林菁華

（福建省鍋爐壓力容器檢驗研究院南平分院，福建 南平 353000）

淺談目標管理在事業(yè)單位績效考核中的具體運用

林菁華

（福建省鍋爐壓力容器檢驗研究院南平分院，福建 南平 353000）

文中闡述了事業(yè)單位績效考核的特點，分析了事業(yè)單位傳統(tǒng)績效考核存在的問題，以及目標管理運用于事業(yè)單位績效考核中的意義，并就目標管理運用于事業(yè)單位績效考核中提出了的具體的對策。以目標管理為基礎(chǔ)，科學(xué)量化各項考評指標，激勵員工潛能，促進單位發(fā)展。

事業(yè)單位；目標管理；績效考核；運用

隨著我國經(jīng)濟體制改革的深入、政治體制改革的推進，加快事業(yè)單位改革的步伐也日益顯得迫切。中央確定的事業(yè)單位分類改革的時間表中明確：2015年要完成事業(yè)單位分類改革，到2020年，建立起功能明確、運行高效、治理完善、監(jiān)管有力的事業(yè)單位管理體制和運行機制，實現(xiàn)政事分開、事企分開和管辦分離。事業(yè)單位的人事管理制度也將逐漸向人力資源管理轉(zhuǎn)化。2014年7月1日實施的《事業(yè)單位人事管理條例》（以下簡稱《條例》），將事業(yè)單位與職工確定為“合同關(guān)系”，實現(xiàn)人員能進能出，單位用人更靈活，優(yōu)勝劣汰、競爭上崗，打破了終身制?！稐l例》中明確指出“事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)根據(jù)聘用合同規(guī)定的崗位職責(zé)任務(wù)，全面考核工作人員的表現(xiàn)，重點考核工作績效?！保?］，因此，績效考核工作便起著極其重要的作用，如何做好績效考核工作也是當(dāng)前事業(yè)單位面臨的普遍問題。因此，文中以目標管理為基礎(chǔ)，就科學(xué)量化各項考核指標，以績效考核激勵事業(yè)單位人員提高工作質(zhì)量和工作效率，逐步改變事業(yè)單位人浮于事的現(xiàn)象，保證單位目標實現(xiàn)，促進單位發(fā)展等提出一些對策。

1　事業(yè)單位績效考核的特點分析

事業(yè)單位以增進社會福利，滿足社會文化、教育、科學(xué)、衛(wèi)生等方面需要，提供各種社會服務(wù)為直接目的的社會組織。據(jù)統(tǒng)計，目前中國有各類事業(yè)單位126萬個，工作人員4000余萬人。其主要特點是服務(wù)性、公益性、知識密集性。以福建省特種設(shè)備檢驗機構(gòu)為例，系福建省質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局直屬事業(yè)單位，唯一承擔(dān)福建?。ǔ龔B門）鍋爐、壓力容器、壓力管道、電梯、起重機械、廠內(nèi)機動車輛、游藝機和游樂設(shè)施等特種設(shè)備的檢驗檢測的事業(yè)單位，現(xiàn)有專業(yè)技術(shù)人員占全部員工人數(shù)的70%，大專及以上學(xué)歷人員占全部員工人數(shù)的90% ，因而其工作績效的考核必須有其自身的特點，既不同于公務(wù)員系列，也不同于企業(yè)人員。

1.1注重單位目標和員工的個人發(fā)展目標的融合

由于絕大多數(shù)事業(yè)單位是利用科技文化知識為社會各方面提供服務(wù)，是以腦力勞動為主體的知識密集性組織，專業(yè)人才是事業(yè)單位的主要人員構(gòu)成，工作本身較復(fù)雜，其工作成果與價值不直接表現(xiàn)或主要不表現(xiàn)為可以估量的物質(zhì)形態(tài)或貨幣形態(tài)，工作成果評價在考核數(shù)量的同時，應(yīng)更注重工作完成的質(zhì)量。因此，對于這種以腦力勞動為主、勞動成果復(fù)雜的群體進行績效考核設(shè)計時，既要有利于人力資源的充分利用，更要有利于單位目標和員工的個人發(fā)展目標的相融合，實現(xiàn)單位與員工的雙贏，單位才能不斷的發(fā)展壯大。

1.2注重激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造精神

事業(yè)單位追求的首先是社會效益，而不是以盈利為直接目的，宗旨是為社會服務(wù)。隨著社會的進步，事業(yè)單位所面對的事物不斷變化，因此，事業(yè)單位的工作人員應(yīng)具備科技創(chuàng)新能力，才能跟的上時代的需要。如隨著時代的發(fā)展，特種設(shè)備檢驗檢測機構(gòu)面對的檢驗檢測設(shè)備在不斷更新，高參數(shù)、高風(fēng)險、高技術(shù)含量的設(shè)備增多，檢驗工作面臨設(shè)備總量大和技術(shù)難度高的“雙重考驗”，就要求檢驗檢測機構(gòu)要不斷創(chuàng)新，堅持“以檢帶研，以研促檢”，才能更好地保障特種設(shè)備安全運行。而各種檢驗檢測方法的更新和檢驗檢測設(shè)備的研發(fā)的工作不僅要求員工有較強的專業(yè)知識，更需要員工有很強的想象力和創(chuàng)造力。所以，事業(yè)單位的績效考核還要側(cè)重于激發(fā)員工的活力和創(chuàng)造力，促進員工的自我學(xué)習(xí)和自我提高，從而拓展他們的知識與技能，達到提高工作效率和工作質(zhì)量的目標。

2　目前事業(yè)單位績效考核存在的問題

2.1沒有建立明確的考核指標體系與權(quán)重，很難區(qū)分干“多”、干“少”

對德、能、勤、績沒有具體化和量化指標，很難區(qū)分干“多”、干“少”，嚴重地挫傷了職工的積極性和能動性。導(dǎo)致考核不能真實反映員工的工作表現(xiàn)、成績、能力和潛能，考核難以得到絕大多數(shù)員工的認可。

2.2沒有建立明確的考核評估標準，很難區(qū)分干“好”、干“壞”

各部門和崗位的工作沒有制訂相應(yīng)的部門目標和工作標準，有的部門有建立考核評估標準，但由于過于簡單，缺乏科學(xué)性和可操作性。所以，存在憑印象、感情打分，評分隨意性大的現(xiàn)象，很難區(qū)分干“好”、干“壞”，直接影響考核結(jié)果的公正性。

2.3績效面談落實不夠或被忽略，達不到改善績效的目的

上述3個重要環(huán)節(jié)驗收后，將鋼筋籠吊裝就位、固定，進行混凝土澆筑、試塊制作、樁頂覆蓋和成品保護，交付工程監(jiān)理人員進行驗收。

績效面談往往被忽略或者一筆帶過，管理者與員工之間的溝通不足?？己斯ぷ鹘Y(jié)束后，管理者不注意向考核對象反饋考核意見，未能將員工的績效表現(xiàn)通過正式的渠道反饋給他們，讓員工對自己的表現(xiàn)有一個全面的認識，以便在下一個月績效做得更好，因而達不到改善績效的目的。

3　目標管理運用于事業(yè)單位績效考核中的意義

“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克（Peter Drucker）1954年在其名著《管理實踐》中最先提出的。德魯克認為，並不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。目標管理是以目標為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。

（1）以目標管理進行績效考核，以目標制定為起點，以目標完成情況的評估為終點，以量化的考評結(jié)果作為獎懲的主要依據(jù)，通過考核在組織內(nèi)部制造差異，利用差異達到激勵員工、鼓勵先進的目的。

（2）以量化的考評結(jié)果作為主要依據(jù)，防止獎懲中的主觀性和片面性。目標成果的考評結(jié)果是對目標責(zé)任者所承擔(dān)任務(wù)全面、準確、具體的綜合性總結(jié)，用絕對數(shù)表示的目標值，直接給人以量的概念，清晰明確。

（3）將組織的整體目標層層分解落實到各部門、每個人，在目標分解的過程中，權(quán)利和責(zé)任已經(jīng)明確，無形中增強了員工對目標任務(wù)指標的關(guān)心程度，強化了員工的責(zé)任感。

（4）以人為本，重視人的因素。目標管理鼓勵全體職工都能參與管理，都成為管理者集團的一員，是一種民主的管理。針對考核結(jié)果進行協(xié)商、討論、對話、交流這些方式，調(diào)動全體職工的積極性和主動性，開發(fā)員工潛力，增加企業(yè)的整體績效，這實際上體現(xiàn)了目標管理理論中強調(diào)的“人性”的思想。所以說，目標管理進行績效考核更能發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性。

4　目標管理運用于事業(yè)單位績效考核中的對策

以上所述表明，現(xiàn)有事業(yè)單位績效考核方法已不能適應(yīng)事業(yè)單位發(fā)展的需要，事業(yè)單位要取得長遠發(fā)展，就必須以人為本，建立現(xiàn)代意義績效管理體系，并以此為突破口，全面提升人力資源管理水平。因此，重新對事業(yè)單位員工進行合理的考核是推動事業(yè)單位發(fā)展和體制改革的迫切要求。下面就事業(yè)單位推行目標考核法，提出對策。在推行目標管理的時候，應(yīng)該遵循以下相互關(guān)聯(lián)的邏輯流程，如圖1所示。

圖1　目標管理流程示意圖

按上述的目標管理邏輯流程，文中提出事業(yè)單位績效考核的對策，具體如下。

4.1制定組織的發(fā)展戰(zhàn)略目標，確定關(guān)鍵績效指標（KPI）

戰(zhàn)略目標是整個績效管理的出發(fā)點，也是建立關(guān)鍵績效指標（KPI）體系的基礎(chǔ)。單位管理者應(yīng)根據(jù)單位的職能與發(fā)展戰(zhàn)略，考慮單位未來發(fā)展方向，通過廣泛收集資料、調(diào)查研究，制定單位發(fā)展的總體目標、年度目標，并在戰(zhàn)略目標、年度目標中，找出業(yè)務(wù)重點，也就是評估的重點，然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）。在制定單位的目標時，首先要區(qū)分“目標”與“任務(wù)”的關(guān)系，一旦混淆了，就會影響目標的實現(xiàn)。如特種設(shè)備檢驗檢測機構(gòu)其目標是保障特種設(shè)備安全運行，完成定檢率、提高檢驗檢測質(zhì)量是首要的工作，但有些部門人員還存在重檢驗檢測收入的現(xiàn)象，這根本無益于目標的實現(xiàn)。

4.2對組織戰(zhàn)略目標進行層層分解，確定每個崗位的工作目標

4.2.1目標的分解過程

戰(zhàn)略目標要轉(zhuǎn)化成可實施的內(nèi)部過程和活動，就必須經(jīng)過層層分解，從戰(zhàn)略目標分解成部門指標，再分解到個人指標。通過這一過程將個人目標、部門目標與組織目標結(jié)合起來。工作目標的確定是員工與部門主管共同的任務(wù)，員工應(yīng)設(shè)計自己的目標并與部門主管達成一致，不是上級領(lǐng)導(dǎo)為員工設(shè)計目標，或強加給員工的目標。圍繞目標進行分解，不是簡單的數(shù)字分解，比如，特種設(shè)備檢驗檢測定檢率目標100%，不是僅要求每個部門要完成100%定檢率，要檢驗多少臺的設(shè)備，簡單地向每個檢驗部門分攤，而是圍繞實現(xiàn)特種設(shè)備定檢率100%目標，檢驗檢測上要做什么，檢驗管理上要做什么，后勤保障部門要做什么，怎么做……圍繞這個數(shù)字將工作進行分解。

4.2.2崗位目標責(zé)任書

要對已經(jīng)確定的目標進行清晰地表述，對部門和崗位的職能進行有效地描述，這時要用“崗位目標責(zé)任書”，界定各崗位的工作范圍，確定每個人做哪些事情以及詳細的時間要求。崗位目標責(zé)任書主要內(nèi)容有：關(guān)鍵績效指標或工作任務(wù)（指崗位的主要職責(zé)及重點工作或推進性工作），必須可量化或行為化；工作目標（指各項工作擬到達的程度）；主要措施或資源（指完成該項工作擬采取的舉措或需要上級支持的資源）；進度安排（指擬完成時限）。

4.3目標績效管理實施的各環(huán)節(jié)的任務(wù)

目標績效管理是由績效計劃、績效計劃的執(zhí)行與輔導(dǎo)、績效評估以及績效反饋面等各個環(huán)節(jié)組成的，如圖2。

圖2　目標績效管理的實施環(huán)節(jié)

制定每個崗位的績效計劃。

作為管理者，目標制定好以后就要制定績效計劃?？冃в媱澥巧舷录夒p向溝通達到一致的績效契約，是管理者進行績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)，其程序如下：

（1）確定考評內(nèi)容及權(quán)重，區(qū)分干“多”、干“少”

考評內(nèi)容即根據(jù)崗位目標責(zé)任書（目標分解和被考核者的工作職責(zé)）做到職責(zé)清晰、工作內(nèi)容明確。有明確具體的崗位職責(zé)標準和目標，這是實施目標管理考核的前提。如：特檢機構(gòu)設(shè)備檢驗檢測機構(gòu)其工作職責(zé)是保障特種設(shè)備安全運行，因此，特種設(shè)備定檢完成情況、現(xiàn)場檢驗檢測質(zhì)量情況以及檢驗檢測報告準確情況、報告出具及時性，作為檢驗機構(gòu)的主要考核內(nèi)容和指標。根據(jù)員工各考評內(nèi)容事項的重要程度不同，設(shè)定工作任務(wù)的權(quán)重，設(shè)權(quán)重分。區(qū)分干“多”、干“少”，充分調(diào)動職工的積極性和創(chuàng)造性。

（2）確定各項工作應(yīng)達到的質(zhì)量標準（考評依據(jù)），區(qū)分干“好”、干“壞”

工作任務(wù)和權(quán)重（指標體系）確立之后，就需要設(shè)定評價標準。明確各考核事項、指標所應(yīng)在什么時間達成什么結(jié)果，明確達到某種結(jié)果如何評價，避免憑印象、憑感情打分、評分主觀隨意性大的現(xiàn)象，提高考核結(jié)果的公正性。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題［3］。對于定量的指標的評估標準用數(shù)字進行表述，讓員工明白，怎樣做、做多少。如，從事宣傳報道工作人員，每個月組織完成10篇，并要求在省級、市級報刊上發(fā)表6篇以上，差一篇扣5分。對于很多定性的任務(wù)，任務(wù)完成好壞往往難以有明確的標準，從時間、成本、質(zhì)量三方面制定標準，用“行為化”來進行量化考核。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務(wù)或工作目標也是定量指標［4］。如，公文管理：日常收、發(fā)文不能嚴格遵照《公文管理暫行辦法》，發(fā)文格式不符合《行政機關(guān)公文處理工作手冊》的規(guī)定，扣3分；收發(fā)文不及時，扣3分；文種分類不準確，扣2分；發(fā)文格式錯誤，扣3分；不能按當(dāng)年檔案整理要求，當(dāng)年對收發(fā)文進行歸類，存放無序，扣10分。

（3）計劃跟進與調(diào)整、過程輔導(dǎo)與激勵，確保目標得以實現(xiàn)

在計劃執(zhí)行過程中，管理者應(yīng)做好計劃跟進與調(diào)整，過程輔導(dǎo)與激勵。如，出現(xiàn)權(quán)重大于20%的工作任務(wù)取消或新增，現(xiàn)有任務(wù)權(quán)重增減超過20%，員工與直接上級應(yīng)及時對工作計劃進行確認、更改，重新填寫《績效計劃》。管理者應(yīng)就績效問題與員工在計劃執(zhí)行過程，保持持續(xù)、良好的溝通，幫助員工分析、解決計劃執(zhí)行中存在的問題，使員工少走“彎路”，保證目標的完成。

4.4管理者對下屬完成目標的情況進行績效評定

根據(jù)工作應(yīng)達到的質(zhì)量標準（考評依據(jù)）對員工的工作表現(xiàn)進行評價。采用目標管理的方法進行考核，是要以目標實現(xiàn)的程度進行管理成果的評價，注重管理的實際成效，同時把目標的實現(xiàn)作為獎罰的唯一標準，把組織的業(yè)績提高與員工的個人利益密切結(jié)合起來，強調(diào)成果的取得主要是個人的能力、知識和努力的結(jié)果，而不只是看資歷、年限，從而達到激勵和鼓動的目的。

4.4.1被評估者自評

考核周期結(jié)束時，被評估者應(yīng)對照《崗位目標責(zé)任書》和期初制訂的《績效計劃》，從工作業(yè)績和核心勝任能力兩個方面進行自我評價，根據(jù)工作完成情況針對每項指標自評得分。填寫《員工績效計劃》中的“自評”、“完成情況”、“臨時工作事項”等相關(guān)內(nèi)容，并提交給直接上級。“完成情況”即是該步驟完成以后工作結(jié)果的見證材料：其表現(xiàn)形式應(yīng)為文件，可為報告、報表、記錄表單、考核表單、會議紀要等各種形式的管理工具，其本身的性質(zhì)為工作過程和結(jié)果的記錄記載。若為可量化指標，則應(yīng)寫明數(shù)據(jù)。

4.4.2上級評定

首先，由直接上級收集、審核所屬崗位角色個人工作目標達標情況的見證材料，按照被評估者的《崗位目標責(zé)任書》、《績效計劃》的要求，參照見證材料，結(jié)合被評估者自評的意見，對員工本考核期的工作業(yè)績進行評價，確認員工的績效考核結(jié)果。上報部門考核組，部門考核組經(jīng)過討論，最終確認員工績效考核結(jié)果。如需更改員工考核結(jié)果，須與員工直接上級進行協(xié)商。

5管理者對下屬完成目標的情況進行績效面談

績效面談是績效反饋中很重要的一個環(huán)節(jié)，在確定最終績效評定結(jié)果后，直接上級應(yīng)與被評估者進行績效面談，填寫《績效面談記錄表》。通過績效面談，上、下級之間對績效考核結(jié)果形成共識，考核結(jié)果被考核對象接受，同時幫助員工查找績效不佳的原因，制定改進措施，并與被評估者確認下個考核期的《績效計劃》，最終達到增加組織的整體績效。

結(jié)合事業(yè)單位的實際，有效利用和轉(zhuǎn)化績效結(jié)果，才有可能充分發(fā)揮績效考核應(yīng)有的作用。目前很多的事業(yè)單位將績效考核的結(jié)果主要用于工資和績效獎金分配中（如，連續(xù)三年年度考核優(yōu)秀等次的員工，次年可在本職務(wù)對應(yīng)的級別內(nèi)晉升一級工資），其實，績效考核的結(jié)果應(yīng)該多元化，可作為員工培訓(xùn)、評選先進、職務(wù)升降、工薪調(diào)整、崗位調(diào)整、辭退的重要依據(jù)。但，還應(yīng)該作為員工今后發(fā)展的重要依據(jù)，這樣一方面可以從中選拔優(yōu)秀人才，使年輕人脫穎而出，另一方面也可以激勵現(xiàn)有員工的工作積極性和創(chuàng)造性，從而使單位走上持續(xù)和健康發(fā)展的軌道。

6　結(jié)束語

目標管理考核工作是個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，在推行目標管理考核過程中除了要落實好上面所述的崗位職責(zé)標準和目標、績效評估、績效反饋、考核結(jié)果的應(yīng)用幾個環(huán)節(jié)外，還必須加強宣傳與培訓(xùn)，讓每個員工認識到，該項工作不只是人力資源部門一個部門的事，而是全體員工共同的工作，讓各級管理者明確自己的職責(zé)，將目標績效管理內(nèi)化為單位文化的一種呈現(xiàn)。通過目標管理考核機制為單位建立一種良好的文化，為員工發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性提供極有利的工作環(huán)境條件，才能打破為了考核而考核的觀念，實現(xiàn)通過目標管理考核建立機制，激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目的，促進單位的發(fā)展。

［1］《事業(yè)單位人事管理條例》（中華人民共和國國務(wù)院令第652號）［E］.

［2］《事業(yè)單位工作人員考核暫行規(guī)定》（人核培發(fā)［1995］153號）［E］.

［3］吳春波.如何制定關(guān)鍵績效考核指標體系［EB.OL］.

［4］李玉萍，許偉波，彭于彪.績效·劍［M］. 北京：清華大學(xué)出版，2008.

Introduction to Management by Objectives in Institution Concrete Application of Performance Appraisal

LIN Jing-Hua
（Fujian Province Boiler and Pressure Vessel Supervision and Inspection Institute， Nanping Branch Nanping 353000， Fujian，China）

This paper expounds the characteristics of the business unit performance evaluation， analyzes the problems existing in the traditional performance appraisal， and target management applied in the meaning of the business unit performance appraisal， and is applied to business unit performance evaluation of target management puts forward the specific countermeasures. On the basis of objective management，scientific quantitative evaluation index， motivate staff potential， promote the development of units.

Public institution； Management by objectives； Performance assessment； Apply

2015-09-06

林菁華，女，福建省鍋爐壓力容器檢驗研究院南平分院，副院長，高級經(jīng)濟師