克斯蒂·麥卡倫（Kirstie McAllum）

2008年1月～2011年4月，法國電信有超過60名員工自殺，許多人留下遺書，將問題歸咎于工作中的壓力和痛苦。這是職場沖突造成慘痛悲劇的典型案例之一。

雖然并不是所有組織的情況都像法國電信那樣極端，但每家公司或多或少都會遇到?jīng)_突，也就需要制定某種管理策略來解決。如果處理得當(dāng)，沖突不會造成疏遠(yuǎn)或破壞，反而能增強員工對組織的歸屬感。

本文介紹了三類沖突管理方法——法律型、管理型和參與型，可幫助企業(yè)應(yīng)對沖突。無論選擇哪種方法，都必須記住，沖突解決過程中的公平感會提高員工對公司的公正評價，而控制沖突的結(jié)果則會加強員工的“賦能”感。此外，在沖突過程中，如果員工的需求、擔(dān)心和觀點得到認(rèn)真對待，他們在組織中也會獲得“發(fā)言權(quán)”。

法律型方法 一般而言，在應(yīng)對有關(guān)實質(zhì)性問題的雙方?jīng)_突時，法律型方法效果最好。但要有效發(fā)揮作用，必須遵循以下原則：1.必須針對明確的違規(guī)行為，以便組織成員提起正當(dāng)?shù)耐对V。2.評判者需要樹立中立形象。個案的事實必須由第三方專家，而不是任何利益相關(guān)方來判斷。3.必須保持公平。

管理型方法 這種方法盡可能從根源上處理沖突，鼓勵各方確定相互交往的原則，并根據(jù)形勢變化做出調(diào)整。首先，擴(kuò)大沖突處理的范疇，不單是討論工作場所的權(quán)利，還可能包括個人之間對于工作流程或組織目標(biāo)的差異或分歧。其次，不是把沖突看作零和博弈，而是從利益角度出發(fā)制定一系列政策和程序，強調(diào)所有當(dāng)事方的共贏。最后，通過處理員工的不滿，讓當(dāng)事者對最終結(jié)果有更高的控制權(quán)，培養(yǎng)更加民主的工作氛圍。

為了發(fā)現(xiàn)組織基層的潛在問題，管理者會使用一些常見做法，包括熱線電話、意見箱、開放政策、監(jiān)察專員、調(diào)解方案等，以便在問題爆發(fā)成全面沖突之前加以解決。

參與型方法 參與型方法首先讓參與者決定并認(rèn)同組織的整體目標(biāo)。其次要建立相應(yīng)的組織文化和目標(biāo)，使員工能夠在小組或個人層面培養(yǎng)適當(dāng)?shù)娜穗H沖突管理技能。在會議、團(tuán)隊和較大的群組中，選擇中立的引導(dǎo)師來管理小組流程，讓利益相關(guān)者的注意力集中到共同問題上，鼓勵參與者認(rèn)識到求同和妥協(xié)的價值，依靠對話的方式來管理沖突。

每種沖突管理方式都各有利弊。具體選擇哪一種，取決于沖突以及相關(guān)的組織系統(tǒng)和環(huán)境的性質(zhì)。無論組織采用哪種管理策略，都不只是對沖突的反應(yīng)，也會創(chuàng)造、挑戰(zhàn)和強化特定的沖突模式。

例如，采用法律型方法，公司釋放的信號就是：沖突主要是對抗性的，目的則是劃分責(zé)任歸屬。權(quán)宜之計是采取庭外仲裁，以節(jié)省沖突解決過程所消耗的時間和金錢。

采取管理型方法的公司則從利益的角度看待沖突。他們采取調(diào)解方式或開放政策，盡可能將沖突限制在最低層級，以保護(hù)組織利益，而犧牲的或許就是員工的利益。

參與型方法則采取另一種思路，它通過集中對話或輔助式調(diào)解，讓所有利益相關(guān)者參與組織規(guī)劃和解決問題。目的是對利益相關(guān)者授權(quán)，培養(yǎng)整個組織的持續(xù)關(guān)系。

對于解決沖突，并沒有一種萬靈藥式的方法。對甲公司有用的方法對乙公司可能適得其反。組織應(yīng)當(dāng)結(jié)合多種方法的要素，選擇合適的框架，并且始終注意每種方法對于系統(tǒng)整體可能產(chǎn)生的影響。