□張愛(ài)萍ZHANG Ai-ping

激勵(lì)是激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，為追求員工實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)而努力的過(guò)程。員工激勵(lì)是指根據(jù)員工的特點(diǎn)，通過(guò)實(shí)施有計(jì)劃、有目的措施，營(yíng)造具有刺激作用的外部環(huán)境，引起員工的內(nèi)在心理變化，使之產(chǎn)生醫(yī)院所期望的行為，以促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。員工激勵(lì)是人力資源開(kāi)發(fā)與管理中的重要內(nèi)容，激勵(lì)效果直接影響員工的工作積極性、工作效率，提高醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力[1]。據(jù)哈佛大學(xué)教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工一般僅需發(fā)揮20%-30%的能力，就可能應(yīng)付工作保住職位，而不致被解雇，如果受到充分的激勵(lì)，則職工的能力可發(fā)揮80%-90%。

現(xiàn)階段醫(yī)院?jiǎn)T工激勵(lì)存在的問(wèn)題

1. 員工激勵(lì)缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃。提到員工激勵(lì)，耳熟能詳就是“以人為本”，然而大都數(shù)醫(yī)院并未將員工視為第一生產(chǎn)要素，未能真正從人力資源上認(rèn)識(shí)員工、開(kāi)發(fā)員工，即使有部分醫(yī)院順應(yīng)時(shí)代發(fā)展成立了人力資源部，也僅僅停留在原人事行政階段，醫(yī)院沒(méi)有完善的選人、用人、育人、留人的激勵(lì)機(jī)制，人力資源管理無(wú)法與醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，人才激勵(lì)機(jī)制缺乏戰(zhàn)略性規(guī)劃，沒(méi)有前瞻性、持續(xù)性、科學(xué)性，員工激勵(lì)總是患得患失，在成本與激勵(lì)中糾結(jié)，有的員工激勵(lì)隨意性強(qiáng)，每年都在變，沒(méi)有一個(gè)相對(duì)固定的標(biāo)準(zhǔn)，有的甚至由領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定，領(lǐng)導(dǎo)換了醫(yī)院的激勵(lì)政策也會(huì)馬上換，大多數(shù)醫(yī)院?jiǎn)T工激勵(lì)處于一種無(wú)戰(zhàn)略狀態(tài)，員工在這樣的醫(yī)院工作沒(méi)有盼頭，沒(méi)有奔頭，以致無(wú)法真正贏得員工對(duì)醫(yī)院的認(rèn)同感、歸宿感，無(wú)法較好地挖掘員工的潛能，調(diào)動(dòng)員工積極性、創(chuàng)造性，員工高流失率、效能低下成為醫(yī)院發(fā)展的硬傷。

2. 薪酬設(shè)計(jì)未能起到激勵(lì)作用[2]。目前，薪酬仍是滿足員工生理需求的基本條件與生活保障，對(duì)員工直接產(chǎn)生激勵(lì)作用。醫(yī)院?jiǎn)T工的薪酬由檔案工資和績(jī)效工資組成，多數(shù)醫(yī)院?jiǎn)T工績(jī)效工資未能很好地反映員工勞動(dòng)強(qiáng)度、工作技能、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等因素，員工薪酬與勞動(dòng)付出的數(shù)量和質(zhì)量、勞動(dòng)效率、實(shí)際貢獻(xiàn)等不對(duì)稱，特別是行政后勤員工，由于其工作量不具可比性，有的還很難統(tǒng)計(jì)其工作量，其績(jī)效工資一般由領(lǐng)導(dǎo)班子，甚至院長(zhǎng)說(shuō)了算。同時(shí)，醫(yī)院一般為事業(yè)單位，因編制、降低成本等原因，很多醫(yī)院不得不招聘一些合同工，同工不同酬現(xiàn)象廣泛存在。根據(jù)美國(guó)行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個(gè)人的工作動(dòng)機(jī)不僅受到其所得報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)目的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬多少的影響，醫(yī)院績(jī)效工資發(fā)放不科學(xué)、不公平，收入差距拉開(kāi)不合理，加之同工不同酬現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，很大程度上挫傷了員工的積極性，影響員工的工作態(tài)度、工作效率，制約醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3. 忽視員工的精神激勵(lì)[3]。美國(guó)著名心理學(xué)家馬斯諾層次需求理論認(rèn)為，人有生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)等五種需求，最低層次的需求是生理需求，最高層次的需求是自我實(shí)現(xiàn)的需求，隨著時(shí)代的發(fā)展，物質(zhì)財(cái)富能夠滿足人們對(duì)基本生活資料的需求，人們把追求滿足生理、安全的需求逐漸轉(zhuǎn)向尊重、自我實(shí)現(xiàn)追求的滿足，但很多醫(yī)院沒(méi)有認(rèn)識(shí)到這點(diǎn)，醫(yī)院很難將員工平等看待，漠視員工的需求，對(duì)員工身份、福利待遇、合法權(quán)益等漠不關(guān)心，有的醫(yī)院?jiǎn)T工在醫(yī)院工作10多年，還以臨時(shí)工身份對(duì)待，同工不同酬，導(dǎo)致員工時(shí)常產(chǎn)生一種“外人”和“打短工”的感覺(jué)，沒(méi)有歸屬感，無(wú)法全身心投入醫(yī)院工作。有的醫(yī)院?jiǎn)T工對(duì)醫(yī)院的決策無(wú)知情權(quán)，對(duì)員工提出的建議無(wú)反饋，員工參與管理積極性低。還有不少醫(yī)院急功近利，出于對(duì)員工忠誠(chéng)度的懷疑和培訓(xùn)成本顧慮，往往只重視人才的引進(jìn)而忽視人才的培訓(xùn)，無(wú)員工職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，無(wú)員工成長(zhǎng)計(jì)劃，人才梯隊(duì)建設(shè)不完善，醫(yī)院業(yè)務(wù)提升缺乏人才支撐。

員工激勵(lì)改進(jìn)策略

1. 實(shí)施目標(biāo)激勵(lì)。目標(biāo)是引導(dǎo)員工統(tǒng)一行動(dòng)的一面旗幟，采取目標(biāo)激勵(lì)，通過(guò)設(shè)置一個(gè)目標(biāo)在很大程度上激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。愛(ài)德溫·洛克目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，目標(biāo)是引起人們的行為最直接動(dòng)機(jī)，設(shè)置合適的目標(biāo)會(huì)使人們產(chǎn)生達(dá)到目標(biāo)內(nèi)在需求，從而產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)。目標(biāo)的激勵(lì)作用=目標(biāo)價(jià)值×期望概率，在目標(biāo)激勵(lì)中，設(shè)置目標(biāo)不能盲目或求高求大，要切合實(shí)際，讓員工通過(guò)努力有實(shí)現(xiàn)的可能，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)激勵(lì)作用的最大化，現(xiàn)實(shí)中，很多醫(yī)院設(shè)置目標(biāo)期望太高，結(jié)果讓員工無(wú)法實(shí)現(xiàn)，自然難以達(dá)到激勵(lì)的效果。同時(shí)，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，將總目標(biāo)分解為階段目標(biāo)和部門、各班組及員工個(gè)人的具體目標(biāo)，使目標(biāo)與員工的責(zé)任聯(lián)系起來(lái)，通過(guò)平時(shí)督促檢查、考核獎(jiǎng)懲等措施，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為員工的工作壓力與動(dòng)力，激發(fā)員工的斗志，便于目標(biāo)的實(shí)施和如期實(shí)現(xiàn)。

另外，目標(biāo)制訂應(yīng)該是多層次多方向的，除醫(yī)院的業(yè)務(wù)目標(biāo)外，還應(yīng)包括其他目標(biāo)，如技術(shù)提升目標(biāo)，要把醫(yī)院發(fā)展目標(biāo)與員工發(fā)展目標(biāo)有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。通過(guò)制定正確而有吸引力的目標(biāo)，積極激發(fā)員工奮發(fā)向上，勇往直前。

2. 薪酬設(shè)計(jì)要合理。當(dāng)前醫(yī)院的薪酬結(jié)構(gòu)，檔案工資為固定工資，按當(dāng)?shù)厝耸抡吒鶕?jù)聘任職務(wù)兌現(xiàn)，績(jī)效工資醫(yī)院應(yīng)根據(jù)員工知識(shí)結(jié)構(gòu)、工作能力、崗位工作年限、專業(yè)技術(shù)、工作崗位、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)等因素不同而賦予不同的分配權(quán)重，依照員工能力要求與職位要求相匹配原則建立績(jī)效考核機(jī)制與激勵(lì)薪酬，不同崗位的員工，在設(shè)計(jì)員工薪酬時(shí)，要盡量體現(xiàn)員工的實(shí)際工作量與實(shí)際工作能力。原有計(jì)發(fā)績(jī)效工資，一般以業(yè)務(wù)收入來(lái)體現(xiàn)，一方面醫(yī)院很容易統(tǒng)計(jì)個(gè)人的業(yè)務(wù)收入，另外從個(gè)人業(yè)務(wù)收入入手，較容易調(diào)動(dòng)員工的積極性，但2014年衛(wèi)計(jì)委頒發(fā)“九不準(zhǔn)”，嚴(yán)禁醫(yī)院將個(gè)人收入與業(yè)務(wù)收入掛鉤，與時(shí)俱進(jìn)，醫(yī)院應(yīng)改變策略，按個(gè)人門診量、住院量、科研創(chuàng)新、醫(yī)德醫(yī)風(fēng)、病人滿意度來(lái)進(jìn)行績(jī)效考核。行政后勤員工工作量難以統(tǒng)計(jì)，可根據(jù)不同的崗位通過(guò)集體討論分配不同的績(jī)效比例系數(shù)，同時(shí)，結(jié)合平時(shí)的工作進(jìn)行綜合考核，計(jì)發(fā)不同的績(jī)效工資，在績(jī)效工資分配中特別注重貫穿公平原則，只有時(shí)時(shí)刻刻注意體現(xiàn)公平原則，讓員工感受到勞動(dòng)的價(jià)值，看到努力的方向，就能發(fā)揮員工的潛力，創(chuàng)造更高的績(jī)效。

3. 實(shí)現(xiàn)員工與醫(yī)院共同發(fā)展。員工具有強(qiáng)烈自我發(fā)展意識(shí)，為員工設(shè)計(jì)好職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工的成長(zhǎng)與醫(yī)院的發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，工作崗位安排要切合業(yè)務(wù)實(shí)際，更應(yīng)體現(xiàn)員工自身特點(diǎn)，為員工提供施展才干的舞臺(tái)，使其獲得事業(yè)上的成功。同時(shí)，培訓(xùn)重心要從核心員工向全院?jiǎn)T工展開(kāi)，要從院內(nèi)培訓(xùn)向院外進(jìn)修、團(tuán)隊(duì)拓展延伸，與時(shí)俱進(jìn)，不斷提升員工業(yè)務(wù)技能與知識(shí)水平，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的要求與認(rèn)同感。加強(qiáng)員工的培訓(xùn)與教育，與創(chuàng)建學(xué)習(xí)型醫(yī)院也是一致的，當(dāng)然，員工培訓(xùn)后有可能會(huì)跳槽，但不能因噎廢食，擔(dān)心員工跳槽就不組織員工培訓(xùn)，相反一個(gè)能讓員工感受到對(duì)員工的成長(zhǎng)關(guān)注與關(guān)愛(ài)的醫(yī)院，人才流失率肯定不會(huì)太高。對(duì)一些聘用的員工應(yīng)有一定的成長(zhǎng)激勵(lì)政策，當(dāng)達(dá)到一定的工作年限時(shí)應(yīng)考慮合同工的轉(zhuǎn)編，實(shí)現(xiàn)工資待遇與正式員工的并軌。另外，將行政職級(jí)與技能職級(jí)分開(kāi)，實(shí)行雙軌晉升，讓員工通過(guò)自身努力，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值，獲得晉升的激勵(lì)。

4. 塑造優(yōu)秀醫(yī)院文化。一個(gè)良好醫(yī)院文化可以激發(fā)全體員工的工作熱情，統(tǒng)一內(nèi)部的利益基礎(chǔ)，營(yíng)造一種齊心協(xié)力的團(tuán)結(jié)局面，容易使人產(chǎn)生歸屬感，是留住人才和吸引人才，增強(qiáng)醫(yī)院凝聚力、向心力的有效手段。然而，目前醫(yī)院大都沒(méi)有自己的文化，即便是有也僅僅反映在一些口號(hào)與標(biāo)語(yǔ)上。事實(shí)上，建立良好的醫(yī)院文化往往需要幾代人的努力。首先醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)將公平正義放在首位，在醫(yī)院機(jī)制建設(shè)與日常管理運(yùn)作中，著重體現(xiàn)公平正義，保障實(shí)體公正、程序公正，增強(qiáng)各項(xiàng)工作的透明度，充分發(fā)揚(yáng)民主。有人說(shuō)醫(yī)院文化歸根到底是班子文化，是一把手文化，從某種意義上說(shuō)明班子，甚至一把手對(duì)整個(gè)醫(yī)院文化的影響，作為一把手、班子領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)發(fā)揮好文化的導(dǎo)向作用。另一方面應(yīng)視員工的利益高于一切，想方設(shè)法改善或著重解決關(guān)系員工切身利益的問(wèn)題，對(duì)員工工作上、生活上多點(diǎn)關(guān)懷、多點(diǎn)愛(ài)，尤其是當(dāng)員工家庭或個(gè)人生活遇到不幸或困難時(shí)，醫(yī)院要給予同情、關(guān)懷，在經(jīng)濟(jì)上予以支持和幫助，員工定會(huì)感激在心，提高員工對(duì)醫(yī)院的滿意度，很難想象一個(gè)連內(nèi)部員工都不滿意的醫(yī)院，能夠給患者提供令人滿意的服務(wù)。要提高醫(yī)院的知名度與美譽(yù)度，樹(shù)立醫(yī)院良好的外部形象，除了加大投入，改善軟、硬件設(shè)施外，要給員工多些人情味，著力構(gòu)建一種醫(yī)院與員工之間的溫暖文化，有溫度的醫(yī)院才能留住人才、吸引人才，才能很大程度激發(fā)員工的積極性和進(jìn)取心，使醫(yī)院實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)獲得強(qiáng)有力的精神力量。

總之，目前人力資源管理已成為醫(yī)院管理的核心，一個(gè)醫(yī)院能否具有競(jìng)爭(zhēng)力和活力，在很大程度上取決于對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)與管理，醫(yī)院只有把員工激勵(lì)放在業(yè)務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理同等地位，高度重視員工價(jià)值，充分發(fā)揮多層次激勵(lì)作用，才能有效地促進(jìn)醫(yī)院又好又快發(fā)展。

1 劉雯婧.論激勵(lì)在醫(yī)院管理中的應(yīng)用[J].現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)，2012,(2)∶149-150

2 田璇.淺析醫(yī)院人力資源管理中的激勵(lì)機(jī)制建設(shè)[J].人力資源管理，2012,(9)∶127

3 俞宏龍.新醫(yī)改下公立醫(yī)院激勵(lì)機(jī)制相關(guān)問(wèn)題探討[J].西部財(cái)會(huì)，2014,(7)∶67-69