（渭南師范學(xué)院計(jì)劃財(cái)務(wù)處 陜西渭南714099）

一、成本控制與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)系

（一）成本控制與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展

成本控制，就是企業(yè)在一整套循環(huán)的生產(chǎn)過程中，對(duì)各種影響成本的因素進(jìn)行監(jiān)督與管理。成本控制貫穿于企業(yè)的各個(gè)流程與環(huán)節(jié)當(dāng)中，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，就必須做到開源與節(jié)流。開源就是通過優(yōu)化資源配置等來增加企業(yè)的收入；而節(jié)流就是我們通常所說的降低成本費(fèi)用，即成本控制。一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以最低的成本去獲取最大的收益。

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，就是企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，不但要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和在市場(chǎng)中的地位，還要使企業(yè)在已領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和未來擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長(zhǎng)和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)盛不衰。

（二）成本控制對(duì)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的作用

1.成本控制符合保護(hù)環(huán)境的要求。企業(yè)進(jìn)行成本控制，就是在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程當(dāng)中，避免不必要的浪費(fèi)。也就是預(yù)期先建立一個(gè)目標(biāo)，在產(chǎn)品成本發(fā)生之前以及對(duì)產(chǎn)品生產(chǎn)成本進(jìn)行控制的過程當(dāng)中，對(duì)各種會(huì)產(chǎn)生浪費(fèi)而導(dǎo)致成本上升的現(xiàn)象以及行為采取一系列預(yù)防以及改善措施。因?yàn)槠髽I(yè)的原材料都是來自于地球這個(gè)大環(huán)境當(dāng)中，所以企業(yè)進(jìn)行成本控制符合企業(yè)可持續(xù)發(fā)展對(duì)環(huán)境保護(hù)的要求。

2.成本控制能合理節(jié)約和利用資源。企業(yè)進(jìn)行成本控制的最主要的一個(gè)目的便是節(jié)約和利用資源。作為企業(yè)的管理者，當(dāng)然是希望用最少的原材料生產(chǎn)出最好的產(chǎn)品，在最大程度上合理地節(jié)約和利用資源。企業(yè)為了自身的效益進(jìn)行成本控制以達(dá)到節(jié)約和合理利用資源的效果，也使得企業(yè)擁有了可持續(xù)發(fā)展的基本條件，奠定了企業(yè)不斷發(fā)展的基石。

3.成本控制促進(jìn)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新。要降低企業(yè)的生產(chǎn)成本，企業(yè)就必須對(duì)原有的管理制度進(jìn)行改革，包括財(cái)務(wù)制度，即通過改進(jìn)成本的核算方式，利用收入與費(fèi)用之間的配比關(guān)系獲取最大的利潤(rùn)；財(cái)務(wù)部門通過核算方式的創(chuàng)新，在提高工作效率的同時(shí)，也可激發(fā)相關(guān)部門的創(chuàng)新性；而技術(shù)創(chuàng)新能使成本控制的方法得到進(jìn)一步的改進(jìn)，進(jìn)而為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展拓寬道路。

二、成本控制對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義

企業(yè)的成本核算及管理水平不僅決定著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)效率，還關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力、抵抗內(nèi)外壓力、求得生存和發(fā)展的能力。本文以北京三元乳品和美國(guó)沃爾瑪為例探析企業(yè)成本控制對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要意義。

（一）北京三元乳品因成本控制問題退出行業(yè)前三甲

北京三元乳品股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱三元）曾經(jīng)是北京市場(chǎng)上最大的乳制品生產(chǎn)銷售企業(yè)，也是中國(guó)乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)，在其巔峰時(shí)期，占據(jù)了北京乳制品銷售市場(chǎng)的八成，三元商標(biāo)曾獲得“中國(guó)馳名商標(biāo)”的稱號(hào)。然而到2004年三元已經(jīng)在主要市場(chǎng)上退居到了第三名，2014年末，三元在8家乳品行業(yè)中排名最末，在二級(jí)行業(yè)分類35家企業(yè)中排名倒數(shù)第4。這其中的原因是多方面的，包括品牌競(jìng)爭(zhēng)力差、價(jià)格處于劣勢(shì)、大本營(yíng)被入侵和成本控制乏力等，但最根本的原因是企業(yè)在宏觀上對(duì)成本缺乏有力的控制。

首先，與伊利、蒙牛等清晰的品牌定位、強(qiáng)大的品牌塑造攻勢(shì)相比，即使在北京市場(chǎng)上也很少能夠看到三元的廣告，品牌的宣傳推廣明顯落后于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其次，三元的成本分析不力，價(jià)格亦缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。早在2003年年底，北京市場(chǎng)上的伊利、蒙牛的產(chǎn)品銷售價(jià)格就比三元低。如伊利500ML利樂包買四贈(zèng)一，同規(guī)格的蒙牛也是買四贈(zèng)一，價(jià)格都是11.2元，每袋2.24元，而三元?jiǎng)t為2.6元/袋。到了2004年，蒙牛、伊利又發(fā)起多輪降價(jià)促銷活動(dòng)，蒙牛乳業(yè)公布的業(yè)績(jī)報(bào)告顯示其營(yíng)業(yè)額攀升105.2%，伊利的營(yíng)業(yè)額比上年同期增長(zhǎng)了48.75%，對(duì)手市場(chǎng)份額的大幅提升折射出三元市場(chǎng)的失守。同期伊利主營(yíng)業(yè)務(wù)成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的比例為70.34%，而三元?jiǎng)t為79.11%。2009年當(dāng)年三元營(yíng)業(yè)收入暴增31%，但由于營(yíng)業(yè)成本也大幅增加，結(jié)果仍大幅虧損，年報(bào)顯示當(dāng)年虧損1.29億元，同期主營(yíng)業(yè)務(wù)成本占主營(yíng)業(yè)務(wù)收入比，伊利為64.86%，而三元為78.45%。2013年度，伊利的營(yíng)業(yè)成本占營(yíng)業(yè)收入比為70.3%，而三元為78.7%。再次，三元的成本控制制度不完善或者執(zhí)行不力。三元的成本高于對(duì)手，除了其所處集團(tuán)土地、原材料、環(huán)保以及奶源建設(shè)投入大、人工成本高于對(duì)手等客觀原因外，還有一些主觀的失誤，如對(duì)市場(chǎng)環(huán)境變化把握不力。三元為了降低奶源成本，曾在北疆辦了一個(gè)奶源生產(chǎn)基地，也曾到澳大利亞、新西蘭等地建設(shè)奶源基地，但最終都事與愿違，失敗而歸，無形中也加大了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本。

（二）美國(guó)沃爾瑪

眾所周知，成立于1962年的美國(guó)沃爾瑪集團(tuán)是全球大型零售企業(yè)的領(lǐng)頭羊，多年來一直名列世界500強(qiáng)前列。2012年，沃爾瑪?shù)哪赇N售額達(dá)4 082億美元，幾乎是排名第二的法國(guó)家樂福的3.4倍，相當(dāng)于當(dāng)年美國(guó)排名第二到第八名零售企業(yè)的收入總和。如今，沃爾瑪?shù)倪B鎖店遍布全球，成為最受消費(fèi)者喜愛的百貨公司。

消費(fèi)者之所以如此青睞沃爾瑪，最主要的一個(gè)原因就是沃爾瑪?shù)纳唐诽焯斓蛢r(jià)。而能夠?qū)崿F(xiàn)天天低價(jià)的主要原因就在于沃爾瑪對(duì)成本控制的把握能力。在沃爾瑪中，競(jìng)爭(zhēng)能力有好幾項(xiàng)，然而最為核心的就是成本控制能力，其他的如快速擴(kuò)張能力、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力和營(yíng)銷管理能力都是以成本控制為圓心，環(huán)繞其周圍運(yùn)轉(zhuǎn)。這四種能力最終以鐳射方式作用于“圓心”，在不同的方面節(jié)省了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)成本。

沃爾瑪?shù)某杀緲I(yè)務(wù)流程都是以低成本運(yùn)行為核心來進(jìn)行運(yùn)作的，其中最主要的三個(gè)環(huán)節(jié)便是低成本采購、批量采購、集中訂貨，另外，保證沃爾瑪有效實(shí)施成本控制的還有兩個(gè)至關(guān)重要的法寶，一個(gè)是沃爾瑪建有自己的設(shè)備配送中心，另一個(gè)是沃爾瑪升級(jí)與完善了符合企業(yè)自身特點(diǎn)的信息管理系統(tǒng)。采購價(jià)格低于同行業(yè)的平均水平，同時(shí)又有一套特殊的配送系統(tǒng)，從而可以使沃爾瑪以最低的成本對(duì)店鋪實(shí)行一對(duì)一的配送，這就形成了沃爾瑪天天低價(jià)的文化風(fēng)格。低價(jià)風(fēng)暴的銷售模式產(chǎn)生了連鎖反應(yīng)：實(shí)現(xiàn)了銷售量直線的增加，銷售量的增加又直接導(dǎo)致采購量的不斷加大，采購量的加大最終贏得低成本采購優(yōu)勢(shì)，從而形成了低成本運(yùn)營(yíng)的良性循環(huán)模式。

通過以上兩個(gè)企業(yè)案例的簡(jiǎn)單分析，我們就可看出成本控制對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展、實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的作用。

三、我國(guó)企業(yè)成本控制現(xiàn)狀分析

（一）成本管理觀念落后

我國(guó)不少企業(yè)成本管理缺乏市場(chǎng)觀念，對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查不多，生產(chǎn)計(jì)劃往往脫離市場(chǎng)的實(shí)際需求，習(xí)慣于依賴成本習(xí)性劃分和核算產(chǎn)品成本，簡(jiǎn)單的以增加產(chǎn)品產(chǎn)量來稀釋單位產(chǎn)品分擔(dān)的固定成本，這種做法在很大程度上造成了企業(yè)存貨積壓，資金成本和倉儲(chǔ)費(fèi)用增加，間接導(dǎo)致成本上升。

我國(guó)大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)有的成本控制系統(tǒng)單一死板，缺乏一定的靈活性，缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略意識(shí)。例如，大多數(shù)企業(yè)只緊盯生產(chǎn)過程中的成本管理，而忽視了采購過程以及銷售過程中的成本管理；只將目光集中到產(chǎn)品投產(chǎn)之后的成本控制與管理，而忽略了投產(chǎn)之前設(shè)計(jì)成本、設(shè)備的安裝、運(yùn)輸、售后服務(wù)成本，以及合理組織生產(chǎn)要素等一系列的非生產(chǎn)成本管理；一些企業(yè)事前成本控制環(huán)節(jié)薄弱，預(yù)算編制缺乏科學(xué)性，從而造成事中成本管理的盲目性，事后成本管理的隨意性。有些企業(yè)只將側(cè)重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)成本的核算上，而忽視對(duì)管理成本的核算；只局限于生產(chǎn)方面成本的核算，而缺失對(duì)銷售方面成本的核算。

（二）成本核算信息嚴(yán)重失真

成本核算信息失真最主要的危害便是企業(yè)看似盈利實(shí)則潛虧嚴(yán)重，而大多數(shù)情況下，企業(yè)并不會(huì)意識(shí)到這些潛在的危機(jī)，同時(shí)也不會(huì)給予足夠的重視，久而久之，缺口便會(huì)越來越大，最終造成資金循環(huán)中斷。

由于受到市場(chǎng)與環(huán)境的限制，在我國(guó)的企業(yè)中，成本核算不規(guī)范現(xiàn)象普遍存在。更為嚴(yán)重的是，我國(guó)大部分中小企業(yè)管理者只重視經(jīng)營(yíng)管理而忽視企業(yè)核算，導(dǎo)致財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)不高，對(duì)原始資料的收集、歸納與整理重視不夠，企業(yè)成本核算體系不健全；有些企業(yè)管理者更是出于特定目的考慮，成本核算隨意性較大，最終造成成本核算數(shù)據(jù)失真。

近幾年來，雖然稅務(wù)部門不斷加大稅收征管力度，但其關(guān)注的重點(diǎn)只是企業(yè)遵守稅收法規(guī)方面，而對(duì)企業(yè)成本核算監(jiān)督乏力。稅務(wù)部門在日常征稅與審核的過程當(dāng)中，僅僅是對(duì)企業(yè)是否存在多結(jié)轉(zhuǎn)成本提出質(zhì)疑，通過企業(yè)的自查來補(bǔ)繳稅款，基本沒有針對(duì)企業(yè)成本核算的混亂現(xiàn)象提出具體的整改要求。在稅務(wù)稽查時(shí)，只是通過改變征收方式來核定企業(yè)應(yīng)納稅所得額，并沒有從根本上解決問題。這也造成部分中小企業(yè)成本核算混亂，收入與費(fèi)用不配比，成本信息嚴(yán)重失真。

（三）流通性成本支出不斷增大

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，市場(chǎng)結(jié)構(gòu)在不斷的發(fā)生變化，買方市場(chǎng)的逐漸建立，使市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)格局也在逐步完善，企業(yè)在流通和售后服務(wù)環(huán)節(jié)上發(fā)生的費(fèi)用支出越來越多，導(dǎo)致產(chǎn)品的成本結(jié)構(gòu)也發(fā)生了很大的變化，但由于對(duì)企業(yè)的供應(yīng)以及銷售等環(huán)節(jié)的管理缺失或控制不到位，造成流通性成本支出不斷增大。

四、解決我國(guó)企業(yè)成本控制存在問題的方法

面對(duì)越來越激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)企業(yè)管理者應(yīng)積極借鑒國(guó)外優(yōu)秀企業(yè)先進(jìn)的成本管理經(jīng)驗(yàn)，將其先進(jìn)的成本控制方法運(yùn)用到我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，建立起一整套行之有效的成本管理制度和體系。

（一）轉(zhuǎn)變固有的思維，樹立正確的成本控制觀念

現(xiàn)代化的成本管理絕不僅僅是傳統(tǒng)意義上的“節(jié)約”“節(jié)省”，而應(yīng)該向更加科學(xué)合理的方向轉(zhuǎn)變，向現(xiàn)代化效益觀念轉(zhuǎn)變。企業(yè)的所有成本控制活動(dòng)都應(yīng)該以成本效益為中心，將成本控制貫穿于產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)、保管、運(yùn)輸、銷售等各個(gè)環(huán)節(jié)，具體分析產(chǎn)品在各環(huán)節(jié)與成本之間的關(guān)系，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就著手成本控制工作，然后對(duì)各環(huán)節(jié)發(fā)生的成本費(fèi)用進(jìn)行分析，剔除一切不合理或不必要的支出，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提之下盡可能減少成本開支。

（二）精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，深化改革，提高企業(yè)運(yùn)行效率

首先，精簡(jiǎn)企業(yè)的各級(jí)管理機(jī)構(gòu)，做到物盡其用、人盡其事，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行競(jìng)聘上崗、優(yōu)勝劣汰的靈活的用人機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。再次，企業(yè)要加強(qiáng)員工的技能和綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。一是實(shí)現(xiàn)精兵精用，避免因?yàn)樽陨砑夹g(shù)性問題產(chǎn)生的成本支出；二是實(shí)現(xiàn)全員成本管理，無論是企業(yè)負(fù)責(zé)人還是生產(chǎn)一線的員工都把企業(yè)的成本控制當(dāng)成自己的事情，積極參加企業(yè)成本控制。最后，重視科學(xué)技術(shù)創(chuàng)新，根據(jù)國(guó)家的產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策和優(yōu)惠政策，積極引進(jìn)新的設(shè)備和技術(shù)，節(jié)能降耗，提高效益。

（三）完善企業(yè)的管理機(jī)制，建立行之有效的成本控制系統(tǒng)

建立一套既嚴(yán)密又科學(xué)的成本控制流程，主要應(yīng)從以下三方面著手：（1）企業(yè)設(shè)定的成本控制系統(tǒng)應(yīng)該與企業(yè)自身的結(jié)構(gòu)特征相結(jié)合并且相適應(yīng)，不能盲目地生搬硬套。（2）設(shè)定的成本控制系統(tǒng)必須全面。（3）制定獎(jiǎng)罰分明的成本管理責(zé)任制度。

五、結(jié)束語

本文通過對(duì)三元和沃爾瑪兩家企業(yè)成本控制的案例分析，充分驗(yàn)證了成本控制對(duì)于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要性。同時(shí)結(jié)合目前我國(guó)企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀，對(duì)所存在的問題進(jìn)行了分析，并提出相應(yīng)的解決措施。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，完善的成本管理與控制體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。