舒服亮

摘要：高校后勤集團(tuán)已形成氣候，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入校園的態(tài)勢(shì)有利于促進(jìn)有序競(jìng)爭(zhēng)，從整體上提高各高校后勤的經(jīng)營水平、資產(chǎn)增值能力和品牌力。高校后勤服務(wù)雖已羽翼漸豐，但尚需繼續(xù)奮力。依靠相對(duì)穩(wěn)定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，借學(xué)校支持之利，可以通過“一個(gè)弱化、四個(gè)強(qiáng)化”來全面提升競(jìng)爭(zhēng)力。

關(guān)鍵詞：高校后勤強(qiáng)化；行政手段；管理模式

中圖分類號(hào)：G647 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1674-9324（2015）05-0009-02

一、弱化行政管理

我國高校后勤的管理市場(chǎng)機(jī)制和經(jīng)濟(jì)手段不足，延續(xù)以行政手段來管理后勤就成了普遍的現(xiàn)象。高校后勤的運(yùn)營管理以行政手段為主的特殊性及帶來的不良后果具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是集團(tuán)組建以行政手段為主，大多不是由市場(chǎng)發(fā)育形成，而是用行政手段黏合起來的，這樣必然會(huì)造成學(xué)校后勤承擔(dān)全校師生及教學(xué)科研的廉價(jià)服務(wù)，甚至免費(fèi)服務(wù)與自身生存發(fā)展之間的矛盾。在性質(zhì)不清晰的情況下，雖然集團(tuán)是成立了，但隨之而來的集團(tuán)化管理的利益調(diào)整和利益沖突也不可避免。二是集團(tuán)國有資產(chǎn)管理以行政手段為主。集團(tuán)對(duì)國有資產(chǎn)的管理好壞、運(yùn)營效果，尚無健全的考核指標(biāo)，集團(tuán)高管領(lǐng)導(dǎo)層的任免依然是按行政的套路行事。因此，弱化行政手段，讓集團(tuán)走市場(chǎng)化道路，是集團(tuán)化做強(qiáng)的最基本、最必要的條件。具體應(yīng)采取以下三項(xiàng)措施：1.加大改革，后勤結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)多元化。這中間不排除高層管理者入股并給予期權(quán)激勵(lì)。我們需要擺脫謬論誤導(dǎo)，堅(jiān)決走國有資產(chǎn)所有制成分多元化和股權(quán)結(jié)構(gòu)與優(yōu)秀高層管理者相結(jié)合的改革之路。2006年，國資委出臺(tái)新的規(guī)定，對(duì)國有大型企業(yè)管理層持股解禁，表現(xiàn)了國家繼續(xù)推進(jìn)產(chǎn)權(quán)改革的方向和決心。2.鼓勵(lì)民營服務(wù)機(jī)構(gòu)的建設(shè)，同時(shí)拆除地方保護(hù)的藩籬，為學(xué)校資源的跨行業(yè)流動(dòng)創(chuàng)造便利條件，促進(jìn)高校后勤的發(fā)展。3.學(xué)校各職能部門加大改革力度，只有有了職權(quán)清晰的單體需求，才能組建按市場(chǎng)機(jī)制運(yùn)作的服務(wù)集團(tuán)。簡(jiǎn)言之，職權(quán)改革與市場(chǎng)環(huán)境是做強(qiáng)集團(tuán)化的兩大基礎(chǔ)。

二、強(qiáng)化合理的戰(zhàn)略布局

后勤集團(tuán)的戰(zhàn)略布局是根據(jù)功能需求、師生需求和教學(xué)科研需求三種需求來實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)分布的。合理的網(wǎng)點(diǎn)布局是同一集團(tuán)在同一學(xué)校、同一區(qū)域只有少量同等后勤服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，形成集團(tuán)的整體戰(zhàn)略布局，避免同一集團(tuán)下的網(wǎng)點(diǎn)在同一區(qū)域、同一服務(wù)方式的惡性競(jìng)爭(zhēng)。三種需求中，第一種難度較大，它受到體制與資金的較大牽制。從現(xiàn)實(shí)出發(fā)，可以使后兩種形式逐漸推動(dòng)第一種形式。目前出現(xiàn)的一個(gè)可喜現(xiàn)象是經(jīng)濟(jì)型多功能網(wǎng)點(diǎn)布局發(fā)展很快，也很合理，其主要手段是特許加盟，這種發(fā)展態(tài)勢(shì)將會(huì)推動(dòng)其他類型的后勤服務(wù)也采取相應(yīng)措施參與跨功能的戰(zhàn)略布局。同時(shí)在學(xué)校、集團(tuán)宏觀層面上，應(yīng)出臺(tái)相應(yīng)的政策，鼓勵(lì)部門間的功能互惠；從服務(wù)系統(tǒng)的層面上，在參照行業(yè)評(píng)價(jià)后勤服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)針對(duì)高校實(shí)際情況，把集團(tuán)布局的各個(gè)服務(wù)點(diǎn)作為一個(gè)必備標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行評(píng)價(jià)。也就是說，后勤服務(wù)不只看它有多大，更要評(píng)價(jià)服務(wù)布局的戰(zhàn)略經(jīng)營水平和能力。

三、強(qiáng)化管理模式

管理模式是高校后勤進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理最重要的基礎(chǔ)。從歷史發(fā)展來看，它就是工業(yè)化的發(fā)展，科學(xué)管理的延伸。與高校后勤部門有著同一性質(zhì)的行業(yè)酒店，世界上10大酒店集團(tuán)，9個(gè)是美國的，其最根本的原因就是美國集團(tuán)長(zhǎng)期以來積淀了一套“放之四海而皆準(zhǔn)”的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，從而能“打遍天下”。任何派出的職業(yè)經(jīng)理人只要捧著這厚厚一摞的“圣經(jīng)寶書”就可以按圖索驥，照模式辦事。當(dāng)然，一國一店都有不同的實(shí)情，但有了基本模式，再做一些局部適應(yīng)性的小調(diào)整就很快，也不難。紀(jì)律、制度、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、方法、程序、考核等是酒店管理模式的主要內(nèi)容。海外酒店集團(tuán)的“強(qiáng)”就強(qiáng)在模式上，它們這些內(nèi)容要比本土集團(tuán)細(xì)得多、嚴(yán)得多、明確得多，執(zhí)行起來靈活性也小得多。然而，正是這種“嚴(yán)格”才確保了服務(wù)質(zhì)量、客源和利潤。在海外酒店集團(tuán)內(nèi)，“法治”是首位的，按店規(guī)行事是沒得商量的。因此，強(qiáng)化管理模式是酒店集團(tuán)提升競(jìng)爭(zhēng)力必須修煉的“內(nèi)功”，那么，同樣性質(zhì)的高校后勤也可以如此。其主要方向包括：（1）用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和科學(xué)管理的理念去制定管理模式，做到規(guī)范性、科學(xué)性、系統(tǒng)性和完整性。（2）模式要針對(duì)本集團(tuán)的管理現(xiàn)狀，既有現(xiàn)有水平問題，也有不同成員酒店的針對(duì)性問題。簡(jiǎn)言之，模式不是模仿，必須從本集團(tuán)的管理需要著手，制定有效的模式。（3）模式執(zhí)行要嚴(yán)格。在快速發(fā)展和保證質(zhì)量之間，后者更重要。作為集團(tuán)成員，必須是達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、不折不扣貫徹模式的部門個(gè)體。（4）加強(qiáng)對(duì)模式的理解、培訓(xùn)和宣傳，確定好管理團(tuán)隊(duì)和要提供服務(wù)的網(wǎng)點(diǎn)，這一項(xiàng)必不可少。

四、強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)建設(shè)

行業(yè)上的單體服務(wù)部門多于集團(tuán)下的單體，但在當(dāng)今信息時(shí)代，發(fā)達(dá)服務(wù)業(yè)里不管哪一類服務(wù)都無一例外地加入網(wǎng)絡(luò)化的行列。毫不夸張地說，沒有網(wǎng)絡(luò)，就沒有酒店的生存空間。筆者最近再度考察行業(yè)上的服務(wù)，在總共近兩個(gè)月的行程中，有目的地“打一槍換一個(gè)地方”，入住了各地各檔次幾十家酒店，全部通過網(wǎng)絡(luò)預(yù)訂。雖說我國尚未達(dá)到如此先進(jìn)的程度，但這一趨勢(shì)是必然的，也是發(fā)展很快的。網(wǎng)絡(luò)化包括布局網(wǎng)絡(luò)、管理網(wǎng)絡(luò)、預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)和資料庫（包括客戶檔案）網(wǎng)絡(luò)。在現(xiàn)代社會(huì)，凡是沒有實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)化的集團(tuán)，實(shí)際上都稱不上是真正的集團(tuán)。高效地建設(shè)先進(jìn)高效的預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)，既是高校后勤化的標(biāo)志，也是集團(tuán)客源和效益的保證。實(shí)際上，單體酒店是否選擇加盟某集團(tuán)，要看集團(tuán)能不能給它帶來客源，增加收入。這中間有三個(gè)關(guān)鍵問題：一是加大投入，保證高校后勤預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)設(shè)施的先進(jìn)性和預(yù)訂能力。每個(gè)高校后勤都應(yīng)建立與社會(huì)或校內(nèi)職能部門聯(lián)網(wǎng)、能夠覆蓋主要目標(biāo)市場(chǎng)的集團(tuán)預(yù)訂網(wǎng)絡(luò)，必須加大投入，建立、擴(kuò)充自己的預(yù)訂設(shè)備，提高預(yù)訂能力。二是建立健全預(yù)訂中心和成員合作單位的預(yù)訂管理制度和信息溝通渠道，保證集團(tuán)預(yù)訂中心和成員合作單位客源預(yù)訂信息暢通、預(yù)訂有效管理和客源分配協(xié)調(diào)。三是加強(qiáng)預(yù)訂中心的人員管理，提高集團(tuán)預(yù)訂管理水平和服務(wù)、需求預(yù)訂能力。其重點(diǎn)是要選擇有豐富集團(tuán)預(yù)訂管理經(jīng)驗(yàn)和電腦預(yù)訂能力的中心總監(jiān)、主管和專業(yè)技術(shù)人員。明確責(zé)任，落實(shí)預(yù)訂管理制度和預(yù)訂指標(biāo)，確保預(yù)訂經(jīng)濟(jì)收入。

五、強(qiáng)化人才建設(shè)

現(xiàn)代酒店集團(tuán)靠?jī)?yōu)秀的人才和管理來支撐，而我國本土酒店集團(tuán)人才奇缺已是有目共睹的事實(shí)。因此，強(qiáng)化人才隊(duì)伍建設(shè)，確保人才儲(chǔ)備和人才的良性循環(huán)，是酒店集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇。然而，說說容易，但現(xiàn)實(shí)中的人才在哪兒？問題在于教育與市場(chǎng)需求的脫節(jié)。眾所周知，教育體制改革是我國改革最滯后的一個(gè)領(lǐng)域，學(xué)校在不斷升格、擴(kuò)招，但卻出爐不了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要的實(shí)用人才。旅游教育同樣如此，筆者曾在內(nèi)地某大城市一所頗有名氣的高校演講時(shí)說到“高專升本，分配必死”，此言一出，引起嘩然。但事實(shí)就是如此，世界上哪一個(gè)國家有那么多的服務(wù)管理的碩士生、博士生？又哪有只在課堂聽課的后勤服務(wù)專業(yè)本科生？以世界頂級(jí)的康奈爾大學(xué)酒店管理學(xué)院來說，本科生都要有800學(xué)時(shí)的酒店工作學(xué)習(xí)，迄今為止，只有一名中國博士生（原國家旅游局干部），而這名博士生將來的方向是搞教學(xué)和科研的。如今我國酒店集團(tuán)的CEO幾乎沒有一位畢業(yè)于國內(nèi)的旅游院校，這是一個(gè)不用爭(zhēng)辯的事實(shí)，那就更不用談高校后勤管理服務(wù)人才了。對(duì)職業(yè)教育的輕視和漠視，高校熱衷于各類升格（專科升大學(xué)本科、成立專業(yè)學(xué)院、碩士點(diǎn)、博士點(diǎn)等），實(shí)際考慮的只是學(xué)校和教師的利益，而置市場(chǎng)需求于不顧?，F(xiàn)在本科以上旅游專業(yè)的學(xué)生分配越來越不理想，原因是供需不對(duì)口：學(xué)生自恃才高，“鳳凰”豈能落“雞窩”，不愿從基層干起，希望一進(jìn)店就當(dāng)高級(jí)白領(lǐng)；而用人單位則不敢恭維，對(duì)缺乏實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、吃苦精神、服務(wù)意識(shí)和管理能力（有些學(xué)生連自己都管不過來）的畢業(yè)生不想要、不敢要。于是，一些大城市的高職和民營學(xué)校的畢業(yè)生變得十分吃香，供不應(yīng)求；而國家的正規(guī)高校，尤其是名牌大學(xué)的旅游專業(yè)的學(xué)生畢業(yè)后絕大部分流向了非旅游行業(yè)的工作崗位，另謀高就。這種現(xiàn)象說明，僅靠我國落后的教育體制是無法滿足高校后勤對(duì)人才，尤其是高級(jí)人才的需要的。鑒此，應(yīng)多渠道、廣視角地吸納和培養(yǎng)人才：

1.聘請(qǐng)有行業(yè)背景和實(shí)踐背景的本土后勤人，這批人才目前在我國高校后勤管理服務(wù)隊(duì)伍中占了很大比重，他們既適應(yīng)學(xué)校環(huán)境，又有校外經(jīng)歷，是最佳選擇。從我國高校后勤社會(huì)化的需求來看，人才的社會(huì)化是應(yīng)該放在首位考慮的。

2.聘用搞服務(wù)專業(yè)的社會(huì)人士。如有的大型酒店集團(tuán)的高層管理者中，有幾位服務(wù)業(yè)資深人士，這些人有廣闊的視野，對(duì)集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化、社會(huì)化的拓展能起到很大的作用。但也應(yīng)該意識(shí)到他們可能對(duì)后勤的實(shí)際情況了解不夠，因而在搭班子時(shí)，要考慮校內(nèi)與社會(huì)的合理人才結(jié)構(gòu)。

3.從經(jīng)過實(shí)踐、有管理能力、能吃苦耐勞、綜合素質(zhì)好的中、基層管理者中提拔培養(yǎng)。這是整個(gè)后勤培養(yǎng)人才最重要、也是用得最多的一條路途。有高職的學(xué)歷，提拔到中層崗位后再送出去深造?？梢哉f，他們是當(dāng)今后勤的核心力量和頂梁柱。

4.從各行各業(yè)中，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中脫穎而出的優(yōu)秀管理者中招聘選拔，經(jīng)過對(duì)學(xué)校后勤的熟悉和適應(yīng)，有望成為后勤的人才。

5.從中層管理者輸出管理中選拔。對(duì)這種做法，我們不能統(tǒng)統(tǒng)稱為“揠苗助長(zhǎng)”，這既是給有志向、有潛力的中層搭起了一個(gè)施展才華的平臺(tái)，也給他們提供了一次開拓前途的機(jī)會(huì)。集團(tuán)可以從這些在陌生環(huán)境中、有良好經(jīng)營能力的人中擢升一批人才，或作為人才儲(chǔ)備。

6.主動(dòng)派送優(yōu)秀管理人員就讀各類（含酒店業(yè)）MBA核心課程班，更新觀念，拓展視野，知識(shí)充電，信息交流，使一批埋頭實(shí)務(wù)的管理者提升理論水平和管理能力。

7.從現(xiàn)有高校畢業(yè)生中逐步培養(yǎng)，通過基層服務(wù)崗位實(shí)踐磨煉，這是必過的一關(guān)。實(shí)際上，能過得了這一關(guān)，再憑借學(xué)歷優(yōu)勢(shì)，前景會(huì)豁然開朗。只要不急功近利，不是想“一步登天”，這樣的人才也是高校后勤的選擇。

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