基于內涵建設的高職院?？冃Ч芾淼奶接?/h1>
2015-09-08 04:01鄧佐明
職教論壇 2015年16期
□鄧佐明
基于內涵建設的高職院?？冃Ч芾淼奶接?/p>
□鄧佐明
績效管理是高職院校人力資源管理工作的核心，是我國高職院校實現內涵建設的重要支撐，是高職院校戰(zhàn)略管理的重要工具。文章從我國高職院內涵式發(fā)展基點出發(fā)，剖析了當前高職院?？冃Ч芾憩F狀，論述了實施基于高職院校內涵建設的績效管理的作用及如何構建其系統(tǒng)，其中重點探討了績效指標體系建設需遵循的原則、要完成的設計與應采取的措施。
內涵建設；高職院校；績效管理；績效考核
從教育部公布的2013年統(tǒng)計數據獲悉，2013年，全國高職院校共有1321所，專任教師43.66萬人[1]。高職教育經過近30年的快速發(fā)展，逐漸由注重外在數量的擴張式發(fā)展過渡到注重內涵建設的質的飛躍，高職院校內涵建設的核心問題在于如何完善和健全績效管理機制，如果這個問題解決得好，就會促進高職教育內涵式發(fā)展進而保證其可持續(xù)發(fā)展。
一、高職院?？冃Ч芾憩F狀
相對于普通高等教育，我國高職教育起步較晚，而高職院校內涵建設的重點——績效管理更是存在不少問題和困境，主要表現在以下三個方面。
（一）績效管理等同于績效考核
平時沒有數據采集與統(tǒng)計，年終一次性考核，員工填寫所謂的考核登記表，而整個考核過程則流于形式，還要作為政治任務來完成上級下達的優(yōu)秀指標，考核結果要么由單位負責人定奪，要么組織內形成某種默契，按輩份或先來后到的規(guī)矩輪流坐莊選出優(yōu)秀，其余只要不犯大錯均為稱職。
（二）在定量考核的基礎上，增加質量的考核
普遍采用360度考核形式，一張表格，學生、同事、領導和被考核者本人分別打分，按照一定的權重決定優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職的人數。此類型看似不錯，采用了風靡一時的360度考核方式，但根據大多數企業(yè)人力資源管理師的經驗，360度考核方式在實際工作中很難操作，特別是在中國。首先，就同事互評這一環(huán)節(jié)來說，雖然同事之間彼此是很了解，但同事之間是利益競爭者，何來公平公正；再者，實施360度考核的組織要有良好的民主監(jiān)督機制，考核者必須具備一定的素質和專業(yè)知識。因此，本研究認為在我國績效考核中不宜采用同事互評環(huán)節(jié)，以減少不利于團結、效果不好的主觀因素，可利用同事彼此了解的資源對考核結果進行監(jiān)督。
（三）沒有體現高職院校的特性
高職教育面向的不是學科體系，而是崗位群，是技術應用型教育，培養(yǎng)目標是技能型人才。但是，多數高職院校在對教職工開展績效考核之前，并沒有對工作崗位進行分析，也沒有制定規(guī)范的、科學的工作說明書。因此，很難保證高職教育人才培養(yǎng)目標的實現。而將績效考核結果作為懲罰性運用，更使得員工害怕考核，一聽說績效管理，就想到整人、懲罰、扣錢；另外，民主生活不健全，法律觀念淡薄，尚未建立考核評價反饋制度和申訴制度也是績效考核功能下降的原因。
二、高職院校實施績效管理的作用
美國績效管理專家羅伯特·巴克沃認為：績效管理是為實現組織的經營戰(zhàn)略目標，運用科學的考核方法，對員工個人或者組織的表現、業(yè)績以及綜合素質進行測評與考核，從而充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)新性，有效地改善行為，挖掘潛能，不斷推進組織發(fā)展的過程或是循環(huán)活動。由此可以看出，績效管理的最終目的是通過改善員工的工作行為，提升員工的工作能力和效率來實現組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并提高員工的成就感和滿意度[3]。符合高職院校內涵建設的好的績效管理，對提升高職院校管理水平和行政效率有著極其重要的作用。
（一）能夠為高職院校改進教學工作提供依據，有效地調動教職工工作積極性，實現學校內涵建設和教職工個人發(fā)展的“雙贏”
工作說明書是教職工在工作中的行動指南與行動規(guī)范，教職工績效是其工作的結果或過程以及過程中表現出來的能力和態(tài)度的差異，所以績效指標應以說明書為標的來制定。因此，工作分析是績效管理的基礎[4]。高職院校實施績效管理是一種檢查工作與任務完成情況的手段，通過把收集的績效與工作說明書進行對照，可了解其績效與目標值的差距，從而建立學院領導與教職工之間的溝通交流機制，增加教職工對學院政策的認知度和學院管理層對教職工工作的認可度，促使教職工不斷改進工作方法,使之向組織目標貼近，提高學校管理的效率從而提高學校的辦學質量。
（二）幫助教職工提高工作效率、不斷促進職業(yè)發(fā)展
高職院校通過實施績效管理，使大家明白工作崗位所需的素質、職責及業(yè)績等需求，從而規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯、認清自己在前進中存在的問題和困難，利用績效溝通與反饋的機會，尋求學校管理層的支持和幫助，制定改進措施，減少工作的盲目性，最終提高工作績效，不斷促進自己的職業(yè)發(fā)展。
（三）為學校人力資源管理工作提供科學的依據
通過績效管理活動，可以掌握教職工各種相關的工作信息，如勞動態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識和技能的運用程度等，有利于在學校內形成有序競爭的激勵機制，能擇優(yōu)選用優(yōu)秀人才，為學校發(fā)現、培養(yǎng)和選拔核心員工提供依據；同時，有效地運用績效考核的結果，還能為人員配置、培訓開發(fā)、職位晉升、薪酬調整等人力資源管理工作提供依據。
（四）從源頭上預防腐敗，引領積極向上的組織文化建設
績效管理根據高職院校的戰(zhàn)略目標、崗位性質和實際工作的需要，制定工作說明書，清楚界定崗位的工作內容、要求、職責和績效標準。同時，績效管理為教職工職位晉升、崗位調整、薪酬分配提供了依據，使高職院校管理規(guī)范化、制度化、科學化，避免了人為因素的隨意性，從源頭上杜絕了某些人靠關系混飯吃的行為，使其沒有可乘之機。讓廣大教職工認識到，若要得到更高的職位和薪酬，就必須通過學習新知識、新技能，提升自己的能力、素質和業(yè)務水平，進而提高工作績效來實現。因此，績效管理搭建了有利于教師成長、創(chuàng)先爭優(yōu)的平臺，創(chuàng)建了和諧人際關系的機制，引導教職工把愛崗敬業(yè)、崗位創(chuàng)優(yōu)、自我提升作為一種發(fā)自內心的價值追求，引領學校建設積極向上的組織文化。
三、高職院校績效管理系統(tǒng)建設
績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。目前被廣泛應用的績效管理的方法體系主要有：目標管理、關鍵績效指標與平衡計分卡。按照績效管理進行的前后順序，可把績效管理系統(tǒng)劃分為績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系等三個子系統(tǒng)，其中績效指標體系是指高職院校所有績效考評指標的匯總和系統(tǒng)化，它是追蹤高職院校戰(zhàn)略實施情況和檢查學校日常工作的重要工具，是整個績效管理系統(tǒng)建設的基礎和關鍵，也是目前高職院校績效管理工作的重點和難點，下面重點論述。
（一）借鑒美國、英國和澳大利亞等國家教師績效考核體系建設的成功經驗
美國從八方面考核教師績效：1.設計課程標準和教學計劃的能力；2.設計教學課堂評價工具的能力；3.采用不同評價手段的能力；4.因材施教的能力；5.利用評價數據為教學基礎的能力；6.有效地反饋學生表現的能力；7.幫助學生達到州評價的能力；8.保障教學與學區(qū)發(fā)展目標一致。英國也是從八個方面對教師的知識和能力、技能及教學效果進行考核：1.設計課程目標和教學計劃的能力；2.全面評價學生的能力；3.良好的學科專業(yè)技能；4.教學成果豐富；5.能采用有效的教學手段；6.充分利用資源；7.維持學生高水平的能力；8.開拓第二課堂的能力。澳大利亞主要從內容標準、證據標準和表現標準等三個方面衡量教師的績效：1.教師自我定位，包括：（1）應該知道什么和能夠做什么；（2）定義好的教學領域；（3）教學工作范圍。2.教學效果的良好表現。3.教學能力體現，包括教學手段、教學目標等[5]。國外大學教師是相對自治的一種專業(yè)性職業(yè)，學校對教師的績效考核已經建立了比較完善的評價制度，注重收集高信度和高效度的資料，注重教師實踐能力的考核，績效管理工作依法進行。從上面的資料可以看出，他們側重于從微觀層面對教師開展績效考核，考核過程注重定量資料的收集與分析。相比而言，我國現有的考核方案更多地是從宏觀層面對教師進行績效管理，缺乏微觀層面的考量。建議在我國高職教育的績效考核體系中，應關注教師的行為、教學質量和教學表現，加強對教師職業(yè)技能的考核，以增強績效考核的可信度與可操作性。
（二）高職院?？冃е笜梭w系建設需遵循的原則
設計高職院?？冃е笜顺吮仨毞蟂MART原則（如明確性、可測性、可達成、相關性、時限性）外，還應根據高職院校的實際情況、工作性質及職業(yè)發(fā)展規(guī)律遵循以下四個原則：
1.兼顧成本與效益原則。績效管理需要花費一定的人力、物力和時間，加上績效管理是當今世界人力資源管理工作的難題，世界各國都在積極探討和實踐。如果實施績效管理所產生的效益小于成本或不理想，組織就會放棄實施績效管理，這也是為什么目前政府機構基本上沒有實施績效管理和我國絕大多數高職院校沒有實行績效工資的主要原因之一。因此，高職院校實施績效管理，要考慮投入的成本和產出的效益。
2.循序漸進與實事求是原則。實施績效管理需要以一定的物質條件和文化底蘊為基礎。目前我國高職院校在績效考核過程中積累了一定的經驗，特別是在定量考核方面，如以課時數、科研成果為基礎的獎金發(fā)放。眾所周知高職教育在我國發(fā)展時間較短，真正實現由規(guī)模擴張到內涵建設的過渡需要在實踐過程中不斷探索，應循序漸進、重點突破，不可一蹴而就。同時，實施績效考核的目的不是把人分成三六九等，對于不分伯仲的事不要硬定贏輸。有些文章在論及績效考評結果時認為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職人數要遵循正態(tài)分布，不稱職的人數非要定在5%-10%。再如關于遵紀守法方面的考核，目前許多高職院校采用打分的方法，結果出現同樣遵紀守法的同事卻得到不同的分值，明顯主觀成份過大，這些做法頗有不妥。對于此類考核，本研究認為，高職院?？赏晟品駴Q指標庫和規(guī)章制度建設，既不包庇也不弄虛作假，而是實是求事對待考評結果，不要像文化大革命時期那樣給不稱職人數下指標，而是從成本控制和激勵的角度，對于優(yōu)秀指標作適當地控制。
3.定量與定性考核相結合原則。沒有量的積累何來質的考核，而只有定量考核卻沒有定性考核同樣是不合理的。前面提到高職院校在定量考核方面積累了豐富的經驗，這為今后研究定性考核打下良好的基礎。高職院校關于定性考核目前普遍采用打分方式進行，在全球人力資源管理學界沒有找到更好的替代方法之前，只好不斷完善這種方式。首先，考評者要具備一定的素質、知識和技能，不能用發(fā)動群眾斗群眾的方式進行。其次，在考核時盡量以事實為依據，可采用文體比賽時的做法把最高分和最低分去掉，取中間平均分，盡量減少主觀因素。
4.戰(zhàn)略導向與結果導向相結合原則。高職院校實施績效考核時首先要把學院的戰(zhàn)略目標分解成具體的績效目標，多數高職院校沒有做好這方面的基礎工作，導致基層組織揣測上級領導的意思，工作無所適從，造成工作績效低下。同時，績效考核還要以被考評者的發(fā)展為本位，注重建設性評價，與被考評者本人進行縱向和橫向比較，以改進個體工作績效，從而實現組織戰(zhàn)略目標。
（三）高職院?？冃е笜梭w系的構建
績效考核是一項系統(tǒng)工程，在進行構建時，要依據考核對象、考核目標、考核崗位進行相應的方法選擇和科學研究。高職院校的績效考核只有遵循這樣的路徑，有效結合高職院校培養(yǎng)應用型技能人才的特殊性，區(qū)別于普通高?；蚱髽I(yè)的績效考核，才能發(fā)揮績效考核戰(zhàn)略導向和結果導向的功能，真正達到合理使用人才，充分發(fā)揮人力資源的效能?！督處煼ā穼處熆己说臉藴省暗?、能、勤、績”作了原則性的規(guī)定?！督逃筷P于全面提高高等教育質量的若干意見》（教高（2012）4號）鼓勵高?！疤剿饕越虒W工作量和教學效果為導向的分配辦法”。高職院校要結合本校實際情況，借鑒發(fā)達國家成功經驗對高職院校的教學、科研、社會服務等基本職能績效指標進行構建，從工作數量、工作質量和工作效益等三個方面進行，并將其有機結合起來，使高職院?？冃Ч芾砣妗蚀_地體現教職工的素質、能力、工作狀況和工作效果。
同時，要根據高職院?？冃е笜梭w系建設需遵循的原則和高職教育的三大基本職能關系，運用戰(zhàn)略分析方法設計學校層面的關鍵績效指標體系，并分解到部門和個人，從平衡評分卡的角度設計部門和個人績效指標體系。教學、科研、社會服務等職能從工作數量、質量、效益三方面在定量考核的難易程度（如表1所示）。
表1 高職院?？冃е笜梭w系
根據高職教育特性和崗位性質可將高職教職工分類為：以教學為主的教師系列、擔任一定管理職位的行政管理系列和為教學教育服務的行政后勤系列等三大類。
1.教師系列績效指標體系構建。（1）教學以傳授知識、育人為主，是教師最根本的職能、中心工作。工作數量一般指按照教學計劃實際完成的工作任務。教學質量是指教師綜合運用各種教學手段產生的不同效果，不僅體現在學生學習成績、技能的提高上，更體現在整個教學教育的過程中，包括教學方法、教學態(tài)度、教學效果等。對教學質量的考核很難，一方面，社會、學校以及學生對教學質量的高度關注促使學校必須進行教學質量的監(jiān)督；另一方面，教學質量影響因素的復雜性使教學質量的考核困難。教學效益的考核更難，這主要因為學生綜合素質和技能的提高具有滯后性，是通過若干年的發(fā)展才能反映出來的，而畢業(yè)后的發(fā)展情況即使與其所在學校接受的教育有關，但還與其工作環(huán)境、努力程度等因素有關。因此，對教學效益的評價，更難從結果中顯現出來。通常做法是通過平時收集的資料由教師自評、督導部門和考評專家綜合對教學質量進行考核，強調對教學教育的過程進行控制，并重點完善崗位職責指標、工作態(tài)度指標和否決指標的設計。教學績效的權重可占總績效積分的40%-50%。
（2）科研以發(fā)現知識為主，是教學學術活動的直接體現，是提高辦學水平和教學質量的關鍵。一位優(yōu)秀的教師，總是在努力做好教學工作的同時，積極從事科學研究工作。從事科學研究是一項開拓、創(chuàng)新性的工作，必須具備一定的特質、知識和技能，而且研究周期一般較長，風險大。我們一般從科研數量、科研質量和科研效益三個方面考察?？蒲袛盗恐冈谝欢〞r期教師完成的科研項目的多少，包括發(fā)表的論文、出版的專著、主持或參與的課題等?？蒲匈|量一般通過論文發(fā)表刊物的層次、出版社的層次、所承擔課題的級別以及獲得的科研獎勵等情況進行考核；科研效益可以通過科研成果的反饋情況、科研成果的轉化等表現出來。因此，科研工作的績效考核相對容易，可采用目標管理的方法，盡量采用定量考核的方法進行，權重可占總績效積分的30%-40%。此外，考慮科研工作周期的特殊性，可取近三年的平均值作為當年的科研績效。
（3）社會服務是學術成果的應用化和人才培養(yǎng)的實用化行為。高職教育的社會服務是以提供地方社會服務、經濟建設所需技能型人才為目標、以科研為依托，利用人才、技術、信息聚集的資源優(yōu)勢，參與并引領地方社會經濟文化建設開展的一系列活動。高職教職工參與社會服務的形式多種多樣，如技術服務、社區(qū)咨詢、社會調查等，但須在不影響完成教學、科研任務的前提下由學校統(tǒng)一協(xié)調安排[6]。社會服務工作的績效考核著重考查教職工參與社會服務工作的經濟效益和社會效益，權重可占總績效積分的10%-30%。
教學、科研、社會服務按照其重要程度構成教師績效的主要內容，應根據考核內容與側重點的不同分別進行量化考核賦分。高職績效考核按同一標的、不同權重的原則賦予一定的分值，不同職等在教學、科研、社會服務的比重應有所區(qū)別，例如講師承擔教學任務大些，教授擔任科研工作重些。另外，要尊重個體的差異性，有些人擅長科研，有些人擅長教學，因此，可在一定的原則下實現教學、科研和社會服務的分值按一定比例的互換。
2.行政管理系列績效指標體系構建。高職院校行政管理系列人員主要包括書記、院長、處長、科長等具有一定行政級別的從事行政管理、教學管理、科研管理及后勤服務管理的人員，其工作性質具有專業(yè)性、復雜性和不確定性等特征，這給績效考核工作增加了一定的難度[7]。可綜合運用目標管理、關鍵績效指標與平衡計分卡等多種績效管理方法，根據上級戰(zhàn)略目標和年度目標制定部門年度考核指標，對工作過程進行監(jiān)控，完善崗位職責指標、工作態(tài)度指標和否決指標的制度建設，根據崗位說明書重點設計好關鍵績效指標，此項指標一般以3-5項為宜。其中部門和個人責任目標完成率及服務對象滿意度作為必選項目，兩者的權重之和占總績效積分的50%-60%。定量考核部分要有佐證數據，定性考核部分可由上級領導、人力資源管理部門、專業(yè)人員和服務對象組成考評小組進行考核。在此特別強調不要有部門成員互評這一環(huán)節(jié)。另外，此部分有不少是“雙肩挑”走雙重職業(yè)發(fā)展的人員，其承擔教學科研工作的考核可參照教師的績效考核辦法執(zhí)行，按30%權重轉換成其績效積分。
3.行政后勤系列績效指標體系構建。相比行政管理系列人員的工作，此類人員的工作相對簡單，主要職責是執(zhí)行部門領導指示，把工作做好。因此，可根據崗位性質制定工作說明書，清楚界定崗位的重要性、工作內容、工作要求、崗位標準和職責，為制定與崗位相符的考核指標提供信息。強調完善崗位職責指標、工作態(tài)度指標和否決指標庫建設，將任務完成情況和服務對象滿意度列入必要的關鍵績效指標之一，兩者權重之和建議定在65%-80%。在進行服務對象滿意度考核時，可利用計算機網絡在指定時間內由全體服務對象無記名打分，按照一定比例去掉最高分和最低分，取余下的平均值為其績效得分。若網絡不完善的院校，可由服務對象的類別按比例選出代表進行考核。同樣，若此類人員還擔任教學科研工作的，考核可參照行政管理系列的績效考核辦法執(zhí)行。
績效管理是高職院校人力資源管理工作的核心，績效管理系統(tǒng)將學校的戰(zhàn)略目標轉化為實際的定性目標和定量目標，并自上而下地層層分解，最后轉化為教職員工的個人目標。如果配以恰當的資源投入，例如教職工的培養(yǎng)提高和必要的硬件設施更新，利用有效的績效管理方法和工具，提升管理者的管理水平，提高教職工的能力和素質，促進他們更好地取得滿意的工作績效，則一定能獲得學校期望實現的戰(zhàn)略結果。因此，績效管理是高職院校戰(zhàn)略目標實現的一種重要的支持手段，是高職院校戰(zhàn)略管理的重要工具[8]。
鄧小平在上世紀八十年代指出：制度好使壞人無法任意橫行，制度不好使好人無法充分做好事。因此，高職院校要根據自身特性加強績效管理建設，編寫符合客觀事實的規(guī)范的工作說明書，為學校提高教學質量和日常管理工作提供依據，有效地調動全體教職工工作的積極性和主動性，實現學校戰(zhàn)略目標與教師職業(yè)發(fā)展的雙贏。同時，要充分利用計算機技術與網絡技術等現代信息手段，減少績效管理的成本，提高績效管理的效率，盡快實現高職院校內涵建設的突破。
[1]各級各類學校校數、教職工、專任教師情況.[EB/OL].http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s8493/index.html.
[2]何蕾.高職教師績效考核現狀及其對策[J].職教論壇，2010（29）:89-90.
[3]羅伯特·巴克沃.如何考評員工績效[M].北京:中國標準出版社，2004.
[4]安鴻章，時勘.企業(yè)人力資源管理師[M].北京:中國勞動社會保障出版社，2011.
[5]黃麗瓊.HY職業(yè)技術學院教師績效考核體系研究[D].廣州:廣東工業(yè)大學，2013:17-20.
[6]劉卿.高職院校教師績效考核體系及其應用系統(tǒng)設計[D].濟南：山東大學，2010:34-35.
[7]常忠武.高職院校行政管理人員績效考核問題探析[J].教育與職業(yè)，2010（36）:47.
[8]林健.大學薪酬管理[M].北京:清華大學出版社，2010.
鄧佐明（1965-），男，廣東省豐順人，珠海城市職業(yè)技術學院經濟管理學院副教授,工商管理碩士，研究方向為人力資源管理、職業(yè)教育。
G710
A
1001-7518（2015）16-0053-05
責任編輯 宋慶梅
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□鄧佐明
基于內涵建設的高職院?？冃Ч芾淼奶接?/p>
□鄧佐明
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內涵建設；高職院校；績效管理；績效考核
從教育部公布的2013年統(tǒng)計數據獲悉，2013年，全國高職院校共有1321所，專任教師43.66萬人[1]。高職教育經過近30年的快速發(fā)展，逐漸由注重外在數量的擴張式發(fā)展過渡到注重內涵建設的質的飛躍，高職院校內涵建設的核心問題在于如何完善和健全績效管理機制，如果這個問題解決得好，就會促進高職教育內涵式發(fā)展進而保證其可持續(xù)發(fā)展。
一、高職院?？冃Ч芾憩F狀
相對于普通高等教育，我國高職教育起步較晚，而高職院校內涵建設的重點——績效管理更是存在不少問題和困境，主要表現在以下三個方面。
（一）績效管理等同于績效考核
平時沒有數據采集與統(tǒng)計，年終一次性考核，員工填寫所謂的考核登記表，而整個考核過程則流于形式，還要作為政治任務來完成上級下達的優(yōu)秀指標，考核結果要么由單位負責人定奪，要么組織內形成某種默契，按輩份或先來后到的規(guī)矩輪流坐莊選出優(yōu)秀，其余只要不犯大錯均為稱職。
（二）在定量考核的基礎上，增加質量的考核
普遍采用360度考核形式，一張表格，學生、同事、領導和被考核者本人分別打分，按照一定的權重決定優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職的人數。此類型看似不錯，采用了風靡一時的360度考核方式，但根據大多數企業(yè)人力資源管理師的經驗，360度考核方式在實際工作中很難操作，特別是在中國。首先，就同事互評這一環(huán)節(jié)來說，雖然同事之間彼此是很了解，但同事之間是利益競爭者，何來公平公正；再者，實施360度考核的組織要有良好的民主監(jiān)督機制，考核者必須具備一定的素質和專業(yè)知識。因此，本研究認為在我國績效考核中不宜采用同事互評環(huán)節(jié)，以減少不利于團結、效果不好的主觀因素，可利用同事彼此了解的資源對考核結果進行監(jiān)督。
（三）沒有體現高職院校的特性
高職教育面向的不是學科體系，而是崗位群，是技術應用型教育，培養(yǎng)目標是技能型人才。但是，多數高職院校在對教職工開展績效考核之前，并沒有對工作崗位進行分析，也沒有制定規(guī)范的、科學的工作說明書。因此，很難保證高職教育人才培養(yǎng)目標的實現。而將績效考核結果作為懲罰性運用，更使得員工害怕考核，一聽說績效管理，就想到整人、懲罰、扣錢；另外，民主生活不健全，法律觀念淡薄，尚未建立考核評價反饋制度和申訴制度也是績效考核功能下降的原因。
二、高職院校實施績效管理的作用
美國績效管理專家羅伯特·巴克沃認為：績效管理是為實現組織的經營戰(zhàn)略目標，運用科學的考核方法，對員工個人或者組織的表現、業(yè)績以及綜合素質進行測評與考核，從而充分調動員工的工作積極性和創(chuàng)新性，有效地改善行為，挖掘潛能，不斷推進組織發(fā)展的過程或是循環(huán)活動。由此可以看出，績效管理的最終目的是通過改善員工的工作行為，提升員工的工作能力和效率來實現組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并提高員工的成就感和滿意度[3]。符合高職院校內涵建設的好的績效管理，對提升高職院校管理水平和行政效率有著極其重要的作用。
（一）能夠為高職院校改進教學工作提供依據，有效地調動教職工工作積極性，實現學校內涵建設和教職工個人發(fā)展的“雙贏”
工作說明書是教職工在工作中的行動指南與行動規(guī)范，教職工績效是其工作的結果或過程以及過程中表現出來的能力和態(tài)度的差異，所以績效指標應以說明書為標的來制定。因此，工作分析是績效管理的基礎[4]。高職院校實施績效管理是一種檢查工作與任務完成情況的手段，通過把收集的績效與工作說明書進行對照，可了解其績效與目標值的差距，從而建立學院領導與教職工之間的溝通交流機制，增加教職工對學院政策的認知度和學院管理層對教職工工作的認可度，促使教職工不斷改進工作方法,使之向組織目標貼近，提高學校管理的效率從而提高學校的辦學質量。
（二）幫助教職工提高工作效率、不斷促進職業(yè)發(fā)展
高職院校通過實施績效管理，使大家明白工作崗位所需的素質、職責及業(yè)績等需求，從而規(guī)劃好自己的職業(yè)生涯、認清自己在前進中存在的問題和困難，利用績效溝通與反饋的機會，尋求學校管理層的支持和幫助，制定改進措施，減少工作的盲目性，最終提高工作績效，不斷促進自己的職業(yè)發(fā)展。
（三）為學校人力資源管理工作提供科學的依據
通過績效管理活動，可以掌握教職工各種相關的工作信息，如勞動態(tài)度、崗位適合度、工作成就、知識和技能的運用程度等，有利于在學校內形成有序競爭的激勵機制，能擇優(yōu)選用優(yōu)秀人才，為學校發(fā)現、培養(yǎng)和選拔核心員工提供依據；同時，有效地運用績效考核的結果，還能為人員配置、培訓開發(fā)、職位晉升、薪酬調整等人力資源管理工作提供依據。
（四）從源頭上預防腐敗，引領積極向上的組織文化建設
績效管理根據高職院校的戰(zhàn)略目標、崗位性質和實際工作的需要，制定工作說明書，清楚界定崗位的工作內容、要求、職責和績效標準。同時，績效管理為教職工職位晉升、崗位調整、薪酬分配提供了依據，使高職院校管理規(guī)范化、制度化、科學化，避免了人為因素的隨意性，從源頭上杜絕了某些人靠關系混飯吃的行為，使其沒有可乘之機。讓廣大教職工認識到，若要得到更高的職位和薪酬，就必須通過學習新知識、新技能，提升自己的能力、素質和業(yè)務水平，進而提高工作績效來實現。因此，績效管理搭建了有利于教師成長、創(chuàng)先爭優(yōu)的平臺，創(chuàng)建了和諧人際關系的機制，引導教職工把愛崗敬業(yè)、崗位創(chuàng)優(yōu)、自我提升作為一種發(fā)自內心的價值追求，引領學校建設積極向上的組織文化。
三、高職院校績效管理系統(tǒng)建設
績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式所組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。目前被廣泛應用的績效管理的方法體系主要有：目標管理、關鍵績效指標與平衡計分卡。按照績效管理進行的前后順序，可把績效管理系統(tǒng)劃分為績效指標體系、考評運作體系和結果反饋體系等三個子系統(tǒng)，其中績效指標體系是指高職院校所有績效考評指標的匯總和系統(tǒng)化，它是追蹤高職院校戰(zhàn)略實施情況和檢查學校日常工作的重要工具，是整個績效管理系統(tǒng)建設的基礎和關鍵，也是目前高職院校績效管理工作的重點和難點，下面重點論述。
（一）借鑒美國、英國和澳大利亞等國家教師績效考核體系建設的成功經驗
美國從八方面考核教師績效：1.設計課程標準和教學計劃的能力；2.設計教學課堂評價工具的能力；3.采用不同評價手段的能力；4.因材施教的能力；5.利用評價數據為教學基礎的能力；6.有效地反饋學生表現的能力；7.幫助學生達到州評價的能力；8.保障教學與學區(qū)發(fā)展目標一致。英國也是從八個方面對教師的知識和能力、技能及教學效果進行考核：1.設計課程目標和教學計劃的能力；2.全面評價學生的能力；3.良好的學科專業(yè)技能；4.教學成果豐富；5.能采用有效的教學手段；6.充分利用資源；7.維持學生高水平的能力；8.開拓第二課堂的能力。澳大利亞主要從內容標準、證據標準和表現標準等三個方面衡量教師的績效：1.教師自我定位，包括：（1）應該知道什么和能夠做什么；（2）定義好的教學領域；（3）教學工作范圍。2.教學效果的良好表現。3.教學能力體現，包括教學手段、教學目標等[5]。國外大學教師是相對自治的一種專業(yè)性職業(yè)，學校對教師的績效考核已經建立了比較完善的評價制度，注重收集高信度和高效度的資料，注重教師實踐能力的考核，績效管理工作依法進行。從上面的資料可以看出，他們側重于從微觀層面對教師開展績效考核，考核過程注重定量資料的收集與分析。相比而言，我國現有的考核方案更多地是從宏觀層面對教師進行績效管理，缺乏微觀層面的考量。建議在我國高職教育的績效考核體系中，應關注教師的行為、教學質量和教學表現，加強對教師職業(yè)技能的考核，以增強績效考核的可信度與可操作性。
（二）高職院?？冃е笜梭w系建設需遵循的原則
設計高職院?？冃е笜顺吮仨毞蟂MART原則（如明確性、可測性、可達成、相關性、時限性）外，還應根據高職院校的實際情況、工作性質及職業(yè)發(fā)展規(guī)律遵循以下四個原則：
1.兼顧成本與效益原則。績效管理需要花費一定的人力、物力和時間，加上績效管理是當今世界人力資源管理工作的難題，世界各國都在積極探討和實踐。如果實施績效管理所產生的效益小于成本或不理想，組織就會放棄實施績效管理，這也是為什么目前政府機構基本上沒有實施績效管理和我國絕大多數高職院校沒有實行績效工資的主要原因之一。因此，高職院校實施績效管理，要考慮投入的成本和產出的效益。
2.循序漸進與實事求是原則。實施績效管理需要以一定的物質條件和文化底蘊為基礎。目前我國高職院校在績效考核過程中積累了一定的經驗，特別是在定量考核方面，如以課時數、科研成果為基礎的獎金發(fā)放。眾所周知高職教育在我國發(fā)展時間較短，真正實現由規(guī)模擴張到內涵建設的過渡需要在實踐過程中不斷探索，應循序漸進、重點突破，不可一蹴而就。同時，實施績效考核的目的不是把人分成三六九等，對于不分伯仲的事不要硬定贏輸。有些文章在論及績效考評結果時認為優(yōu)秀、稱職、基本稱職、不稱職人數要遵循正態(tài)分布，不稱職的人數非要定在5%-10%。再如關于遵紀守法方面的考核，目前許多高職院校采用打分的方法，結果出現同樣遵紀守法的同事卻得到不同的分值，明顯主觀成份過大，這些做法頗有不妥。對于此類考核，本研究認為，高職院?？赏晟品駴Q指標庫和規(guī)章制度建設，既不包庇也不弄虛作假，而是實是求事對待考評結果，不要像文化大革命時期那樣給不稱職人數下指標，而是從成本控制和激勵的角度，對于優(yōu)秀指標作適當地控制。
3.定量與定性考核相結合原則。沒有量的積累何來質的考核，而只有定量考核卻沒有定性考核同樣是不合理的。前面提到高職院校在定量考核方面積累了豐富的經驗，這為今后研究定性考核打下良好的基礎。高職院校關于定性考核目前普遍采用打分方式進行，在全球人力資源管理學界沒有找到更好的替代方法之前，只好不斷完善這種方式。首先，考評者要具備一定的素質、知識和技能，不能用發(fā)動群眾斗群眾的方式進行。其次，在考核時盡量以事實為依據，可采用文體比賽時的做法把最高分和最低分去掉，取中間平均分，盡量減少主觀因素。
4.戰(zhàn)略導向與結果導向相結合原則。高職院校實施績效考核時首先要把學院的戰(zhàn)略目標分解成具體的績效目標，多數高職院校沒有做好這方面的基礎工作，導致基層組織揣測上級領導的意思，工作無所適從，造成工作績效低下。同時，績效考核還要以被考評者的發(fā)展為本位，注重建設性評價，與被考評者本人進行縱向和橫向比較，以改進個體工作績效，從而實現組織戰(zhàn)略目標。
（三）高職院?？冃е笜梭w系的構建
績效考核是一項系統(tǒng)工程，在進行構建時，要依據考核對象、考核目標、考核崗位進行相應的方法選擇和科學研究。高職院校的績效考核只有遵循這樣的路徑，有效結合高職院校培養(yǎng)應用型技能人才的特殊性，區(qū)別于普通高?；蚱髽I(yè)的績效考核，才能發(fā)揮績效考核戰(zhàn)略導向和結果導向的功能，真正達到合理使用人才，充分發(fā)揮人力資源的效能?！督處煼ā穼處熆己说臉藴省暗?、能、勤、績”作了原則性的規(guī)定?！督逃筷P于全面提高高等教育質量的若干意見》（教高（2012）4號）鼓勵高?！疤剿饕越虒W工作量和教學效果為導向的分配辦法”。高職院校要結合本校實際情況，借鑒發(fā)達國家成功經驗對高職院校的教學、科研、社會服務等基本職能績效指標進行構建，從工作數量、工作質量和工作效益等三個方面進行，并將其有機結合起來，使高職院?？冃Ч芾砣妗蚀_地體現教職工的素質、能力、工作狀況和工作效果。
同時，要根據高職院?？冃е笜梭w系建設需遵循的原則和高職教育的三大基本職能關系，運用戰(zhàn)略分析方法設計學校層面的關鍵績效指標體系，并分解到部門和個人，從平衡評分卡的角度設計部門和個人績效指標體系。教學、科研、社會服務等職能從工作數量、質量、效益三方面在定量考核的難易程度（如表1所示）。
表1 高職院?？冃е笜梭w系
根據高職教育特性和崗位性質可將高職教職工分類為：以教學為主的教師系列、擔任一定管理職位的行政管理系列和為教學教育服務的行政后勤系列等三大類。
1.教師系列績效指標體系構建。（1）教學以傳授知識、育人為主，是教師最根本的職能、中心工作。工作數量一般指按照教學計劃實際完成的工作任務。教學質量是指教師綜合運用各種教學手段產生的不同效果，不僅體現在學生學習成績、技能的提高上，更體現在整個教學教育的過程中，包括教學方法、教學態(tài)度、教學效果等。對教學質量的考核很難，一方面，社會、學校以及學生對教學質量的高度關注促使學校必須進行教學質量的監(jiān)督；另一方面，教學質量影響因素的復雜性使教學質量的考核困難。教學效益的考核更難，這主要因為學生綜合素質和技能的提高具有滯后性，是通過若干年的發(fā)展才能反映出來的，而畢業(yè)后的發(fā)展情況即使與其所在學校接受的教育有關，但還與其工作環(huán)境、努力程度等因素有關。因此，對教學效益的評價，更難從結果中顯現出來。通常做法是通過平時收集的資料由教師自評、督導部門和考評專家綜合對教學質量進行考核，強調對教學教育的過程進行控制，并重點完善崗位職責指標、工作態(tài)度指標和否決指標的設計。教學績效的權重可占總績效積分的40%-50%。
（2）科研以發(fā)現知識為主，是教學學術活動的直接體現，是提高辦學水平和教學質量的關鍵。一位優(yōu)秀的教師，總是在努力做好教學工作的同時，積極從事科學研究工作。從事科學研究是一項開拓、創(chuàng)新性的工作，必須具備一定的特質、知識和技能，而且研究周期一般較長，風險大。我們一般從科研數量、科研質量和科研效益三個方面考察?？蒲袛盗恐冈谝欢〞r期教師完成的科研項目的多少，包括發(fā)表的論文、出版的專著、主持或參與的課題等?？蒲匈|量一般通過論文發(fā)表刊物的層次、出版社的層次、所承擔課題的級別以及獲得的科研獎勵等情況進行考核；科研效益可以通過科研成果的反饋情況、科研成果的轉化等表現出來。因此，科研工作的績效考核相對容易，可采用目標管理的方法，盡量采用定量考核的方法進行，權重可占總績效積分的30%-40%。此外，考慮科研工作周期的特殊性，可取近三年的平均值作為當年的科研績效。
（3）社會服務是學術成果的應用化和人才培養(yǎng)的實用化行為。高職教育的社會服務是以提供地方社會服務、經濟建設所需技能型人才為目標、以科研為依托，利用人才、技術、信息聚集的資源優(yōu)勢，參與并引領地方社會經濟文化建設開展的一系列活動。高職教職工參與社會服務的形式多種多樣，如技術服務、社區(qū)咨詢、社會調查等，但須在不影響完成教學、科研任務的前提下由學校統(tǒng)一協(xié)調安排[6]。社會服務工作的績效考核著重考查教職工參與社會服務工作的經濟效益和社會效益，權重可占總績效積分的10%-30%。
教學、科研、社會服務按照其重要程度構成教師績效的主要內容，應根據考核內容與側重點的不同分別進行量化考核賦分。高職績效考核按同一標的、不同權重的原則賦予一定的分值，不同職等在教學、科研、社會服務的比重應有所區(qū)別，例如講師承擔教學任務大些，教授擔任科研工作重些。另外，要尊重個體的差異性，有些人擅長科研，有些人擅長教學，因此，可在一定的原則下實現教學、科研和社會服務的分值按一定比例的互換。
2.行政管理系列績效指標體系構建。高職院校行政管理系列人員主要包括書記、院長、處長、科長等具有一定行政級別的從事行政管理、教學管理、科研管理及后勤服務管理的人員，其工作性質具有專業(yè)性、復雜性和不確定性等特征，這給績效考核工作增加了一定的難度[7]。可綜合運用目標管理、關鍵績效指標與平衡計分卡等多種績效管理方法，根據上級戰(zhàn)略目標和年度目標制定部門年度考核指標，對工作過程進行監(jiān)控，完善崗位職責指標、工作態(tài)度指標和否決指標的制度建設，根據崗位說明書重點設計好關鍵績效指標，此項指標一般以3-5項為宜。其中部門和個人責任目標完成率及服務對象滿意度作為必選項目，兩者的權重之和占總績效積分的50%-60%。定量考核部分要有佐證數據，定性考核部分可由上級領導、人力資源管理部門、專業(yè)人員和服務對象組成考評小組進行考核。在此特別強調不要有部門成員互評這一環(huán)節(jié)。另外，此部分有不少是“雙肩挑”走雙重職業(yè)發(fā)展的人員，其承擔教學科研工作的考核可參照教師的績效考核辦法執(zhí)行，按30%權重轉換成其績效積分。
3.行政后勤系列績效指標體系構建。相比行政管理系列人員的工作，此類人員的工作相對簡單，主要職責是執(zhí)行部門領導指示，把工作做好。因此，可根據崗位性質制定工作說明書，清楚界定崗位的重要性、工作內容、工作要求、崗位標準和職責，為制定與崗位相符的考核指標提供信息。強調完善崗位職責指標、工作態(tài)度指標和否決指標庫建設，將任務完成情況和服務對象滿意度列入必要的關鍵績效指標之一，兩者權重之和建議定在65%-80%。在進行服務對象滿意度考核時，可利用計算機網絡在指定時間內由全體服務對象無記名打分，按照一定比例去掉最高分和最低分，取余下的平均值為其績效得分。若網絡不完善的院校，可由服務對象的類別按比例選出代表進行考核。同樣，若此類人員還擔任教學科研工作的，考核可參照行政管理系列的績效考核辦法執(zhí)行。
績效管理是高職院校人力資源管理工作的核心，績效管理系統(tǒng)將學校的戰(zhàn)略目標轉化為實際的定性目標和定量目標，并自上而下地層層分解，最后轉化為教職員工的個人目標。如果配以恰當的資源投入，例如教職工的培養(yǎng)提高和必要的硬件設施更新，利用有效的績效管理方法和工具，提升管理者的管理水平，提高教職工的能力和素質，促進他們更好地取得滿意的工作績效，則一定能獲得學校期望實現的戰(zhàn)略結果。因此，績效管理是高職院校戰(zhàn)略目標實現的一種重要的支持手段，是高職院校戰(zhàn)略管理的重要工具[8]。
鄧小平在上世紀八十年代指出：制度好使壞人無法任意橫行，制度不好使好人無法充分做好事。因此，高職院校要根據自身特性加強績效管理建設，編寫符合客觀事實的規(guī)范的工作說明書，為學校提高教學質量和日常管理工作提供依據，有效地調動全體教職工工作的積極性和主動性，實現學校戰(zhàn)略目標與教師職業(yè)發(fā)展的雙贏。同時，要充分利用計算機技術與網絡技術等現代信息手段，減少績效管理的成本，提高績效管理的效率，盡快實現高職院校內涵建設的突破。
[1]各級各類學校校數、教職工、專任教師情況.[EB/OL].http://www.moe.edu.cn/publicfiles/business/htmlfiles/moe/s8493/index.html.
[2]何蕾.高職教師績效考核現狀及其對策[J].職教論壇，2010（29）:89-90.
[3]羅伯特·巴克沃.如何考評員工績效[M].北京:中國標準出版社，2004.
[4]安鴻章，時勘.企業(yè)人力資源管理師[M].北京:中國勞動社會保障出版社，2011.
[5]黃麗瓊.HY職業(yè)技術學院教師績效考核體系研究[D].廣州:廣東工業(yè)大學，2013:17-20.
[6]劉卿.高職院校教師績效考核體系及其應用系統(tǒng)設計[D].濟南：山東大學，2010:34-35.
[7]常忠武.高職院校行政管理人員績效考核問題探析[J].教育與職業(yè)，2010（36）:47.
[8]林健.大學薪酬管理[M].北京:清華大學出版社，2010.
鄧佐明（1965-），男，廣東省豐順人，珠海城市職業(yè)技術學院經濟管理學院副教授,工商管理碩士，研究方向為人力資源管理、職業(yè)教育。
G710
A
1001-7518（2015）16-0053-05
責任編輯 宋慶梅
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