李榮芳

【摘 要】現(xiàn)代企業(yè)往往以集團的形式存在的，除母公司或總部外，還有分部或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元等，分部可以是子公司的形式，也可以是非獨立的法人機構(gòu)（如分公司、責(zé)任中心等）。本文主要以分公司成本責(zé)任中心為例，簡要敘述集團內(nèi)部分公司作為生產(chǎn)事業(yè)部如何進行成本責(zé)任的分解、制度的建立，以及相關(guān)的業(yè)績評價。

【關(guān)鍵詞】分公司；成本責(zé)任制；業(yè)績評價

隨著企業(yè)規(guī)模的擴大、業(yè)務(wù)的多元化或復(fù)雜化，高層管理者的任務(wù)日益艱巨。為了提高企業(yè)的管理效率和效果，將決策權(quán)下放就成本為一種必然。自主決策權(quán)力的下放過程稱做分權(quán)。企業(yè)要實施分權(quán)管理，就必須設(shè)立分部。分部設(shè)立有三種形式：按產(chǎn)品和服務(wù)類型（業(yè)務(wù)分部）、按區(qū)域（地區(qū)分部）、按責(zé)任（責(zé)任中心）。分公司主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，類似于生產(chǎn)車間，供銷由總公司負(fù)責(zé)，那么就可以設(shè)立成本責(zé)任中心分部，主要考核產(chǎn)品生產(chǎn)的可控成本。

一、成本責(zé)任的分解

集團分公司的管理模式多種多樣，有的分公司具有獨立的經(jīng)營自主權(quán)，集采購、生產(chǎn)、銷售于一體。有的分公司只有生產(chǎn)權(quán)，資金、采購、銷售均由總公司兼管，分公司向總公司銷售產(chǎn)品的價格屬于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的毛利是為彌補分公司少量費用及繳納當(dāng)?shù)囟惤鸺案郊印７止局粚ιa(chǎn)成本當(dāng)中的可控成本負(fù)責(zé)，形成了以成本費心為中心的成本責(zé)任制。

成本責(zé)任是與作業(yè)單元相聯(lián)系的，作業(yè)單元可以是分公司、生產(chǎn)車間、班、組等。

正確甄別和確定成本責(zé)任、將成本責(zé)任分解到具體的責(zé)任單元是實施成本責(zé)任流管理的關(guān)鍵之一。對一個產(chǎn)品或生產(chǎn)項目而言，成本責(zé)任是伴隨著產(chǎn)品生命周期而發(fā)生發(fā)展的，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)流程的變化，成本責(zé)任也會發(fā)生轉(zhuǎn)移。產(chǎn)品生命周期由研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、售后服務(wù)等各環(huán)節(jié)構(gòu)成，這些環(huán)節(jié)構(gòu)成的成本就是產(chǎn)品的總成本。產(chǎn)品總成本在不同作業(yè)環(huán)節(jié)所消耗的資源存在此消彼長的內(nèi)部聯(lián)動關(guān)系。比如花費在產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計的成本較多，極有可能直接降低生產(chǎn)作業(yè)的制造成本；在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)增加對設(shè)備的維護、員工培訓(xùn)等方面的資源投入，有助于除低銷售及售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的成本。企業(yè)產(chǎn)品生命周期內(nèi)成本責(zé)任的產(chǎn)生、分解、轉(zhuǎn)移、分析、考核以及與之相關(guān)的獎罰等處理流程就形成了成本責(zé)任流。成本責(zé)任流是由不同成本責(zé)任元根據(jù)上下游關(guān)系相互連接而形成的，傳遞成本責(zé)任的成本管理活動流程。

二、成本責(zé)任制的建設(shè)

成本控制牽涉面很廣，必須由財務(wù)部門在企業(yè)各部門的協(xié)同下對整個生產(chǎn)過程中每一成本形成環(huán)節(jié)進行控制，這樣就產(chǎn)生了成本責(zé)任問題。

首先，確立成本責(zé)任中心。在生產(chǎn)過程中消耗材料、支付勞務(wù)費、計提折舊是企業(yè)各車間、部門發(fā)生的，這些單位就是成本發(fā)生的區(qū)域，即是企業(yè)的成本中心，各中心應(yīng)對成本的發(fā)生負(fù)責(zé)。

其次，把目標(biāo)成本分解到責(zé)任中心。制定目標(biāo)成本只是提出企業(yè)總體的目標(biāo)，要實現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)與經(jīng)濟責(zé)任制相結(jié)合，即從成本支出發(fā)生的根源出發(fā)，結(jié)合企業(yè)專業(yè)點線管理，對目標(biāo)成本進行分解。

三、成本責(zé)任中心的業(yè)績評價

成本中心的業(yè)績評價指標(biāo)是責(zé)任中心的可控成本。

1.標(biāo)準(zhǔn)成本中心的業(yè)績評價指標(biāo)

標(biāo)準(zhǔn)成本中心的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，投入產(chǎn)出關(guān)系明確，對其進行業(yè)績評價時往往采用既定產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的產(chǎn)品沒有達到既定的質(zhì)量，或者沒有在規(guī)定的時間內(nèi)生產(chǎn)出來，會對其他內(nèi)部責(zé)任單位產(chǎn)生不利影響。所以，標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須按照規(guī)定的質(zhì)量、時間標(biāo)準(zhǔn)和計劃產(chǎn)量進行生產(chǎn)。

成本差異是產(chǎn)品實際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，包括有利差異（節(jié)約差異）和不利差異（超支差異），可以歸結(jié)為價格和數(shù)量脫離標(biāo)準(zhǔn)形成的價格差異和數(shù)量差異兩類。以公式表示如下：

成本差異=實際成本-標(biāo)準(zhǔn)成本

=實際數(shù)量×（實際價格-標(biāo)準(zhǔn)價格）+（實際數(shù)量-標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量）×標(biāo)準(zhǔn)價格

標(biāo)準(zhǔn)成本是實際產(chǎn)量下的標(biāo)準(zhǔn)成本。成本差異分析如下：

數(shù)量差異包括直接材料數(shù)量差異、直接人工效率差異、變動制造費用效率差異等。直接材料數(shù)量差異是在耗用過程中形成的，應(yīng)該由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，如操作失誤造成廢品廢料增加、操作技術(shù)改進等，反映了生產(chǎn)部門的業(yè)績控制標(biāo)準(zhǔn)。直接人工效率差異由工作環(huán)境、工人經(jīng)驗、勞動情緒、作業(yè)計劃等原因形成，主要是生產(chǎn)部門的責(zé)任。變動制造費用效率差異是實際工時脫離了標(biāo)準(zhǔn)造成的，其原因與人工效率差異相同，一般應(yīng)由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)。

價格差異包括直接材料價格差異、直接人工工資率差異、變動性制造費用耗費差異等。材料價格差異是在采購過程中形成的，應(yīng)由采購部站對其作出說明，如供應(yīng)商價格變動、未按經(jīng)濟訂貨批量訂貨、不必要的快速運輸方式、緊急訂貨等。直接人工工資率差異由加班或使用臨時工、出勤率變化、工資率調(diào)整等原因，應(yīng)由勞動人事部門負(fù)責(zé)。變動制造費用耗費差異由生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)，生產(chǎn)部門有責(zé)任將變動性制造費用控制在彈性預(yù)算限額之內(nèi)。

2.費用中心的業(yè)績評價指標(biāo)

由于費用中心沒有明確的產(chǎn)品，或者產(chǎn)品雖然明確，但是投入產(chǎn)出關(guān)素不密切，并且費用中心的工作質(zhì)量也難以量化。通常使用費用預(yù)用預(yù)算來評價費用中心的成本控控制業(yè)績。經(jīng)常采用的解決辦法是考察同行業(yè)類似職能的支出水平，或者根據(jù)本企業(yè)歷史費用水平確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。也可以采用零基預(yù)算法，即通過分析支出的必要性及其取得的效果來確定預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。

只有企業(yè)的每個員工都來努力完成好自己的責(zé)任，避免損失的發(fā)生，企業(yè)才會有競爭力，只有成本責(zé)任清晰才能發(fā)揮員工的積極性和主觀能動性。

參考資料：

財政部會計資格評價中心2014年度全國會計專業(yè)資格考試輔導(dǎo)教材.