秦鳳微　黃思棉　韋麗

[摘要]基層人員是企業(yè)的基礎(chǔ)，更是企業(yè)能夠長(zhǎng)久生存和發(fā)展的重要因素之一?；鶎庸芾碚咴诠芾砘鶎尤藛T時(shí)，會(huì)出現(xiàn)基層人員招聘困難、自我定位模糊、缺少合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、團(tuán)隊(duì)精神弱化等問題，給管理者帶來了新的挑戰(zhàn)，管理效應(yīng)視角下基層管理者必須優(yōu)化管理對(duì)策：瞄準(zhǔn)基點(diǎn)，把關(guān)基層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)；逐層深入，增進(jìn)對(duì)基層人員的了解；巧用制度，創(chuàng)建基層人員發(fā)展的理想環(huán)境；活化鏈條，“因地制定”基層管理規(guī)則。

[關(guān)鍵詞]管理效應(yīng)；基層人員；難點(diǎn)；對(duì)策

[中圖分類號(hào)]F27 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A [文章編號(hào)]1671-5918（2015）19-0090-03

doi：10.3969/j.issn.1671-5918.2015.19.044 [本刊網(wǎng)址]http：∥www.hbxb.net

一、問題的提出

伴隨市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)已進(jìn)入到全新的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代。與此同時(shí)，公司也在朝著現(xiàn)代化和標(biāo)準(zhǔn)化日趨高速前進(jìn)，人才作為企業(yè)發(fā)展的先鋒，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)追根究底就是人才間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)的人才資源結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的管理者畢竟都是少數(shù)的，大部分人群還是屬于企業(yè)的基層員工，面對(duì)逐步壯大的企業(yè)團(tuán)隊(duì)，開展基層人員的管理成為一項(xiàng)重大任務(wù)。企業(yè)必須重視基層員工的管理，從企業(yè)基層人員管理的難點(diǎn)出發(fā)，探求制約企業(yè)基層人員管理的原因，從而找出優(yōu)化基層人員管理的對(duì)策，才能提高基層人員的工作能力和效率，才能從本質(zhì)上增強(qiáng)企業(yè)的發(fā)展。本文正是選取管理效應(yīng)為視角，研究現(xiàn)有企業(yè)基層人員管理的難點(diǎn)，找出優(yōu)化的對(duì)策，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、企業(yè)基層人員管理的難點(diǎn)

（一）基層人員招聘困難

基層員工招聘和篩選時(shí)，很容易受到“暈輪效應(yīng)”的影響，所謂暈輪效應(yīng)，就是在人際交往中，個(gè)人自身表現(xiàn)出的某一方面的特征，掩蓋了其他特征，從而造成人際認(rèn)知的障礙。在招聘基層人員時(shí)，通常是初次接觸，對(duì)應(yīng)聘者缺乏客觀地了解與足夠的認(rèn)識(shí)，很容易造成“暈輪效應(yīng)”。我們偶爾會(huì)抓住應(yīng)聘者的個(gè)別特征，就像盲人摸象一樣，以點(diǎn)代面，把并無內(nèi)在聯(lián)系的一些個(gè)性或外貌特征與工作職位聯(lián)系在一起，進(jìn)而影響了面試者對(duì)應(yīng)聘者的正確認(rèn)知和評(píng)價(jià)。此外，并不是所有來應(yīng)聘的人都符合企業(yè)的職位要求，無法選出最合適、最符合職位要求的應(yīng)聘者，但是又必須在應(yīng)聘者之間做出選擇，這也是招聘基層人員時(shí)經(jīng)常發(fā)生的現(xiàn)象。

（二）基層人員自我定位模糊

企業(yè)大多數(shù)基層員工是由低學(xué)歷的人群組成，自我定位很模糊，他們對(duì)自己的未來迷茫，也不清楚自己想要做什么工作，很容易出現(xiàn)“羊群效應(yīng)”的現(xiàn)象。羊群效應(yīng)，也稱為從眾效應(yīng)，是指?jìng)€(gè)人的觀點(diǎn)、態(tài)度和行為由于大多數(shù)人真實(shí)的或遐想的影響或作用，表現(xiàn)出與多數(shù)人群相一致的方向變化的現(xiàn)象。也就是說，人們經(jīng)常會(huì)將自己的意見否定，而追隨大眾所同意的。基層員工就像羊群一樣，是很散亂的，平時(shí)也是隨著大眾的方向盲目地選擇工作，全然不顧前面的工作是否合適自己。當(dāng)基層員工自我定位模糊時(shí)，就會(huì)隨波逐流，身邊的人群在做什么，他們也會(huì)不自覺地選擇做相同的或者相近的工作。

（三）基層人員缺少合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

大部分基層人員都是低學(xué)歷，文化程度不高，對(duì)自己的未來職業(yè)發(fā)展很迷茫，都是抱著“走一步算一步”的心態(tài)在工作?；鶎訂T工無法針對(duì)自身情況做出合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，基層員工不知道自己該找什么樣的公司，也不知道什么類型的工作才是適合自己的，即使他被一家公司錄取了，也無法了解到自己在企業(yè)中的未來發(fā)展，無法對(duì)企業(yè)產(chǎn)生信任和期望，更加不能做到積極主動(dòng)的努力工作，就不能為企業(yè)創(chuàng)造效益。長(zhǎng)久以往，就會(huì)出現(xiàn)基層人員不斷地?fù)Q工作，企業(yè)也在不斷的招聘基層人員的惡性循環(huán)模式?；鶎訂T工根本沒有晉升的機(jī)會(huì)，只能每天重復(fù)簡(jiǎn)單基本的工作，永遠(yuǎn)也無法走上管理層，對(duì)企業(yè)沒有歸屬感，都是抱著隨時(shí)會(huì)離開的心態(tài)在工作。

（四）基層人員團(tuán)隊(duì)精神弱化

基層員工來自不同地方，擁有不同的文化程度、不同的年齡以及不同的背景，彼此在一起工作的時(shí)間有限，會(huì)不自覺地對(duì)他人防備，不愿意過多接觸和溝通交流，他們只在乎自身利益，不在乎整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展。如此，就會(huì)出現(xiàn)“短板效應(yīng)”現(xiàn)象，也稱之為“木桶效應(yīng)”，是指盛水的木桶是由許多塊木板組成的，盛水量是由所有木板共同決定的，若其中一塊木板低于其余木板，那么盛水量將由最短的那塊木板所決定。整個(gè)部門甚至整個(gè)企業(yè)就如同一個(gè)木桶，每個(gè)基層人員就是一塊木板，只有所有的基層人員團(tuán)結(jié)起來，不出現(xiàn)短板現(xiàn)象，企業(yè)才能長(zhǎng)久發(fā)展。

三、企業(yè)基層人員存在問題的原因分析

（一）缺乏整體統(tǒng)一的培訓(xùn)

基層員工主要來源于剛畢業(yè)的大學(xué)生和高中生、跳槽的其他企業(yè)基層人員、在本企業(yè)長(zhǎng)期從事基層工作的員工等幾個(gè)方面，表現(xiàn)出文化程度參差不齊，年齡差距大，工作年限長(zhǎng)短不一等特點(diǎn)，很難對(duì)基層人員進(jìn)行整體統(tǒng)一的培訓(xùn)。如果企業(yè)不能為基層人員提供具有針對(duì)性的培訓(xùn)，只是為了讓新員工上手而進(jìn)行簡(jiǎn)單的培訓(xùn)的話，那么員工就會(huì)產(chǎn)生消極倦怠的心理，基層管理者將會(huì)更加難以對(duì)基層員工進(jìn)行管理。由此看來，基層管理者能否管理好基層員工和基層員工是否能在該企業(yè)繼續(xù)就職，很大程度上是由企業(yè)能否提供給基層員工整體統(tǒng)一的培訓(xùn)和不定期的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

（二）發(fā)展晉升機(jī)制不健全

首先，基層員工發(fā)展晉升空間狹小是由于每個(gè)企業(yè)的管理層職位都是有限的，競(jìng)爭(zhēng)者又多，其中包括每年都有大量剛畢業(yè)走上工作崗位的大學(xué)生，大學(xué)生們文化程度高，接受新事物能力強(qiáng)，除了工作年限外，大學(xué)生其他各方面都比長(zhǎng)期從事基層工作的人員強(qiáng)。其次，與領(lǐng)導(dǎo)偏好有關(guān)。當(dāng)有管理層的崗位時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更傾向于大學(xué)生或者親戚朋友而不是從基層崗位中挑選出表現(xiàn)優(yōu)秀的員工。此外，還由于部分企業(yè)的晉升機(jī)制不合理。通常來說，作為企業(yè)的員工，其發(fā)展晉升途徑通常是從基層崗位向高級(jí)職位上升，從簡(jiǎn)單操作工作轉(zhuǎn)變?yōu)樨?fù)復(fù)雜的管理工作，但是大多數(shù)企業(yè)都會(huì)出現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象，員工一般都是在某個(gè)固定崗位上長(zhǎng)期工作，很少有機(jī)會(huì)交換不同的崗位，基層員工根本沒有晉升的機(jī)會(huì)，他們只能重復(fù)簡(jiǎn)單的操作工作，而無法走上管理崗。同時(shí)，并不是所有企業(yè)都會(huì)對(duì)基層人員的晉升給予足夠的重視，都認(rèn)為基層員工留不長(zhǎng)久，沒有必要為其浪費(fèi)成本，員工也無法感覺到被企業(yè)重視，沒有晉升機(jī)會(huì)，也看不到未來發(fā)展。endprint

（三）沒有良好的工作生活環(huán)境

現(xiàn)今社會(huì)，人才成本不斷增高，物質(zhì)生活水平也不斷地提高，人們不僅僅只在乎收入，還要求擁有良好的工作環(huán)境和舒適的工作氛圍，工作是否表現(xiàn)優(yōu)秀很大程度上也會(huì)受周圍工作環(huán)境的影響，良好的工作環(huán)境不僅可以帶動(dòng)員工的工作情緒，也可以提高員工的工作效率，這正是現(xiàn)在很多企業(yè)都缺乏的。首先，基層員工彼此之間相處時(shí)間短，對(duì)對(duì)方都是抱著防備的心理，不愿過多交談，沒有一個(gè)可以彼此交流和信任的舒適氛圍。其次，各企業(yè)間隨時(shí)都處于競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，要求員工要注重效益，注重工作付出，很少會(huì)把時(shí)間和成本花在維護(hù)工作環(huán)境方面，很多管理者也不是很重視與基層員工的交流和溝通，不會(huì)主動(dòng)關(guān)心員工心里想什么，也不知道員工需要怎樣的一個(gè)工作環(huán)境。

（四）管理規(guī)則不靈活

俗話說“沒有規(guī)矩，不成方圓”，一個(gè)優(yōu)秀的公司，必須有配套的管理制度規(guī)則，否則整個(gè)公司將會(huì)像無頭蒼蠅一樣到處亂竄，當(dāng)然，這些管理制度規(guī)則必須是靈活的，才能更好管理好一群?jiǎn)T工，乃至一個(gè)員工，才能讓公司正常運(yùn)用及長(zhǎng)久發(fā)展。但是，我國(guó)部分企業(yè)對(duì)基層員工的管理規(guī)則都過于僵化，沒有考慮地區(qū)差異化，都是按照公司統(tǒng)一管理規(guī)則執(zhí)行，都沒有考慮各區(qū)域的實(shí)際發(fā)展情況，每個(gè)區(qū)域都是不相同的，面對(duì)的人群的總體特征也不相同，每個(gè)地區(qū)分公司、每個(gè)部門和每個(gè)人都會(huì)不一樣。

四、企業(yè)基層人員管理的優(yōu)化對(duì)策

（一）瞄準(zhǔn)基點(diǎn)，把關(guān)基層人員的引進(jìn)和培訓(xùn)

在基層員工引進(jìn)和聘用時(shí)，為了避免暈輪效應(yīng)的出現(xiàn)，首先，了解自己的人才需求與目標(biāo)，并以此制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，在每個(gè)考核選項(xiàng)設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重（評(píng)分比例），依據(jù)綜合情況選出合適的人才。招聘者要端正錄取心態(tài)，不被學(xué)歷和資歷所迷惑，應(yīng)抱著客觀的評(píng)審態(tài)度。設(shè)置合理的考核期，再?zèng)Q定擬錄用人選的去留。其次，定期對(duì)基層人員進(jìn)行培訓(xùn)。我們要知道，創(chuàng)造一個(gè)怎樣的員工才能符合企業(yè)需要，因此培訓(xùn)應(yīng)該更具有針對(duì)性，根據(jù)“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”的原則，根據(jù)崗位要求培養(yǎng)出能充分發(fā)揮自我才能的人。注重培養(yǎng)基層員工的忠誠(chéng)度，培養(yǎng)一個(gè)員工需要花費(fèi)巨大的人力財(cái)力物力，員工的流失成本是相當(dāng)高的，培養(yǎng)一個(gè)不忠誠(chéng)的員工，無異于浪費(fèi)資源。再者，幫助基層員工規(guī)劃未來。通?；鶎尤藛T除了注重收入外，更害怕看不到自己的未來，因此企業(yè)要對(duì)招聘的基層員工進(jìn)行系統(tǒng)的人力資源體系和人力資源規(guī)劃，對(duì)基層人員做長(zhǎng)期的有預(yù)見性的戰(zhàn)略培訓(xùn)，讓基層員工明白，企業(yè)除了提供一個(gè)平臺(tái)外，還能告訴他們接下來的路該怎樣走更好，可以增加他們的技能，提高他們的學(xué)習(xí)能力，對(duì)他們將來打下奠基石。

（二）逐層深入，增進(jìn)對(duì)基層人員的了解

“沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨”。自我幻想基層人員自發(fā)的對(duì)企業(yè)產(chǎn)生忠誠(chéng)，對(duì)企業(yè)的工作不擇不扣執(zhí)行是不現(xiàn)實(shí)的，基層人員進(jìn)入團(tuán)隊(duì)開展工作帶有目的性，這是不可回避的問題，也不是消極悲觀的看法，我們要做的是加以引導(dǎo)，使基層人員的需要同企業(yè)、部門的發(fā)展結(jié)合起來。首先，要了解基層人員的心里預(yù)期。每個(gè)基層人員都有自己的需要，有的渴望通過銷售獲得提成與高收入回報(bào)，而有的則是看重晉升平臺(tái)，或者僅僅是覺得這樣的工作環(huán)境能養(yǎng)家糊口，能體現(xiàn)自己的價(jià)值，獲得尊重。不管出于何種角度，從馬斯洛的需要層次論觀察，人的需要主要是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。在基層人員團(tuán)隊(duì)中，存在種種客觀的實(shí)際需要，以目前的情況來說，前三者需要每一個(gè)基層員工都能擁有的，因此基層人員本身更看重的是在整個(gè)團(tuán)隊(duì)中能否獲得尊重，通過他們的努力換來成就感。換而言之，他們非常渴望工作績(jī)效得到承認(rèn)，工作本身具有挑戰(zhàn)性，負(fù)有重大責(zé)任，在職業(yè)上能得到發(fā)展和成長(zhǎng)等。其次，還要熟悉基層人員的“SWOT'。每個(gè)基層員工都擁有屬于自己的（SWOT），即優(yōu)勢(shì)、不足、潛力和壞習(xí)慣。我們除了將需要層次論作為一種分析基層人員問題的工具運(yùn)用到基層管理實(shí)踐，認(rèn)真體察基層人員的種種需要外，還應(yīng)熟悉他們的特性，就好比熟悉武器的性能一樣，把他們的綜合狀況與組織目標(biāo)結(jié)合起來，利用他們的優(yōu)勢(shì)與特長(zhǎng)，合理有效地進(jìn)行資源分配，在某種程度上就能夠?qū)崿F(xiàn)1+1>2的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)喚醒基層人員的工作熱情，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，提高工作效率。

（三）巧用制度，創(chuàng)建基層人員發(fā)展的理想環(huán)境

一是要形成一個(gè)和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍。和諧的團(tuán)隊(duì)氛圍是經(jīng)過部門長(zhǎng)期發(fā)展形成的，把部門全體成員結(jié)合在一起的行為方式、價(jià)值觀念和道德標(biāo)準(zhǔn)，它對(duì)基層團(tuán)隊(duì)的組織成員具有巨大的凝聚作用。對(duì)基層人員，要灌輸公司的正面文化理念，把基層人員的歸屬關(guān)系納入團(tuán)隊(duì)中來，擺明公司的規(guī)章制度和團(tuán)隊(duì)的工作模式，依照章程辦事，敲碎新員工內(nèi)心的小算盤。依據(jù)公司提供的有關(guān)基層人員的級(jí)別劃分與晉升退出機(jī)制，為基層人員的發(fā)展提供一個(gè)努力方向，滿足基層人員的物質(zhì)或晉升通道等心理預(yù)期，逐步建立整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在價(jià)值觀念。二是界定基層人員的工作模式。鑒于個(gè)人的情況差異，對(duì)基層人員工作前的常規(guī)化準(zhǔn)備、拜訪線路的固定方式、拜訪流程的標(biāo)準(zhǔn)形式、工作思路配合執(zhí)行的思路與規(guī)范程度、總結(jié)改進(jìn)的流程，可形成員工本人的常態(tài)模型。盡可能明晰基層人員的工作職責(zé)，做到權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一，以便于考核的數(shù)字化，更好的實(shí)現(xiàn)狠抓執(zhí)行。在此過程中，企業(yè)基層管理者要以身作則，盡量避免員工找到違紀(jì)的借口，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)團(tuán)隊(duì)新成員的督促跟蹤，讓其感覺到關(guān)注與鼓勵(lì)，于無形中他們感受到壓力，增加責(zé)任感。三是把握基層人員的關(guān)系尺度。企業(yè)基層管理者與基層人員的關(guān)系好比“刺猬之間”的關(guān)系，面對(duì)寒冬的環(huán)境，為互相取暖的需要靠得太近會(huì)扎傷彼此，離得太遠(yuǎn)又會(huì)挨凍，保持適度的空間和距離非常重要。企業(yè)基層管理者需要拿捏好與基層人員的距離，既不過分親近，也不過分疏遠(yuǎn)，對(duì)基層人員的獎(jiǎng)勵(lì)與懲處，要做到“有據(jù)可依”，一碗水要端平，對(duì)基層員工的要求，秉持合理態(tài)度，做到“不輕給，不少給，不吝給”。

（四）活化鏈條，“因地制定”基層管理規(guī)則

要加強(qiáng)對(duì)基層人員管理，既要活用公司的規(guī)章制度、加深對(duì)基層人員的了解，也要“因地制宜”的健全基層自主的管理制度。首先，樹立典型，突出個(gè)別能力。根據(jù)基層人員的工作職責(zé)和考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)能夠以身作則，優(yōu)秀完成考核的人員，打造成團(tuán)隊(duì)的表率，樹立個(gè)人榜樣；對(duì)工作效果突出的工作板塊、操作模塊，也要抓出典型。通過榜樣的帶動(dòng)力量，以此為參照物引領(lǐng)和規(guī)范銷售工作，激發(fā)基層人員釋放激情，更好地完成考核任務(wù)。同時(shí)，突出個(gè)別榜樣的能力。就好比“鯰魚效應(yīng)”，在沙丁魚群中放入一條鯰魚，把思維敏捷、工作上進(jìn)的人員引入到隊(duì)伍中甚至上升為管理層，為一個(gè)達(dá)到較穩(wěn)定的狀態(tài)的基層團(tuán)隊(duì)（沙丁魚群）注入活力，給那些因循守舊的懶惰員工帶來競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚群”的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心，提高工作業(yè)績(jī)。其次，“蘿卜”和“大棒”相結(jié)合。對(duì)于自覺性較差的基層員工，一味創(chuàng)造良好的環(huán)境去幫助他們，并不一定能讓他們感受到“蘿卜”的重要，有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。基層管理者要偶爾利用自己的權(quán)威進(jìn)行威脅，及時(shí)制止他們的消極散漫心態(tài)，激發(fā)員工的潛力。自覺性實(shí)在太差的員工，又喜歡自我滿足、停滯不前、消沉抱怨，假定他們是你的一只被鱷魚咬住的“腳”，試圖用手掙脫你的腳，鱷魚只會(huì)同時(shí)咬住你的手和腳。這說明，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)鱷魚咬住你的“腳”時(shí)，換句話說當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你的員工背離了你的期望，并給團(tuán)隊(duì)帶來巨大損害時(shí)，你只能立即砍掉這只“腳”，不要延誤，也不要存在任何僥幸心理。

（責(zé)任編輯：章樊）endprint