高嵩 王蕾

【摘 要】共享服務(wù)是一種將部分現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)職能集中到一個(gè)新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心就是以提高工作效率、節(jié)約人力資源成本以及提高財(cái)務(wù)管理工作質(zhì)量為目的而設(shè)立專(zhuān)門(mén)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，是國(guó)際上財(cái)務(wù)管理工作模式的主流。

【關(guān)鍵詞】財(cái)務(wù)； 共享； 服務(wù)

一、引言

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)，中國(guó)企業(yè)以迅猛的速度實(shí)現(xiàn)著產(chǎn)業(yè)發(fā)展和市場(chǎng)擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)集約化和集團(tuán)化逐步顯現(xiàn)，在參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中提升企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力成為當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的主要內(nèi)容。財(cái)務(wù)部門(mén)作為企業(yè)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核心部門(mén)在企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略發(fā)展中扮演著積極、重要的作用，其職能就是真實(shí)的反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況并為企業(yè)管理者提供客觀、詳實(shí)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)。筆者對(duì)于多年基層財(cái)務(wù)工作中面臨的企業(yè)在財(cái)務(wù)職能建設(shè)中的重復(fù)投入、效率低下和成本增加等問(wèn)題進(jìn)行了梳理、分析，并提出構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的設(shè)想。

二、財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心及運(yùn)作機(jī)理

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，其標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)術(shù)概念是將不同國(guó)家、地點(diǎn)的實(shí)體的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)拿到一個(gè)共享服務(wù)中心（SSC）來(lái)記賬和報(bào)告。

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的原理就是將一個(gè)集團(tuán)所屬的所有分公司、分支機(jī)構(gòu)或其進(jìn)行統(tǒng)一管理的公司的財(cái)務(wù)管理中具有事務(wù)性并具有統(tǒng)一模式的業(yè)務(wù)進(jìn)行集中處理，從而達(dá)到集中管理，加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)資源整合，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)流程的標(biāo)準(zhǔn)化和簡(jiǎn)單化，保證會(huì)計(jì)政策執(zhí)行的統(tǒng)一和業(yè)務(wù)處理的規(guī)范性，提升財(cái)務(wù)內(nèi)控管理水平的目的。

三、大型集團(tuán)公司構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心基礎(chǔ)條件分析

雖然財(cái)務(wù)共享服務(wù)在西方國(guó)家已經(jīng)得到了普遍的認(rèn)同和應(yīng)用。但是國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)并不適合中國(guó)企業(yè)的需要。中國(guó)企業(yè)無(wú)論在文化思維還是規(guī)章制度上均與國(guó)外存在較大差異，“拿來(lái)主義”并不能解決中國(guó)企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。根據(jù)國(guó)內(nèi)、外財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)北方公司具備構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的基礎(chǔ)條件如下：

1.企業(yè)規(guī)模大，分支機(jī)構(gòu)眾多

規(guī)模較大、分支機(jī)構(gòu)較多的企業(yè)使對(duì)于集中管控分支機(jī)構(gòu)發(fā)揮整體協(xié)同效應(yīng)的訴求很高，分支機(jī)構(gòu)眾多各自為陣的財(cái)務(wù)小流程使公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)愈加困難。財(cái)務(wù)共享服務(wù)機(jī)構(gòu)的建立能夠發(fā)揮集中效應(yīng)。通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的業(yè)務(wù)集中處理，實(shí)現(xiàn)了職能分工，管理和財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)權(quán)責(zé)分離，總公司財(cái)務(wù)人員可以將更多的精力投入到市場(chǎng)分析和產(chǎn)業(yè)分析上來(lái)。

2.業(yè)務(wù)較為單一、流程統(tǒng)一且可復(fù)制

大型專(zhuān)門(mén)化集團(tuán)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)同質(zhì)性高，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程固定，執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)會(huì)政策和業(yè)務(wù)規(guī)則，無(wú)差異化。大部分集團(tuán)公司財(cái)務(wù)人員經(jīng)驗(yàn)豐富，現(xiàn)代化技術(shù)掌握嫻熟，整體財(cái)務(wù)人員相對(duì)集中和專(zhuān)業(yè)化，使公司在構(gòu)建共享中心時(shí)較易獲得專(zhuān)業(yè)人才和業(yè)務(wù)支持。極大的縮短共享中心籌建時(shí)間，減少由此帶來(lái)的對(duì)公司財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)的沖擊。

3.財(cái)務(wù)信息化集中管理需求強(qiáng)烈

通過(guò)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心，進(jìn)一步推進(jìn)ERP系統(tǒng)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中的應(yīng)用，將現(xiàn)有企業(yè)信息化系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)進(jìn)行有效對(duì)接。全面整合公司現(xiàn)有的資金集中管理和預(yù)算集中管理的財(cái)務(wù)管理模式，形成各系統(tǒng)業(yè)務(wù)集成和數(shù)據(jù)共享。實(shí)現(xiàn)內(nèi)部信息無(wú)障礙傳輸，更利于對(duì)公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀的全面管控。

4.強(qiáng)化風(fēng)控、加強(qiáng)內(nèi)控訴求較高

按照目前市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境要求，大型集團(tuán)公司特別是國(guó)有大中型企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持“緊扣效益核心、立足轉(zhuǎn)型發(fā)展、重點(diǎn)提升管理、全面協(xié)同推進(jìn)”的工作思路，緊密結(jié)合公司發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際，以加快推進(jìn)轉(zhuǎn)型發(fā)展和完成績(jī)效任務(wù)為核心，以管理提升、全面對(duì)標(biāo)為載體，以提高市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力、企業(yè)盈利能力和科學(xué)發(fā)展能力為重點(diǎn)，管理提升和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管控已經(jīng)成為大型集團(tuán)公司管理變革方面的主推動(dòng)力，也是新的市場(chǎng)環(huán)境下企業(yè)內(nèi)部挖潛、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。

四、構(gòu)建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心面臨的問(wèn)題及對(duì)策1.問(wèn)題

（1）機(jī)構(gòu)調(diào)整

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心模式是企業(yè)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的深度變革，必將對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的思想觀念、行事作風(fēng)帶來(lái)沖擊。將原來(lái)的財(cái)務(wù)管理層級(jí)大幅壓縮，人員縮減，必將觸及分、子公司和部分財(cái)務(wù)人員的根本利益，對(duì)共享服務(wù)中心的建立和推廣產(chǎn)生巨大阻力。

（2）流程再造

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心建立后將徹底改變舊有財(cái)務(wù)工作管理模式，通過(guò)該模式促使財(cái)務(wù)人員轉(zhuǎn)型、核算和管理職能徹底分離，對(duì)人員職責(zé)、審批環(huán)節(jié)設(shè)定到業(yè)務(wù)操作流程都有著顛覆性的變革，流程再造和制度的修訂工作量較大。

（3）偏離實(shí)際

財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心將執(zhí)行統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策和會(huì)計(jì)規(guī)則，難以準(zhǔn)確把握分子公司的實(shí)際情況，難免偏離分、子公司經(jīng)營(yíng)實(shí)際。

2.對(duì)策

（1）分步實(shí)施

應(yīng)建立積極有效、籌劃到位的分步實(shí)施方案，明確企業(yè)目標(biāo)和需求，由簡(jiǎn)到繁、由易到難的扎實(shí)推進(jìn)實(shí)施進(jìn)度，加大財(cái)務(wù)人員理論培訓(xùn)和宣傳，通過(guò)修訂制度進(jìn)行組織架構(gòu)逐漸轉(zhuǎn)變，逐步推進(jìn)模式變革。

（2）共同推進(jìn)

籌備初期，提前修訂和下達(dá)全公司統(tǒng)一規(guī)范的財(cái)務(wù)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程制度，保證公司統(tǒng)一的制度全面應(yīng)用到一線企業(yè)的業(yè)務(wù)中去，取消各分支機(jī)構(gòu)的小制度。將流程再造和制度修訂與共享中心籌建合為一體，相輔相成，共同推進(jìn)。

（3）全面統(tǒng)籌

籌備初期，將公司經(jīng)驗(yàn)豐富的一線財(cái)務(wù)能手召集起來(lái)，按財(cái)務(wù)科目業(yè)務(wù)分別成立規(guī)則小組，負(fù)責(zé)制定公司統(tǒng)一的服務(wù)中心流程和規(guī)則，即保證規(guī)則民主、貼合實(shí)際又能夠保證公司全面把控不脫離根本原則并且服務(wù)于公司整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

參考文獻(xiàn)：

[1]吳一平 《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心運(yùn)作模式分析》 財(cái)會(huì)通訊 綜合（中）2009年7月.

[2]段培陽(yáng) 《財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心典型案例分析與研究》 金融會(huì)計(jì) 2009年9月.