑相比，勝任力對于有效工作績效的取得就越重要。

在國內(nèi)，仲理峰等人給勝任力的定義是：勝任力是能把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者區(qū)別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征。這些特征可以是認知的、意志的、態(tài)度的、情感的、動力的或是傾向性的等等。彭劍峰認為，勝任力是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個體特征的集合，反應為知識、技能、個性與內(nèi)驅(qū)力等特征。它是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，也是驅(qū)動并區(qū)分績效好壞差異的個人特征的總和。

勝任力模型就是為完成某項工作或達成某一績效目標所要求的一系列不同勝任力的組合。公認的勝任力理論模型是由Spencer提出的冰山模型。該模型把人的勝任力形象描繪成一座冰山，冰山水下的部分指人的潛在特征，冰山水上的部分是容易被感知的表象部分，按從上到下的深度不同可分為知識、技能、社會角色、自我概念、性格特質(zhì)、動機等6個層面，向下越深越不容易被挖掘與感知。

美國學者Boyatzis對McClelland的勝任力理論進行了深入的研究之后，又提出了“洋蔥模型”。勝任力洋蔥模型中的核心要素由內(nèi)至外分別是動機，個性，自我形象與價值觀，態(tài)度，技能知識等。

本文結合人民銀行工作實際，基于人民銀行發(fā)展戰(zhàn)略、組織文化以及業(yè)務職能對處級領導干部的具體需要，著重研究人民銀行處級領導干部的通用勝任力模型，為組織實施有針對性的處級干部的開發(fā)與管理提供理論與實踐參考。

三、人民銀行處級干部的成長規(guī)律

處級干部作為人民銀行管理人才隊伍的重要組成部分，有其自身特定的成長周期和主要特征，只有深刻認識、自覺遵循其成長規(guī)律，才能構建符合人才成長實際的勝任力模型及管理機制。本文結合2014年總行黨校主體班關于“怎樣當好優(yōu)秀處級干部”相關研討成果，認真梳理部分處級干部個人訪談情況及相關資料，歸納、總結出人民銀行處級干部的四條成長規(guī)律，為構建處級干部勝任力模型奠定實踐基礎。

（一）內(nèi)因驅(qū)動規(guī)律

從處級干部成長來看，個人因素是成才內(nèi)因，優(yōu)秀處級干部通常有三個明顯的特征：一是擁有正確的人生觀和價值觀，人生目標明確，有強烈的工作責任心和進取精神，能夠?qū)€人價值的實現(xiàn)和央行事業(yè)的發(fā)展結合起來;二是熱愛學習，對新理念、新事物和新現(xiàn)象感知敏銳，積極撲捉，學以致用;三是富有創(chuàng)新精神，善于在問題中找出路，探索提煉新方法，知行合一。

（二）綜合效應規(guī)律

處級干部成長離不開自身素質(zhì)和周邊環(huán)境兩個條件。前者決定其創(chuàng)造能力的大小，后者決定其成果轉(zhuǎn)化的程度。周邊環(huán)境主要包括地域經(jīng)濟環(huán)境、業(yè)務發(fā)展環(huán)境、人文組織環(huán)境等，好的環(huán)境能為處級干部潛力的挖掘和發(fā)揮提供了一個開闊的舞臺，更好地促進和激發(fā)個人的主動性和創(chuàng)造性。

（三）成長周期規(guī)律

總的來看，處級干部成長可分為四個階段：第一階段，專業(yè)型人才成長階段。從事人民銀行相關職能的具體工作，在工作中學習專業(yè)知識，掌握專業(yè)技能，熟悉工作流程和運用溝通技巧，并不斷將這些技能應用于人民銀行的履職實踐，實現(xiàn)理論和實踐的結合。這一階段按照不同的知識儲備和素質(zhì)能力，時間有所不同。第二個階段，人才分化階段。經(jīng)過3-5年的適應，人才層次開始分化，有些人才經(jīng)過努力很快掌握了基本的業(yè)務技能，很快顯示出較強的管理才能，并被賦予一定的管理責任，開始獨立承擔某方面的工作責任。第三階段，獨立承擔管理責任階段。從這一階段開始，人才開始進入人民銀行各級領導人才選拔和培養(yǎng)視野，通過醞釀推薦選拔或競爭性選拔被提拔到略低級的領導崗位，獨立承擔某方面工作。第四階段，創(chuàng)新發(fā)展階段。經(jīng)過全面承擔人民銀行某項職能的工作，人才的專業(yè)知識和管理能力得到了大幅提升，熟悉上下人事關系，形成了具有自身特色的工作創(chuàng)新想法和工作體系，并付之實踐。

（四）競爭發(fā)展和優(yōu)勝劣汰規(guī)律

人力資源開發(fā)應引入競爭機制，使之在發(fā)展中競爭，在競爭中發(fā)展。在人民銀行，由于職位設置的有限性及人才儲備的高起點，競爭選擇和優(yōu)勝劣汰表現(xiàn)得更為明顯，人才的分布呈明顯的金字塔模式，層次越高，分布越少，競爭也越激烈。同一層次的人才進入人民銀行，除了自身努力的因素外，成長環(huán)境和競爭機制客觀上制約了人才的整體發(fā)展，只可能有一部分人成長為處級干部或高層次的專業(yè)技術人才。按照這一規(guī)律，在公平競爭中識別人才、發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才，營造出有利于優(yōu)秀人才特別是年輕人才大量涌現(xiàn)、健康成長的良好氛圍，是加強處級干部隊伍建設的內(nèi)在要求和重要途徑。

四、構建人民銀行處級干部勝任力模型

（一）精神引領能力

在當前復雜的國內(nèi)外形式下，處級干部作為干部隊伍中的中堅力量，要有更加堅定的理想信念，把忠誠黨的事業(yè)與堅持職業(yè)操守結合起來，把理想信念轉(zhuǎn)化為履職盡責的實際行動，把工作崗位當做推動發(fā)展的重要平臺。擁有積極向上的世界觀、人生觀、價值觀，具有良好的社會公德、職業(yè)道德、家庭美德和個人品德，形成獨特的個人魅力，并帶動、引領本處室干部共同培養(yǎng)和形成科學健康的工作方式和生活習慣。

（一）科學決策能力

決策是領導干部履行職責的重要方式，決策能力的強弱、決策水平的高低，直接關系著某項工作的成敗。“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”，科學決策必須要以寬廣的眼界和意識，跳出金融看金融，結合當代世界經(jīng)濟、科技、法制、軍事、思潮和民族宗教的學習，站在經(jīng)濟社會發(fā)展戰(zhàn)略的高度，認真思考我國中長期經(jīng)濟金融體制機制改革和經(jīng)濟結構調(diào)整，著力解決影響轄區(qū)金融發(fā)展的深層次矛盾和體制性障礙，找準深化轄區(qū)金融改革的突破口，從全局角度出發(fā)不斷培養(yǎng)戰(zhàn)略長遠眼光和科學決策能力，敢于和善于決斷，把握時機，搶抓機遇，獲得科學發(fā)展的最佳效果?？茖W決策還要依靠法規(guī)制度、依法決策，把決策納入國家法律法規(guī)允許的范圍內(nèi)，避免出現(xiàn)與法律相抵觸的決策。

（二）業(yè)務執(zhí)行能力

一分部署，九分落實。有明確的目標，還要有嚴格的執(zhí)行;有嚴肅的紀律，還要有嚴格的遵守;有嚴謹?shù)脑O計，還要有嚴格的落實。不能落細、落小、落實，目標只會束之高閣、形同虛設。如何讓統(tǒng)領全局的工作目標，落實為具體的工作舉措，考驗著處級干部的業(yè)務執(zhí)行能力。在2015年年初工作會議上，西安分行結合分行轄區(qū)實際，用“四個注重”強調(diào)了今后一段時期的工作重點：執(zhí)行貨幣政策要更加注重“松緊適度”，深化金融改革要更加注重“創(chuàng)新驅(qū)動”，改善金融服務要更加注重“聚焦民生”，堅持依法履職更加注重“防控風險”。要做好這些工作，關鍵在干部，重點在擔當，否則再好的目標和藍圖都只是鏡中月、水中花。具體到處級干部的擔當，就是要著眼大局，腳踏實地，深入一線，靠前指揮，一件一件抓落實，一件一件求突破，以實際行動彰顯業(yè)務水平和執(zhí)行能力。

（三）創(chuàng)新發(fā)展能力

創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，是領導素質(zhì)中最有活力的因素，是優(yōu)秀領導者的重要條件。處級干部創(chuàng)新能力的高低，決定了一個部門的工作效率和水平。尤其是在西北轄區(qū)，履職的環(huán)境優(yōu)勢不足，要實現(xiàn)彎道超車，這種能力的提高更顯迫切和緊要。當前，轄區(qū)基層行建設面臨著許多難題，例如，如何發(fā)揮金融配置和撬動資源作用，開展區(qū)域金融改革試點的問題;例如，如何合理擺布內(nèi)設機構和人力資源，提升基層行履職績效的問題等。直面、解決上述問題，必須提高開拓創(chuàng)新能力，不懼風險，不畏困難，敢于啃骨頭、攻難關。創(chuàng)新有時會改掉甚至否定一些干部職工已經(jīng)習以為常的東西，會涉及到一些部門和個人的既得利益，特別是在對新事物取得廣泛的共識之前，創(chuàng)新者很可能“曲高和寡”或“孤立無援”。對此，處級干部要有對黨和人民事業(yè)不懈追求的高尚情懷，只要出于公心、推動進步，才會得到認可和支持。

（四）組織協(xié)調(diào)能力

組織協(xié)調(diào)能力是領導干部個人專業(yè)知識、管理經(jīng)驗和人格魅力的綜合體現(xiàn)。良好的組織協(xié)調(diào)能力主要包括以下內(nèi)容：一是要有雙贏思維。要善于從協(xié)調(diào)關系的對方角度看問題，真正理解對方的想法、需要和顧慮，有時甚至比要對方理解的更透徹，要把自身的工作放到全行整體工作中去認識，并抓住關鍵環(huán)節(jié)主動推進。二是要善用干部。要遵循“管人先管心，管心先關心，關心要貼心”的工作思路，知人善任，用其所長，避其所短，多一點正面激勵，少一點求全責備，努力創(chuàng)造良好的工作條件和健康的工作氛圍，讓他人“任管”、“服管”。三是要善于規(guī)劃。對各項工作職責、上級部署的任務和下級亟待解決的問題都應做到心中有數(shù)，使工作有目標、有規(guī)劃、有標準，使處室干部均能做到“守土有責，守土盡責”，實現(xiàn)有的放矢，高效履職。

參考文獻

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The Brief Discussion on the Research on the Competence Model of Director-level Staff of the Peoples Bank of China under the New Situation

LI Li

（Xian Branch PBC， Xian Shaanxi 710075）

Abstract： Combined with the actual situation of the Peoples Bank of China， based on PBCs ?development strategy， organization culture and the functions requirement for the director-level staff， beginning with the capability in leadership， scientific decision-making， implementation， innovation and development as well as organiztion and coordination， the paper discusses how to construct the general competence model of director-level staff of PBC for the purpose of providing theoretical and practical reference to organizing and carrying out the development and management aiming at the director-level staff.

Keywords： development strategy; organization culture; competence model

責任編輯、校對：張宏亮