盧崇哲

摘 要：近年來市場競爭日趨激烈，施工企業(yè)之間的競爭也逐漸加劇，利潤空間自然逐漸縮小，使得成本精細化管理必然成為企業(yè)發(fā)展的核心內容。為此，文章旨在探討工程項目成本精細化管理的含義、通過分析項目成本管理現狀，闡述精細管理的必要性，并對精細化管理在工程項目成本管理中如何運用提出措施。

關鍵詞：精細化管理 施工企業(yè) 工程項目成本管理

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2015）06-282-03

隨著建筑施工企業(yè)市場化和企業(yè)集團化的不斷發(fā)展，建筑施工企業(yè)成本管理也面臨新的挑戰(zhàn)和要求，戰(zhàn)略成本、責任成本、目標成本、質量成本管理等在施工企業(yè)中不同程度得到了推廣和應用，并取得了相應的成效。為了順應國內外市場環(huán)境以及施工企業(yè)生產環(huán)境的變化，保證施工企業(yè)持續(xù)經營和不斷發(fā)展壯大，實施成本精細化管理已經成為建筑施工企業(yè)不可回避的問題。如何進一步加強成本管理的新思路和方法；如何在更高的層面和角度對成本實行更有效的管理；如何對目標成本進行責任界定和分析；如何加強考核制度，突出成本有效控制，實現管理機制的良性循環(huán)，進而實現建筑施工企業(yè)低成本戰(zhàn)略目標，成為業(yè)內人士關注的熱點。本文結合施工企業(yè)在成本管理方面的問題和經驗，淺析精細化在工程項目成本管理中的運用。

一、精細化管理和工程項目成本管理的概念

在上個世紀50年代，“精細化”作為一種管理概念在日本被提出，可以說精細化管理概念是現代管理理論發(fā)展的精確概括。企業(yè)實施精細化，必須把“精細”二字融入生產和經營管理的每一個環(huán)節(jié)，減少生產經營過程中無用勞動，才能達到降低經營成本，提高企業(yè)效益的目的。本文探討精細化管理在工程項目成本管控中的運用，更加傾向于我國溫德誠先生對于精細化管理的定義：“精細化管理是以精細操作為基本特征，通過精細的管理制度，改造員工素質，控制企業(yè)漏洞，強化鏈接協作管理，從而提高企業(yè)整體效益的管理方法?！睆乃枷敫拍钌峡矗毣芾硎瞧髽I(yè)管理的一種理念，一種方向；從操作層面上看，精細化管理是企業(yè)提高經營管理水平的一種手段，一種方法。

工程項目成本管理是施工企業(yè)結合本行業(yè)的特點，以施工過程中直接耗費為對象，以貨幣為主要計量單位，對項目從開工到竣工所發(fā)生的各項收支進行全面系統地管理，以實現項目施工成本最優(yōu)化目的的過程。項目成本管理內容主要包括：成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。項目成本管理程序是在項目承接后，從前期調查開始，編制成本預算，分解成本目標，進行成本控制，通過成本核算和分析，強化成本考核，提出改進措施的一系列管理工作。

工程項目成本精細化管理是指運用“精細化”管理理念，在項目成本管控過程中，“精細化”成本管理制度，明確每一名員工責任和目標，強化部門之間協作配合，突出成本預算和成本考核，從而達到成本控制、提高項目效益目的。簡單來說，就是在成本形成的每一步驟，將成本管理各個方面工作分解到位，責任落實到個人，并強化預算考核，形成層層有預算、處處有控制、事事有考核的全員管理勢態(tài)。成本管理精細化的實質是“細化制度、細化流程、細化節(jié)點、細化責任”，講究專注地做好每一件事，在每一個細節(jié)上精益求精、力爭最佳。

二、施工企業(yè)工程項目成本管理現狀

近年來由于我國建筑市場不規(guī)范，存在明顯的不完全競爭，如不合理招標、關系競標等，再加上工程概預算確定體系的壟斷和不透明，變更索賠體制不規(guī)范，現在似乎“標前經營”成為決定項目成敗的關鍵點，企業(yè)難以通過自身的成本優(yōu)勢來獲得競爭力。但從長遠來看，一個企業(yè)乃至一個行業(yè)必須有自己的成本管理標準，并通過不斷提高成本管理能力，真正形成市場競爭力。目前我國施工企業(yè)工程項目成本管理仍然粗放，還不成熟、不完善，行業(yè)整體利潤率偏低，項目成本控制中還存在不少問題。

1.項目管理體制缺乏合理性，機制缺乏靈活性。一個工程項目的有效實施，需要一個完善、高效、嚴謹的管理組織。施工企業(yè)目前按項目法進行施工，無論項目大小、難易程度、管理跨度等，都由一個項目部（或指揮部）組織施工，這樣的組織模式小型項目沒有問題，但大項目面臨非常大的管理風險，如管理人員需求多，內部協調事項多，施工現場、物資、分包隊伍等管理難度加大，管理效率降低。而在項目管理機制上，普遍采用項目承包經營責任制，但項目實施過程中普遍存在項目經理“責、權、利”不統一、不落實的情況，工程項目各部門、各崗位沒有明確的成本管理責任，難以考核優(yōu)劣，沒有形成完善的成本管理考核機制，項目部追求產值、進度、質量、安全多于成本效益。

2.全員成本意識淡薄，部門之間缺乏協作。多數項目成本管理本身停留在企業(yè)領導、項目經理、成本管理人員等少數人的層面，相當多數職工成本管理意識淡漠。分析原因：一是責任成本并沒真正落實“責任”，落實考核，員工績效未與成本管控掛鉤，員工既沒有參與成本控制的壓力，也沒有動力。二是各職能部門職能發(fā)揮欠缺，缺乏項目整體管理考慮，如有些項目的現場施工員只保生產和進度，不考慮趕工或窩工對成本的影響；技術員只負責技術和質量，不考慮施工方案的經濟性；材料員只負責按計劃采購、驗收和發(fā)放，不考慮施工現場實際變化和材料節(jié)超；試驗人員只負責產品質量，不考慮現場投入等等，各部門之間缺乏協作，缺乏成本管理主導意識。三是員工素質偏低。首先是既懂技術、懂現場，又懂管理、懂經營的項目經理嚴重缺乏；其次目前項目管理層，普遍成本管理能力都較弱；另外隨著“老工人”“老技師”離崗退休，技術工人嚴重短缺。

3.成本管理體系不健全，項目管理規(guī)范化不足。成本管理體系包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。這幾個環(huán)節(jié)互相支持互相作用才構成有機整體。然而大多數施工企業(yè)在工程項目成本管理中，只注重成本核算，不在意成本全過程管理，缺少事前預測、事中控制、事后考核的有機結合，有的施工企業(yè)管理體系雖已初步建立，但是成本管理各個環(huán)節(jié)還不夠規(guī)范，制度有效性還待提高。

4.施工組織不合理，不注重工程質量成本。工程項目是一個產品，每個單項工程施工過程都由各個施工工序組成，有的工序之間嚴格時間順序，而有的工序可以同時作業(yè)，合理的施工部署、施工順序、工期安排以及重點輔助施工設施方案等，直接影響項目成本，好的施組方案能夠降低成本。但在實際施工過程中，由于外界干擾，或者施工組織能力等原因，普遍存在憑經驗管理、工作銜接不暢等情況，從而導致返工、窩工、工期人為延長，施工項目成本增加。另一方面工程質量是施工企業(yè)生存的根本，工程創(chuàng)優(yōu)也是各級管理人員追求目標，但是多數人并不關注工程質量與成本的關系，過程中提高質量標準加大投入，或偷工減料導致大額返工損失等情況時有發(fā)生。

5.分包工程的管理不善，導致效益流失。建筑為是勞動密集型行業(yè)，并且在我國的建筑市場體系中，各級建筑施工企業(yè)之間的合作將仍是主流，單獨依靠自身企業(yè)實力，去完成全部工程項目建設不太現實。因此分包工程管理仍是施工企業(yè)面臨的重大課題，也是影響項目成本效益的主要因素。有些項目對分包隊仍為粗放型管理，未簽訂分包合同就讓分包方設備、人員進場，過程中洽談合同非常被動；有的項目分包合同單價、內容簽訂未包死、不嚴密，結算或撤場發(fā)生糾紛時分包商乘機要挾、漫天要價，使企業(yè)利益受到嚴重損害。

6.材料管理不善，導致超耗嚴重。工程項目的材料成本占總成本的60%以上，因此材料成本的管理好壞直接影響整體項目成本控制。目前有些項目材料管理混亂，采購計劃性不強、沒有應急機制，不是形成短缺就是造成囤積；有些項目現場管理混亂，材料浪費巨大，收料把關不嚴，發(fā)料隨隨便便等等，這些情況使成本管理的主要環(huán)節(jié)——材料費失控，超耗嚴重導致成本增大。

施工企業(yè)要追求發(fā)展增加效益，就必須認清項目成本管理現狀，針對存在的問題改進和完善企業(yè)的成本管理辦法。通過以上分析，目前施工企業(yè)成本管理存在問題的根本原因，是管理方式粗放，管理責任不明，分析考核不清等，這些問題需要通過“成本精細化管理”來解決。我們要科學運用精細化管理理念，著重從成本管理體制、機制，工程項目成本要素控制，成本分析考核等方面進行管控，提升企業(yè)效益。

三、精細化管理在工程項目成本管控中的具體實施

（一）成本管理體制機制精細化

1.推進“專業(yè)化”管理，組建精干高效的項目團隊。施工企業(yè)實施精細化管理，要走“專業(yè)化”道路，不僅項目施工專業(yè)化，管理同樣要專業(yè)化。專業(yè)化就是集中企業(yè)資源，將管理做細，產品做精。因此施工企業(yè)內部，可以成立物貿、機械設備、混凝土施工、檢驗試驗等專業(yè)化分公司，做為內部專業(yè)化施工和服務隊伍，參與工程項目施工。而項目部機構設置，應滿足精細化管理要求，保證工程項目生產經營需要的情況下，人員配備應鼓勵一專多能，一崗多責，動態(tài)管理。在項目經理任用上，應堅持公開招聘方式，考慮其綜合素質，從資質、技術水平、管理水平、經營項目個數規(guī)模、經營盈虧、員工評價等情況對項目經理進行考察，選擇最適合的工程管理者。

2.建立目標為導向的考核系統，加大員工激勵力度。運用目標管理方法，施工企業(yè)應建立一套以目標管理為導向的成本考核制度，這也是精細化理念中“系統化”的運用。工程項目成本考核應包括成本目標完成情況和成本管理工作職責完成情況的考核。對成本目標完成情況的考核要與管理責任緊密聯系在一起。項目成本目標確定后，應按責任劃分，將成本目標細化分解到各個部門，各個施工隊，每一名員工都應該有明確的金額目標，并逐級簽訂責任狀。

精細化管理要求規(guī)范化和創(chuàng)新性結合，施工企業(yè)是勞動密集型企業(yè)，人力資源起著決定性作用，企業(yè)除約束員工行為外，更要用有效的方法激勵員工，在目標完成獎勵的同時，工程項目要建立超額完成獎勵、技術創(chuàng)新獎勵、合理化建議獎勵、節(jié)約獎勵等過程獎勵制度，并且獎勵要及時兌現，處罰也要能兌現。

（二）管理責任精細化

施工企業(yè)在工程項目要建立成本管理責任矩陣。即運用工作分解結構（WBS）技術，全面梳理項目部成本管理和服務的具體工作，建立成本管理工作清單，形成管理責任矩陣的縱列；運用責任分配矩陣（RAM）方法，將成本管理工作清單中的每一項工作分配到每個部門、崗位，分配到每一個人，形成管理責任矩陣的橫排；而縱列與橫排交叉部分，是每一名員工對每項工作的責任關系（如主責、協助、參與、檢查等）。這樣才能將成本管理責任落實到每個崗位每個人，杜絕管理死角和推諉扯皮等現象。項目管理層還應重點關注管理交叉部分。多個崗位共同完成一個工作的時候，應采用“交叉工作進度表”，即我們可以給該工作中的子項目指定不同的責任人、完成時間、驗收標準，要求大家按這個表規(guī)定時間內完成，這樣既有利于考核，又有利于形成一個有機的整體。

（三）責任成本預算精細化

目前施工企業(yè)大多都實行責任成本管理體系，這個體系中責任成本預算的編制、分解、分析是管理的重點。對一個工程項目，企業(yè)層面編制的責任成本預算，是確定項目目標利潤的主要依據，而項目部在上級責任成本預算基礎進行的責任成本分解，是項目部成本控制的目標成本，是考核所屬施工隊和員工成本控制效果的依據。項目部的成本目標分解時，首先必須具體化、數據化；其次分解的目標要有一定的靈活性；最后分解的成本目標必須有可操作性。在成本預算執(zhí)行過程中，要按月為周期，以分部分項工程為單元進行成本核算，通過實際成本與預算成本的對比分析，分析每一個成本偏差原因，提出改善成本控制的措施，控制后期成本。

（四）成本主要要素過程控制精細化

工程項目施工過程中的成本控制直接影響項目利潤，是項目成本管理的核心環(huán)節(jié)，所以對成本費用要素的動態(tài)管控是精細化管理的重點要求。

1.材料費控制。材料費占整體工程項目成本比重較大，材料管理對于成本控制意義重大。首先是材料采購控制，材料采購要發(fā)揮集中采購優(yōu)勢，以集采為主要方式。實際操作中集中采購物資可根據施工企業(yè)特點，以區(qū)域招標采購、戰(zhàn)略采購為主，競爭性談判為輔。非集采物資應以電子商務采購為主，以詢質比價為輔的形式進行，大力降低采購成本。其次是收方計量控制。為準確核算項目實際材料成本，在各種材料進場時，必須加強驗收工作，分類明確各種材料進場驗收方法，并建立完善的監(jiān)督機制，確保進場數量準確。如發(fā)生數量不符，要做好記錄，查明原因，明確責任。第三是材料消耗量的控制。對于有消耗定額的材料，項目部以消耗定額為依據，實行限額發(fā)料制度。無論是內部施工隊還是分包商，下達施工任務時，必須明確材料消耗限額，過程中領發(fā)料限額內分批分期領用，確需超限額的，必須分析原因，經過項目部審批方可領料，屬分包商領料的必須在月度約定結算中扣回。對于沒有消耗定額的材料，則實行計劃管理按指標控制，物資部門在收到此類材料采購計劃時，制定發(fā)料控制指標，領料人領用時在指標內領用。超過指標的材料，必須經過分析報項目部審批方可領用。最后是材料的節(jié)約、回收利用。項目現場人員要加強材料節(jié)約、修舊利廢、余料回收利用工作，及時了解新材料、新工藝信息，做好材料的利用、改造、代替工作。

2.分包工費控制。施工企業(yè)應制定自身分包工費限價，項目部要做好勞務合同的簽訂、過程控制、結算付款等。首先是合同簽訂，分包商選用應嚴格執(zhí)行準入制度，嚴格執(zhí)行先簽合同，后進場原則，本著互利共贏、公平合作理念，在成本目標范圍內簽訂合同，過程中應根據實際情況及時調整合同數量。其次是分包結算，每月嚴格按收方工程數量及承包合同約定的工費單價進行結算，對于超合同的項目或數量，必須與分包方簽訂補充合同后再結算。第三要嚴格控制零星用工支出，明確零星用工結算限額。

3.機械費控制。隨著工程機械化施工的不斷推進，項目成本中機械費所占比重逐步增大。實際機械費管理中，應嚴格以量承包，根據工程特點，對設備必須合理配置，避免閑置。在機械的使用上優(yōu)先考慮從內部調配，對外租機械應選用區(qū)域集中租賃的方式，降低租賃成本。對于零星工作使用機械或大型特殊機械，確實無法按量給施工隊承包的，必須嚴格執(zhí)行審批程序。

4.實施性施工組織方案的精細化。實施性施工組織方案直接關系項目的成本支出，工程項目現場出現的大量停窩工，造成成本增加，關鍵原因還是生產組織能力不強、策劃不到位。要牢固樹立“施工組織決定成本，施工方案決定成本”的理念，加強項目的前期策劃，科學編制施工組織，合理規(guī)劃和優(yōu)化資源配置，加強施組的動態(tài)管理，平衡生產。要加強施工方案經濟比選和優(yōu)化，每項方案的確定至少要編制兩套以上方案，在確保安全質量的前提下，通過對方案的經濟計算分析和評價，選取成本最低的施工方案，降低施工成本。對技術難度大、重難點工程，以及新專業(yè)領域要邀請業(yè)內專家進行方案優(yōu)化，經濟比選。

（五）資金籌劃精細化

資金是影響施工項目成本高低的重要因素。若項目建設資金充裕，施工企業(yè)少墊付或不墊付資金，項目過程用好資金，一定程度能夠提高項目利潤。

1.項目資金收入籌劃。施工企業(yè)在項目前期投標評估時，必須將建設單位資質信譽、項目資金來源是否充足作為重要的考慮因素，避免項目先天不足。在簽訂合同時，應將項目進度款、預付款等款項支付的具體時間明確，實際發(fā)生延遲支付時，應索賠資金利息。確因特殊情況，在簽訂需大額墊資的項目，施工企業(yè)應謹慎決策，分析利弊，為保工期和目標成本決定墊資時，做好資金籌措的同時，收集證據溝通建設單位，做好資金索賠準備。

2.項目資金支出籌劃。一是加強項目資金支出計劃性；二是運用銀行承兌等手段，實行“快收慢付”；三是做好債務籌劃，適度降低支付比例，不增加成本前提下合理負債；四是實行資金集中管理，加強資金統一調配，發(fā)揮集團資金管理優(yōu)勢；五是關注生產組織與資金投入的因果關系，適度籌資以促進施工進度，減少因資金短缺引起的工期延誤成本。

（六）運用信息化手段，加強成本基礎管理

工程項目精細化管理離不開信息技術。施工企業(yè)應依托計算機技術和網絡技術，建立操作性強、高速適時、信息共享的成本管理系統，加強工程項目成本基礎工作水平，并通過即時通訊，縮短信息流通時間，提高工作效率和信息的準確性，以互聯網技術提升工程項目成本管理水平。

四、結語

目前國內施工企業(yè)處于一個完全競爭時代，企業(yè)如何通過先進的管理降低施工過程中的成本，關系著企業(yè)的成敗。綜上所述，精細化管理理念在工程項目成本管控中的運用，能夠優(yōu)化整個成本管理流程，細化成本管理各級責任，降低施工過程中不必要的資源損耗，是降低工程項目成本的有效方法和途徑。

參考文獻：

[1] 溫德誠.精細化管理[M].北京：新華出版社，2005

[2] 汪中求.細節(jié)決定成敗.北京：新華出版社，2004

[3] 吳子穩(wěn)，尹旭，仇恒成.建筑企業(yè)施工項目成本精細化管理對策研究.現代管理科學，2007（12）

[4] 尹潔.施工企業(yè)工程項目成本管理的現狀分析及對策.中國外貿，2013

[5] 劉燕飛.淺析施工總承包企業(yè)的項目成本管理.房地產導刊，2013

（作者單位：中鐵六局集團太原鐵路建設有限公司 山西太原 030012）

（責編：賈偉）