霍秀英

【摘 要】在本文中，探討了我國企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的現(xiàn)狀與問題，并且進(jìn)行了原因分析，提出了有針對性的措施來完善與創(chuàng)新我國企業(yè)預(yù)算管理。

【關(guān)鍵詞】預(yù)算管理；現(xiàn)狀；對策

預(yù)算管理是一種現(xiàn)代企業(yè)的管理模式，通過信息、資金和業(yè)務(wù)的整合以及適度的分權(quán)、授權(quán)、業(yè)績評(píng)價(jià)等，實(shí)現(xiàn)合理配置資源、有效貫徹戰(zhàn)略、持續(xù)改善經(jīng)營、價(jià)值穩(wěn)步增加的目標(biāo)。在本文中，主要探討了我國企業(yè)預(yù)算績效管理的實(shí)踐性問題以及提出了有針對性的措施來完善與創(chuàng)新我國企業(yè)預(yù)算管理。

一、企業(yè)全面預(yù)算績效管理的現(xiàn)狀問題

全面預(yù)算績效管理是一種新型的管理體制，其目標(biāo)是管理體制運(yùn)行的導(dǎo)向，衡量的工具是項(xiàng)目的規(guī)定成本，核心是業(yè)績評(píng)估，可以使得資源得到有效分配和利用，并且提高績效。目前，我國中小企業(yè)在預(yù)算方面其基礎(chǔ)工作薄弱，缺乏一定的職工預(yù)算意識(shí)，預(yù)算績效考核沒有發(fā)揮真正的實(shí)際作用，預(yù)算工作依然需要不斷努力地完善。

1.不夠重視預(yù)算的管理

目前，實(shí)際上預(yù)算只是形同虛設(shè)的一個(gè)存在，過程過度形式化，上報(bào)資料是預(yù)算的主要目的，如此一來，預(yù)算就沒有發(fā)揮其對經(jīng)營管理中的預(yù)期作用。同時(shí)，職工個(gè)體也缺乏預(yù)算的觀念。針對此情況，企業(yè)的管理層應(yīng)當(dāng)予以積極引導(dǎo)，動(dòng)員每個(gè)職工建立預(yù)算意識(shí)和參與預(yù)算的制定與實(shí)現(xiàn)，更好的執(zhí)行預(yù)算計(jì)劃和發(fā)揮預(yù)算的管理作用。

2.績效信息缺乏全面性與客觀性

現(xiàn)今，多數(shù)企業(yè)的績效考核系統(tǒng)沒有把企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃作為基礎(chǔ)，忽略了長期的目標(biāo)，只重視短期的情況，導(dǎo)致企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略和短期的績效考核不一致。同時(shí)，很多企業(yè)尚未改變傳統(tǒng)的核算標(biāo)準(zhǔn)，沒有制定新的績效考核指標(biāo)，更多的指標(biāo)是以過去的活動(dòng)和歷史的記錄數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，缺乏長期性與科學(xué)性。

3.激勵(lì)機(jī)制沒有起到應(yīng)有的作用

在實(shí)際的操作過程中，績效考核制度的條例并未得到職工的一致認(rèn)同與接受，其認(rèn)為績效考核結(jié)果與績效獎(jiǎng)金存在不合理之處。績效考核與企業(yè)各個(gè)部門的績效獎(jiǎng)金核算結(jié)果息息相關(guān)，與工作人員的切身利益息息相關(guān)，這對于提高其積極性具有極大的意義。

4.責(zé)任機(jī)制不夠完善

如今的企業(yè)預(yù)算大多停留在重大的項(xiàng)目方面，缺乏其他項(xiàng)目的預(yù)算，由此導(dǎo)致了企業(yè)的預(yù)算管理范圍存在一定的漏洞，降低了績效考核的科學(xué)性、全面性以及權(quán)威性，從而難以發(fā)揮預(yù)算績效管理的一切功能，難以實(shí)行預(yù)算績效的考核。

二、完善企業(yè)預(yù)算全面管理的建議

1.建立健全的預(yù)算管理

第一，在全面預(yù)算的基本原則方面的管理上，不僅必須統(tǒng)一由集團(tuán)負(fù)責(zé)組織，有預(yù)算管理的委員會(huì)集中進(jìn)行決策，同時(shí)讓企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門分級(jí)編制與落實(shí)，而且企業(yè)的各個(gè)經(jīng)營活動(dòng)都要進(jìn)入預(yù)算的管理范圍中進(jìn)行管理，明確目標(biāo)來落實(shí)預(yù)算計(jì)劃。除此之外，一切的企業(yè)支出應(yīng)當(dāng)經(jīng)過嚴(yán)格的審批制度與流程，以控制支出沒有超出預(yù)算的范圍。第二，目前的企業(yè)預(yù)算管理系統(tǒng)比較偏重于生產(chǎn)銷售的費(fèi)用預(yù)算，而沒有重視對資本支出方面的預(yù)算以及財(cái)務(wù)預(yù)算。為了改變這個(gè)問題，可以將預(yù)算管理的控制權(quán)放置給財(cái)務(wù)總裁，由他直接負(fù)責(zé)企業(yè)財(cái)務(wù)的預(yù)算管理部門，由此實(shí)現(xiàn)了預(yù)算管理部門與企業(yè)上層財(cái)務(wù)管理層的直接交流。在新設(shè)立的下屬財(cái)務(wù)管理中心其財(cái)務(wù)管理可以直接向企業(yè)上層的財(cái)務(wù)管理層報(bào)告。通過上移權(quán)利與職責(zé)，來增強(qiáng)了企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)監(jiān)管力度，從而強(qiáng)化了預(yù)算控制的效果。

2.注重預(yù)算執(zhí)行過程的控制

一方面，全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)為預(yù)算控制提供基礎(chǔ)與保證，可以通過設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)作為預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)，主要負(fù)責(zé)指導(dǎo)、審核、平衡以及制定預(yù)算方案，并且同時(shí)對執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和考核；另一方面，健全高效的預(yù)算編制機(jī)構(gòu)為編制預(yù)算提供基礎(chǔ)。當(dāng)完成預(yù)算，也就完成一份完整的財(cái)務(wù)新規(guī)定，其中包括預(yù)算執(zhí)行由始至終的控制與分析。在預(yù)算之中對定額消耗額度有所限定，而超額部分必須經(jīng)過審核以及申報(bào)，可以體現(xiàn)了預(yù)算的權(quán)威性與靈活性。

3.健全預(yù)算監(jiān)督與考評(píng)制度

全面預(yù)算指標(biāo)是不能與課時(shí)目標(biāo)責(zé)任制度相分離的，為了更好地結(jié)合二者，可以從以下幾點(diǎn)進(jìn)行改革，包括：①健全預(yù)算監(jiān)督制度。為了避免預(yù)算執(zhí)行的隨意性，必須定期檢查執(zhí)行的進(jìn)度，及時(shí)糾正執(zhí)行中的差錯(cuò)，并適時(shí)向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)通報(bào)執(zhí)行的考核結(jié)果。②設(shè)置合理的績效考核指標(biāo)。建立以服務(wù)質(zhì)量和服務(wù)數(shù)量為核心，以崗位責(zé)任與績效為基礎(chǔ)的考核和激勵(lì)制度，這是預(yù)算績效管理制度的重心所在。在預(yù)算績效考評(píng)的過程中，企業(yè)各個(gè)部門應(yīng)當(dāng)明確責(zé)任，分析執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)、可控與不可控因素，增加職工的責(zé)任感，促進(jìn)管理層與員工共同按照計(jì)劃完成任務(wù)。③確立合理科學(xué)有效的分配制度。以工作量核算為基礎(chǔ)，以效益評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)，這是科學(xué)的績效分配制度。在操作的過程中，可以把考核和獎(jiǎng)金進(jìn)行掛鉤，使預(yù)算執(zhí)行控制的結(jié)果體現(xiàn)于成本控制結(jié)果，落實(shí)評(píng)價(jià)與考核預(yù)算的獎(jiǎng)懲措施?？冃Х窒到y(tǒng)的最終目的在于激勵(lì)員工，與財(cái)務(wù)部門的成本核算系統(tǒng)相輔相成。

三、結(jié)語

全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)進(jìn)行有效的資源優(yōu)化與配置，提高企業(yè)的運(yùn)行質(zhì)量與效率，改善企業(yè)的經(jīng)營效益，并且有效控制企業(yè)運(yùn)行的風(fēng)險(xiǎn)，通過對現(xiàn)代新型網(wǎng)絡(luò)信息科學(xué)技術(shù)的運(yùn)用，統(tǒng)一管理與實(shí)現(xiàn)企業(yè)的融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及薪酬預(yù)算等各個(gè)方面。企業(yè)內(nèi)部必須建立起完善的全面預(yù)算控制系統(tǒng)方可解決企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門控制不協(xié)調(diào)的問題，以及為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)控制提供有力的保障。

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