鄧蓉

【摘要】開源、節(jié)流永遠(yuǎn)是施工企業(yè)財務(wù)管理的永恒主題，本文主要從節(jié)流角度來論述施工企業(yè)項目成本控制與財務(wù)管理的關(guān)系，目的是通過加強財務(wù)管理有力地促進(jìn)施工項目成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

【關(guān)鍵詞】項目 成本控制 財務(wù)管理

各個施工企業(yè)在保證建筑工程質(zhì)量的前提下，必須加強對建筑施工項目的成本控制和提高其財務(wù)管理水平才能應(yīng)對其面臨的建筑市場規(guī)模不斷縮小的環(huán)境。

一、加強財務(wù)管理控制施工企業(yè)項目成本概述

（一）財務(wù)管理對施工項目的動態(tài)成本控制

由于施工項目成本主要包括材料、人工、機械費等內(nèi)容，因此對施工項目的動態(tài)成本控制就是對施工中不斷產(chǎn)生的材料費用、人工費、機械使用費的動態(tài)監(jiān)督和控制，其中：材料費的監(jiān)督和控制是對照工程量清單中的應(yīng)當(dāng)耗費的材料數(shù)量和材料購入單價的監(jiān)督和控制；人工費的監(jiān)督和控制是指在合理地組織勞動和勞動力的前提下，以最少的人力投入獲得最大的產(chǎn)出；機械費的監(jiān)督和控制主要包括折舊費、吊車費、機械租賃費等內(nèi)容，只有將機械費細(xì)化到每個單項工程和施工班組進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，才能取得較好的效果。

（二）財務(wù)管理對施工項目的預(yù)決算控制

要想做好施工項目的預(yù)決算工作，應(yīng)當(dāng)將預(yù)算、目標(biāo)利潤計算和成本控制等方面的內(nèi)容進(jìn)行綜合考慮。工程預(yù)算可以通過計算實際項目成本和預(yù)算成本之間的差異，進(jìn)而分析差異產(chǎn)生的原因并采取相應(yīng)的成本控制措施，最好綜合分析是否可以達(dá)到目標(biāo)利潤。比如為了合理保證施工項目按照計劃實施，減少甲乙雙方的經(jīng)濟糾紛就應(yīng)當(dāng)加強經(jīng)濟簽證工作；又如由于施工項目時間長、面臨的不確定性較大，施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強施工合同管理；再如為了減少經(jīng)濟糾紛，起到間接提高施工企業(yè)的利潤的目的，施工項目竣工后必須按照國家的相關(guān)結(jié)算法規(guī)及時和甲方結(jié)算。

（三）加強財務(wù)管理有助于控制施工項目成本

現(xiàn)實中招標(biāo)人為了最大限度地節(jié)約建設(shè)資金和招標(biāo)投標(biāo)過程中人力、物力和財力的耗費往往采用最低價中標(biāo)的方法評標(biāo)，同時國家為了遏制建筑市場中的腐敗行為并貫徹公開、公平、公正的市場經(jīng)濟規(guī)則，也鼓勵在滿足施工質(zhì)量的前提下的最低價中標(biāo)的評標(biāo)方法。在這種情況下，施工企業(yè)為了提高中標(biāo)概率往往采取適當(dāng)降低投標(biāo)價格的策略進(jìn)行投標(biāo)。這種方式顯然對施工企業(yè)的財務(wù)管理工作提出了新的挑戰(zhàn)。實踐證明只有財務(wù)管理好的施工企業(yè)才能有效控制施工項目的成本，更好地應(yīng)對這種挑戰(zhàn)。

二、施工企業(yè)項目成本控制原則

筆者認(rèn)為對于施工企業(yè)來說，加強項目成本控制應(yīng)采取如下原則：

（一）全面成本控制原則

對于施工企業(yè)的成本控制來說，全面成本控制即全企業(yè)、全員、全過程成本控制，這就要求施工企業(yè)的所有職能部門、全體員工都要具備成本控制意識。同時施工企業(yè)的成本管理部門應(yīng)當(dāng)將成本控制工作落實到施工項目每個具體環(huán)節(jié)，只有這樣才能合理保證項目成本控制的全面性，進(jìn)而達(dá)到成本控制的有效性目標(biāo)。

（二）重點控制原則

根據(jù)管理學(xué)中的“二八”法則可以推導(dǎo)出一個企業(yè)80%的成本來自它20%的明細(xì)項目。實踐證明施工企業(yè)的成本構(gòu)成大體如此。因此在施工企業(yè)的成本控制工作還應(yīng)該體現(xiàn)重點控制的原則，否則眉毛胡子一把抓的結(jié)果只能導(dǎo)致成本控制失控，根本達(dá)不到控制目標(biāo)。

（三）動態(tài)成本控制原則

通常，施工企業(yè)在完成一個具體的施工項目過程中會受到多種不確定因素的影響，其中大多數(shù)因素不能逆轉(zhuǎn)，也就是說成本一旦發(fā)生很難挽回，因此在日常施工中對成本必須進(jìn)行動態(tài)控制才能較好地應(yīng)對施工過程中面臨的種種不確定性，達(dá)到降低竣工決算總成本的目標(biāo)。

（四）目標(biāo)管理原則

通常目標(biāo)管理只有形成計劃、實施、檢查、處理的閉環(huán)系統(tǒng)才能達(dá)到一定的效果。對于施工項目的成本控制而言應(yīng)當(dāng)做好成本預(yù)算、控制預(yù)算的實施、檢查預(yù)算的執(zhí)行情況以及對差異及時進(jìn)行處理等工作。

（五）責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則

施工項目成本發(fā)生的源頭在各層級的實施單元，因此施工項目部中的各級部門、各個班組都應(yīng)當(dāng)對成本控制負(fù)有一定的責(zé)任，同時也應(yīng)當(dāng)享有和責(zé)任對等的權(quán)力。施工項目經(jīng)理應(yīng)對各部門、各班組在成本控制中的責(zé)任履行情況及時進(jìn)行督導(dǎo)，并根據(jù)實際完成情況進(jìn)行獎懲。實踐證明，施工項目成本控制只有真正貫徹了責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則才能起到較好的控制作用。

三、加強施工項目成本控制，實現(xiàn)財務(wù)管理目標(biāo)的措施

（一）材料采購招標(biāo)制

一般來說，施工項目的成本構(gòu)成中材料費用的比重較大，而材料費用受到數(shù)量和單價兩個因素的影響。實踐證明，材料采購實行招標(biāo)制可以很好解決采購單價和采購質(zhì)量問題，有效防止人情采購和質(zhì)次價高等采購失敗情況的發(fā)生；同時材料招標(biāo)采購可以將那些信譽好、材料質(zhì)量高的供應(yīng)商納入供貨系統(tǒng)，有效降低施工企業(yè)的成本。

為了充分發(fā)揮材料招標(biāo)采購對降低成本的作用，筆者認(rèn)為施工企業(yè)在招標(biāo)過程中應(yīng)做好以下兩個方面的工作：

一是加強專家管理，提高評標(biāo)能力和素質(zhì)。要加強對物資采購專家評委管理，建立健全物資采購專家管理制度，切實提高物資采購專家評委能力和素質(zhì)。要加強物資采購專家評委考核，對不能勝任、特別是不負(fù)責(zé)任、不履行職責(zé)，并有違規(guī)違紀(jì)行為的要清除專家評委隊伍。

二是加強過程監(jiān)督，確保物資招標(biāo)依法合規(guī)。物資采購監(jiān)督管理部門要充分發(fā)揮監(jiān)督檢查職能，著力加強物資采購招標(biāo)立項審批、公告發(fā)布、評標(biāo)委員會組成、評標(biāo)過程及中標(biāo)結(jié)果公示等全過程監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)和糾正存在的問題，并加大問責(zé)追究力度。同時，要認(rèn)真受理投訴舉報，嚴(yán)肅查處違規(guī)違紀(jì)問題。

（二）目標(biāo)成本控制責(zé)任制

簡單地說目標(biāo)成本控制就是將成本控制目標(biāo)逐一分解和落實，因此施工項目成本控制應(yīng)當(dāng)做到：

一是明確成本控制目標(biāo)，并跟蹤考核逐級落實情況；二是責(zé)權(quán)利結(jié)合，將目標(biāo)成本作為各級管理部門重要考核指標(biāo)之一；三是全員控制，將成本控制責(zé)任落實到每個員工身上；四是按“有所為、有所不為”原則，確定“保必須、保必要”的支出排隊機制，積極穩(wěn)妥地做好目標(biāo)成本控制工作，逐月倒排目標(biāo)成本支出預(yù)算，確保成本支出控制在目標(biāo)成本之內(nèi)。

（三）大額支出集體決策制

為強化大額支出的監(jiān)督管理，防范大額支出支付風(fēng)險，對于施工項目中達(dá)到一定標(biāo)準(zhǔn)的大額支出事項如果能夠通過領(lǐng)導(dǎo)班子會議集體研究決定，既可以集思廣益達(dá)到節(jié)約支出的效果，又可以防止腐敗。同時對國有全資或控股的施工企業(yè)而言，實行大額支出集體決策制也是貫徹國家“三重一大”制度的需要。

為了做好大額支出的集體決策工作，筆者認(rèn)為各施工項目的大額支出應(yīng)必須建立集體討論和聯(lián)簽制度，即履行“三重一大”決策程序。同時為了明確責(zé)任，經(jīng)審議批準(zhǔn)后由聯(lián)簽責(zé)任人在大額支出聯(lián)簽單上簽署意見。

（四）期間費用控制

由于期間費用和施工項目的關(guān)系不直接，因此施工企業(yè)的管理部門應(yīng)當(dāng)采取不同于施工項目直接成本控制的手段才能起到較好的控制作用，一是采取零基預(yù)算控制期間費用；二是將成本預(yù)算執(zhí)行結(jié)果和管理人員的績效考核結(jié)合起來；三是禁止鋪張浪費，嚴(yán)控招待費支出。

四、總結(jié)

總而言之，施工企業(yè)只有處理好如上所述的財務(wù)管理和成本控制關(guān)系，才能不斷提高施工項目的成本控制水平，進(jìn)而達(dá)到生存和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)管理目標(biāo)。

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