夏風(fēng)+周雨霏

【摘 要】隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，選擇一種適合企業(yè)自身的科學(xué)管理模式是非常重要的。傳統(tǒng)的層級(jí)化管理是多數(shù)工程企業(yè)采用的管理模式，隨著近年來扁平化管理的出現(xiàn)與應(yīng)用，兩種管理模式相互作用，不免發(fā)生碰撞。本文結(jié)合筆者所在工程企業(yè)的情況，提出兩者利弊關(guān)系，就層級(jí)化管理向扁平化管理轉(zhuǎn)變過程中存在的問題進(jìn)行探討。

【關(guān)鍵詞】扁平化管理；層級(jí)化管理；利弊

近年來，扁平化管理一詞頻繁出現(xiàn)，成為工程企業(yè)管理轉(zhuǎn)型的焦點(diǎn)。誠然，與傳統(tǒng)的層級(jí)化管理相比，扁平化管理具有靈活、高效、減少官僚主義、加強(qiáng)內(nèi)部溝通的優(yōu)點(diǎn)，但我們更應(yīng)該看到，沒有任何一種管理理念是放之四海而皆準(zhǔn)的。無論企業(yè)采用何種管理模式，最終目的都是為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益和提高管理效率。作為企業(yè)管理人員，必須要掌握兩者利弊關(guān)系，靈活使用兩種管理模式，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

一、扁平化管理與層級(jí)化管理的內(nèi)涵

1.扁平化管理

所謂扁平化管理，是指減少中間層次，增大管理幅度，促進(jìn)信息的傳遞與溝通，從而提高企業(yè)效率。當(dāng)管理層次減少而管理幅度增加時(shí)，金字塔狀的組織形式就被“壓縮”成扁平狀的組織形式。

2.層級(jí)化管理

所謂層級(jí)化管理，強(qiáng)調(diào)的是組織內(nèi)部必須有高度分明的層級(jí)結(jié)構(gòu)、職位、職權(quán)、工作程序和規(guī)章制度等，這種管理是一種縱向結(jié)構(gòu)，通常分為三個(gè)層次，分別是最高管理層、中間管理層以及日常管理層。

二、扁平化管理與層級(jí)化管理的利弊分析

三、工程企業(yè)特點(diǎn)及現(xiàn)狀概述

目前國內(nèi)大多數(shù)工程企業(yè)的項(xiàng)目，就單個(gè)項(xiàng)目來看，是以項(xiàng)目為主線，以人為驅(qū)動(dòng)，屬于矩陣式的雙重指揮關(guān)系；就多個(gè)項(xiàng)目來看，忙閑不均，生產(chǎn)任務(wù)不均衡，且人員流動(dòng)性較大。國內(nèi)大部分工程企業(yè)管理水平較低，質(zhì)量管理、成本管理仍屬于粗放型管理，施工過程中隨意性較強(qiáng)，未形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。筆者所在的工程企業(yè)為全國性的公司，企業(yè)內(nèi)部分支機(jī)構(gòu)較多，業(yè)務(wù)覆蓋范圍較廣，多年來沿用傳統(tǒng)的層級(jí)化管理模式，即總公司-分公司-項(xiàng)目部的三級(jí)管控模式。

四、工程企業(yè)層級(jí)化管理向扁平化管理轉(zhuǎn)變的探索

1.采購模式的轉(zhuǎn)變

筆者所在的工程企業(yè)原先是實(shí)行分公司自行采購的層級(jí)化管理模式，而近年來已逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橛煽偣静少彶考胁少彽谋馄交芾砟Ｊ?，逐步收回了分公司的采購?quán)，采購管理更加趨向于集中化與精細(xì)化，扁平化管理使得采購環(huán)節(jié)更加標(biāo)準(zhǔn)化，不管是采購材料的質(zhì)量還是價(jià)格都得到了有效保障。但集中采購也給分公司采購部與總公司采購部之間帶來矛盾，材料訂貨跟蹤、價(jià)格信息共享、集中支付等問題都是亟待解決的。

2.人力資源管理模式的轉(zhuǎn)變

筆者所在企業(yè)的人力資源管理模式由層級(jí)化向扁平化轉(zhuǎn)變以后，招聘方面，由各分公司提出具體招聘需求，總公司人力資源部站在公司整體人員結(jié)構(gòu)的角度上綜合考慮，制定有針對(duì)性的招聘計(jì)劃并組織實(shí)施招聘，扁平化管理使得公司人力資源結(jié)構(gòu)更加合理，招聘效率明顯提高。薪資發(fā)放方面，人力資源部根據(jù)公司薪酬總額以及薪酬管理制度，每月統(tǒng)一發(fā)放各分公司員工的工資，平衡各分公司之間工資水平的公平性和穩(wěn)定性。

3.項(xiàng)目考核模式的轉(zhuǎn)變

筆者所在企業(yè)正在嘗試由總公司直接與項(xiàng)目部簽訂項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任書，并由總公司直接對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行成本核算和成本控制，在向扁平化管理過渡的過程中越過了分公司這一層級(jí)。這一考核模式盡可能的減少了交叉和重復(fù)考核的現(xiàn)象，大大提高項(xiàng)目部管理團(tuán)隊(duì)的積極性和主觀能動(dòng)性。與傳統(tǒng)的總公司-分公司-項(xiàng)目部三級(jí)考核模式相比，扁平化管理的考核方式更加直接高效，權(quán)責(zé)明確。

五、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)無論是采用層級(jí)化管理還是扁平化管理，都是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過程，必須根據(jù)企業(yè)自身發(fā)展方向，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境等實(shí)際情況，具體問題具體分析，最終探索出一種適合自己的管理模式。因此，本文在本質(zhì)上不是兩種管理模式的利弊之爭(zhēng)，而是尋求工程企業(yè)在兩種管理模式下的契合點(diǎn)，確保企業(yè)戰(zhàn)略明晰、業(yè)務(wù)流程清晰、各方利益均衡，提高管理效率、降低管理成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。

參考文獻(xiàn)：

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