于錦繡

摘要：成本考核是財(cái)務(wù)管理的一項(xiàng)基本職能，是進(jìn)行有效財(cái)務(wù)控制的一種手段、一種工具。目前油田成本考核存在與生產(chǎn)結(jié)合不夠緊密，考核制度不夠完善，考核權(quán)責(zé)利界限不清，考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性等諸多問題。通過借鑒其他企業(yè)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)分公司實(shí)際情況，提出幾點(diǎn)思考，以期將成本控制的意識(shí)和責(zé)任傳遞到各基層操作崗位，讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員重視采取措施控制成本，努力實(shí)現(xiàn)全員的成本控制，有效抑制成本上升勢(shì)頭。

關(guān)鍵詞：油田 ?成本考核 ?思考

隨著油田開發(fā)的步步深入，油田大多數(shù)區(qū)塊進(jìn)入中后期開采階段，面臨著剩余可采儲(chǔ)量品質(zhì)下降，新區(qū)產(chǎn)能建設(shè)不到位、措施效益下降、成本壓力大等重重困難。油田企業(yè)作為資源采掘企業(yè)，油氣資源的規(guī)模、品位是客觀存在的，在相同的生產(chǎn)規(guī)模和油價(jià)下，提高效益的根本途徑在于降低成本，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，為此，本文就如何加強(qiáng)采油隊(duì)成本考核，實(shí)施成本控制，提出幾點(diǎn)思考。

一、×油田成本考核現(xiàn)狀

（一） 成本考核現(xiàn)狀

近幾年來，油田以預(yù)算管理為主線，不斷強(qiáng)化成本管理工作，從理論和實(shí)踐兩個(gè)層面積極探索新的成本預(yù)算與控制模式，取得了一定的成效。

一是完善組織體系。建立起自下而上、自上而下的預(yù)算管理體系，將全面預(yù)算管理意識(shí)貫徹到油田的每個(gè)環(huán)節(jié)、每個(gè)員工。成立了采油廠→作業(yè)區(qū)二級(jí)預(yù)算管理委員會(huì)，分別負(fù)責(zé)各級(jí)預(yù)算的審查、上報(bào)和執(zhí)行;逐步形成了采油隊(duì)→作業(yè)區(qū)→采油廠的三級(jí)預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)。（表1）

二是細(xì)分成本指標(biāo)，落實(shí)控本主體。按照成本的發(fā)生單位，將現(xiàn)金操作成本橫向分解為：采油作業(yè)區(qū)操作費(fèi)用、專項(xiàng)操作費(fèi)用等，按單位確定成本的控制責(zé)任主體;按照成本構(gòu)成項(xiàng)目，將現(xiàn)金操作成本縱向分解為：材料費(fèi)、動(dòng)力費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、大修費(fèi)、土地使用費(fèi)、試井費(fèi)、其它費(fèi)用等項(xiàng)目，根據(jù)部門的職能確定責(zé)任主體。（表2）形成“橫向到邊、縱向到底”的成本控制網(wǎng)絡(luò)，明確了采油隊(duì)的成本控制責(zé)任。

（二）成本考核存在的問題

1、成本考核觀念落后

目前油田某些領(lǐng)導(dǎo)或員工認(rèn)為成本核算工作僅僅是會(huì)計(jì)部門的工作，與其他部門無關(guān)，不做積極的組織、協(xié)調(diào)和參與工作，導(dǎo)致成本考核與生產(chǎn)結(jié)合不夠緊密，流于表面形式，不能夠充分調(diào)動(dòng)起基層隊(duì)伍積極性，在油田內(nèi)部無法形成有效的成本考核意識(shí)。

2、成本考核制度不完善

成本考核制度種類繁多，不夠簡(jiǎn)明、清晰、易懂;成本考核制度與生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)結(jié)合不夠緊密，不能夠體現(xiàn)公平、合理、有效的原則;成本考核執(zhí)行已定制度，獎(jiǎng)罰分明程度不夠;成本節(jié)約分成辦法制定辦法缺失，采油隊(duì)在年末未達(dá)到指標(biāo)時(shí)出現(xiàn)突擊花錢的現(xiàn)象。

3、成本考核權(quán)責(zé)利界限不清

在油田修理費(fèi)控制過程中，大修費(fèi)不在采油隊(duì)控制，而化學(xué)藥劑費(fèi)在考核，就可能造成他們?yōu)楣?jié)約成本不加藥或不按規(guī)定加足藥，從而加劇管線腐蝕。同時(shí)，采油隊(duì)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的日常維修保養(yǎng)運(yùn)行以及巡回檢查，確?，F(xiàn)場(chǎng)設(shè)備的完好有效和安全運(yùn)行，但維修費(fèi)用卻不是由其負(fù)責(zé)管理，造成權(quán)責(zé)不對(duì)等，影響考核成效。

4、成本考核指標(biāo)不科學(xué)

專項(xiàng)成本控制指標(biāo)與生產(chǎn)結(jié)合不夠緊密，在目前考核機(jī)制下，常常出現(xiàn)采油隊(duì)為了片面降低成本，完成本年成本指標(biāo)，該強(qiáng)制檢泵的井不作業(yè)，減少設(shè)備的維護(hù)、保養(yǎng)等等，這種只顧短期利益的做法往往帶來以后年度更多的作業(yè)、維修等費(fèi)用，給油田的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展留下了包袱。

二、加強(qiáng)成本考核的思考

（一）樹立成本考核觀念

要提高成本考核的效率及準(zhǔn)確性，必須要改變企業(yè)內(nèi)部對(duì)成本考核重要性的認(rèn)識(shí)，要強(qiáng)化員工的成本考核意識(shí)。具體可采用定期舉辦培訓(xùn)班的方式，為員工進(jìn)行成本核算理念考核方面的指導(dǎo)，提高員工對(duì)考核必要性進(jìn)一步的認(rèn)識(shí)。也可以組織員工進(jìn)行成本考核的實(shí)踐活動(dòng)，例如技能競(jìng)賽，不斷深化成本考核意識(shí)在企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)中的重要性。

（二）完善成本考核制度

考核制度必須是系統(tǒng)、一體的，并且簡(jiǎn)明、清晰、易懂。制定考核辦法、實(shí)施考核不是搞論文寫作或科研，作品、成果越多越好，要發(fā)揮考核的導(dǎo)向、激勵(lì)、護(hù)航、控制作用真實(shí)作用，必須要讓被考核者清楚的明白考核點(diǎn)在哪里，考核制度要簡(jiǎn)明扼要且易懂。

成本考核必須結(jié)合生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計(jì)，必須與生產(chǎn)充分結(jié)合。體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。生產(chǎn)目標(biāo)是根據(jù)各分支機(jī)構(gòu)、部門的歷史現(xiàn)狀、發(fā)展前景及經(jīng)濟(jì)形勢(shì)等進(jìn)行制定的科學(xué)、合理目標(biāo)，各單位、部門的日常經(jīng)營(yíng)管理均應(yīng)圍繞著它來進(jìn)行。考核必須結(jié)合其進(jìn)行設(shè)計(jì)，才能體現(xiàn)公平、合理、有效的原則。

成本考核必須嚴(yán)格按照已經(jīng)制定的制度來執(zhí)行，必須獎(jiǎng)罰分明?？己藭r(shí)不能隨意增加制度里沒有的預(yù)算外項(xiàng)目，不按要求執(zhí)行已有制度，或者有制度不執(zhí)行，否則會(huì)降低企業(yè)管理者的威信，并挫傷被考核人群的積極性形成“敗壞效應(yīng)”，使得考核制度成為一紙空文。

制定成本節(jié)約分成辦法，調(diào)動(dòng)采油隊(duì)降本減費(fèi)積極性。成本節(jié)約可以按一定比例由采油隊(duì)用于直接生產(chǎn)性投入。通過分成，促進(jìn)采油隊(duì)加強(qiáng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，從生產(chǎn)過程及消耗入手，詳細(xì)地分析生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)情況具體操作環(huán)節(jié)，積極發(fā)現(xiàn)采油隊(duì)管理上的薄弱點(diǎn)、效益上的易失點(diǎn)，增加降本增效的針對(duì)性。同時(shí)，成本分成還可在一定程度上避免采油隊(duì)未達(dá)到指標(biāo)時(shí)而在年末突擊花錢的現(xiàn)象。節(jié)約的成本使用應(yīng)給予采油隊(duì)一定的自主權(quán)，鼓勵(lì)其尋找控本的關(guān)鍵點(diǎn)，加大投入，花小錢、省大錢。如增加化學(xué)藥劑的投入，減少井下作業(yè)費(fèi)支出;增加電力設(shè)備改造，降低單耗;適當(dāng)增加新管桿使用，減少因管桿斷脫造成的作業(yè)費(fèi)用等等。

（三）理清成本考核權(quán)責(zé)利界限

適當(dāng)下放部分費(fèi)用管理權(quán)限，實(shí)現(xiàn)成本發(fā)生點(diǎn)、控制點(diǎn)、考核點(diǎn)相一致，增強(qiáng)基層單位和廣大職工的成本意識(shí)。如在目前二廠考核制度中，大修費(fèi)作為專項(xiàng)費(fèi)用下達(dá)給相關(guān)職能部門，采油隊(duì)只負(fù)責(zé)一般零星維修;作業(yè)費(fèi)分為措施作業(yè)、維護(hù)性作業(yè)，措施作業(yè)下達(dá)給開發(fā)所，維護(hù)作業(yè)由作業(yè)監(jiān)督部門和采油隊(duì)共同控制。

井下作業(yè)成本控制的潛力在基層，它與油水井日常管理密不可分。油水井躺井控制工作在現(xiàn)場(chǎng)，管理在平時(shí)。通過精心維護(hù)，加強(qiáng)管理，完善井史資料，延長(zhǎng)生產(chǎn)周期，加大現(xiàn)場(chǎng)解剖力度，把躺井?dāng)?shù)降到最小，可以有力的促進(jìn)采油廠對(duì)作業(yè)成本的有效控制。

作業(yè)工作量及結(jié)構(gòu)預(yù)算由采油工程部門、開發(fā)部門根據(jù)開發(fā)方案，開發(fā)、采油、作業(yè)工程指標(biāo)編制。維護(hù)作業(yè)工作量按油、氣、水井分別測(cè)算，包括檢泵、換封、檢桿、排液等。措施作業(yè)工作量按油、氣、水井分別測(cè)算，由采油工程部門根據(jù)開發(fā)部門增產(chǎn)增注方案、水井治理方案，按照作業(yè)工藝結(jié)構(gòu)，測(cè)算措施工作量。措施作業(yè)項(xiàng)目包括壓裂、酸化、大修等。

因此，應(yīng)將部分修理費(fèi)、井下作業(yè)費(fèi)管理權(quán)下放到采油隊(duì)一級(jí)，合理制定考核標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格考核兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)基層管理和技術(shù)人員的積極性，才能把各項(xiàng)管理、控制措施落到實(shí)處。

（四）設(shè)置科學(xué)的成本考核指標(biāo)

與生產(chǎn)結(jié)合，突出成本控制重點(diǎn)，積極推行專項(xiàng)成本控制指標(biāo)，改變以往進(jìn)行成本總量控制的粗放型管理模式。建立油水井運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，增加單耗指標(biāo)，如抽油機(jī)皮帶消耗率、提液成本、油井單井耗材、提液用電單耗、注水單位成本、水井單井耗材等專項(xiàng)成本控制，通過單耗指標(biāo)的建立，可以更加清楚每口井的消耗，杜絕“大馬拉小車”、參數(shù)不合理現(xiàn)象。同時(shí)，各采油隊(duì)也能清楚的看到在相同指標(biāo)下各隊(duì)的優(yōu)劣，從而激發(fā)各隊(duì)自主管理能力，形成“三超”（超越自己，超越兄弟采油隊(duì)，超越油田先進(jìn)水平）的良好氛圍，達(dá)到整體提升的目的。

建立了“四層三級(jí)”考核體系，設(shè)置考核指標(biāo)。廠級(jí)層面上為評(píng)價(jià)和考核各部門的成本管理水平，設(shè)立以噸油完全成本為核心指標(biāo)，噸油操作成本、噸油耗電量、噸油材料費(fèi)、單位增油措施費(fèi)和修理費(fèi)占資產(chǎn)凈值比重五個(gè)主要指標(biāo)等。區(qū)級(jí)層面上為評(píng)價(jià)和考核各原油生產(chǎn)單位的成本管理水平，設(shè)立以可控操作成本為核心指標(biāo)，采液電力單耗、注水電力單耗、維護(hù)作業(yè)頻次和油井單井材料費(fèi)四個(gè)主要指標(biāo)等。班組層面上設(shè)立以可控操作成本為核心指標(biāo)，修理費(fèi)和材料費(fèi)為主要指標(biāo)，用以評(píng)價(jià)和考核費(fèi)用單位的成本管理水平。同時(shí)，建立機(jī)關(guān)考核區(qū)、區(qū)考核隊(duì)、隊(duì)考核班組的考核網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)了考核工作橫向到邊、縱向到底的全覆蓋。（表3）

為避免短期效益，合理利用油氣資源，可引入油藏經(jīng)營(yíng)管理的理念，結(jié)合油藏開發(fā)方案，設(shè)立階段成本控制目標(biāo)，保證投資、效益最優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量、成本、效益、可持續(xù)發(fā)展的四統(tǒng)一。根據(jù)投入、產(chǎn)出、效益統(tǒng)一和可持續(xù)發(fā)展的原則，把考核指標(biāo)分為主要考核指標(biāo)和輔助考核指標(biāo)。

主要考核指標(biāo)包括模擬利潤(rùn)完成率和剩余可采儲(chǔ)量變化率。

（1）模擬利潤(rùn)完成率。按超額完成（>1）、 完成（=1）和未完成（<1）進(jìn)行考核;超出油藏經(jīng)營(yíng)管理方案預(yù)測(cè)的投資部分產(chǎn)生的效益，要在實(shí)際完成利潤(rùn)中扣除，超出投資不扣除;經(jīng)營(yíng)管理方案以外的新產(chǎn)能區(qū)塊，要按新建項(xiàng)目進(jìn)行單獨(dú)核算。

（2）剩余可采儲(chǔ)量變化率。按可采儲(chǔ)量增加（>1）、可采儲(chǔ)量穩(wěn)定（=1）和可采儲(chǔ)量減少（<1）進(jìn)行考核;油藏經(jīng)營(yíng)管理方案外，新增動(dòng)用儲(chǔ)量增加的可采儲(chǔ)量在期末剩余可采儲(chǔ)量數(shù)據(jù)中扣除，按新建項(xiàng)目進(jìn)行考核。

輔助考核指標(biāo)包括含水上升率、自然遞減率、開發(fā)水平評(píng)價(jià)類級(jí)變化、生產(chǎn)管理水平評(píng)價(jià)類級(jí)變化等指標(biāo)。

含水上升率，分含水上升加?。?gt;1）、含水合理上升（=1）和含水上升率變緩（<1）三種情況。

（3）自然遞減率。分遞減加?。?gt;1）、合理遞減（=1）和遞減減緩（<1）三種情況。

（4）開發(fā)水平評(píng)價(jià)等級(jí)變化。分變好（升級(jí)）、穩(wěn)定和變差（降級(jí)）三種情況。

（5）生產(chǎn)管理水平評(píng)價(jià)等級(jí)變化，按實(shí)際生產(chǎn)管理指標(biāo)與生產(chǎn)管理指標(biāo)分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（待制定）對(duì)比進(jìn)行考核，分變好（升級(jí)）、穩(wěn)定和變差（降級(jí)）三種情況。

總之，成本考核不能就成本而管理成本，要全方位的系統(tǒng)考慮，要著眼于油田勘探、開發(fā)的整個(gè)系統(tǒng)，把成本控制的意識(shí)和責(zé)任由上到下傳遞到各基層操作崗位，不但使得財(cái)務(wù)人員充分認(rèn)識(shí)到成本的重要性，更重要的是讓各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)、工程技術(shù)人員甚至崗位工人都時(shí)刻不忘采取措施控制成本，從而實(shí)現(xiàn)了全方位和全員的成本控制，有效抑制了成本的上升勢(shì)頭。

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