王淑蕊

(鄭州工程技術(shù)學(xué)院 人事處，鄭州 450044)

?

基于情感管理的知識(shí)型員工忠誠(chéng)度提升研究

王淑蕊

(鄭州工程技術(shù)學(xué)院 人事處，鄭州 450044)

現(xiàn)代企業(yè)普遍面臨著員工尤其是知識(shí)型員工忠誠(chéng)度缺失的問(wèn)題。目前，國(guó)內(nèi)外基于情感管理的忠誠(chéng)度研究并不多見(jiàn)。文章探討了員工忠誠(chéng)度與情感管理的關(guān)系，分析了知識(shí)型員工忠誠(chéng)度問(wèn)題的表現(xiàn)形式及員工難以自我實(shí)現(xiàn)、公平感缺失、溝通不暢等原因，進(jìn)而結(jié)合情感管理的相關(guān)理論，從成就感、穩(wěn)定感、歸屬感三個(gè)方面入手，提出知識(shí)型員工忠誠(chéng)度培養(yǎng)的策略。

知識(shí)型員工；忠誠(chéng)度；情感管理

員工忠誠(chéng)度一直以來(lái)都是學(xué)術(shù)界和企業(yè)實(shí)踐部門關(guān)注的問(wèn)題。21世紀(jì)以來(lái)，伴隨著信息時(shí)代的蓬勃發(fā)展，知識(shí)型員工成為了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要源泉，從而越來(lái)越受到企業(yè)的重視。本文從知識(shí)型員工的特征與需求出發(fā)，基于知識(shí)型員工忠誠(chéng)度問(wèn)題的分析，提出從情感管理的視角培養(yǎng)其忠誠(chéng)度。

一、知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度與情感管理

(一)知識(shí)型員工的特征及其忠誠(chéng)度

對(duì)知識(shí)型員工的界定一般分為側(cè)重對(duì)知識(shí)、信息的掌握，側(cè)重對(duì)工作技能的掌握和側(cè)重對(duì)知識(shí)的獲得和問(wèn)題解決三種類型。知識(shí)型員工是具備相對(duì)專業(yè)的知識(shí)、具有較強(qiáng)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，從事有關(guān)知識(shí)生產(chǎn)與創(chuàng)造的活動(dòng)，并能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)知識(shí)資本增值的腦力勞動(dòng)者。他們主要涵蓋有中高級(jí)經(jīng)理、具有深度專業(yè)技能的輔助人員以及各專業(yè)人士。知識(shí)型員工常常收集跟任務(wù)有關(guān)的信息，為了特定的目標(biāo)進(jìn)行調(diào)查與分析，之后再把其所學(xué)知識(shí)與其他員工分享。首先，知識(shí)型員工是具有較高個(gè)人素質(zhì)的群體，他們不僅具備專業(yè)知識(shí)與技能，而且對(duì)于經(jīng)濟(jì)、管理等有較多的認(rèn)識(shí)。其次，知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的自主性，他們是一個(gè)富有活力的群體，更傾向于擁有自主的工作環(huán)境，不愿意受到限制，強(qiáng)調(diào)工作中的自我管理。第三，知識(shí)型員工是具有創(chuàng)新性的員工群體。知識(shí)型員工從事的是高價(jià)值的創(chuàng)造性勞動(dòng)，注重的是個(gè)體創(chuàng)造性的發(fā)揮。同時(shí)，他們也不滿足于被動(dòng)地完成一般性事務(wù)，更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，追求個(gè)性化和多樣化，渴望自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。最后，具有較高的自我實(shí)現(xiàn)需求。在比較高的層次上，知識(shí)型員工會(huì)更注重自身價(jià)值的實(shí)現(xiàn)與社會(huì)的認(rèn)可。知識(shí)型員工的個(gè)性特征、心理需求和行為模式與一般勞動(dòng)者大不相同，因此，對(duì)他們采用傳統(tǒng)的控制為主的管理模式顯然不能充分調(diào)動(dòng)起其積極性。

關(guān)于組織忠誠(chéng)的定義，可以概括為態(tài)度忠誠(chéng)論(Sheldo，1971；Buchanan，1974；Mowdav，Porter & Steers，1982)、行為忠誠(chéng)論(Kame，1968； Hrebinak & Alutto，1973)與態(tài)度和行為綜合論三種觀點(diǎn)。Meyer & Allen(1991)將組織忠誠(chéng)定義為“體現(xiàn)員工和組織之間關(guān)系的一種心理狀態(tài)，隱含了員工對(duì)于是否繼續(xù)留在該組織的決定”，并將忠誠(chéng)擴(kuò)展為三個(gè)層次，即情感忠誠(chéng)(affective commitment)、繼續(xù)忠誠(chéng)(continuance commitment)和規(guī)范忠誠(chéng)(normative commitment)。[1]一般情況下，可以將忠誠(chéng)表述為企業(yè)行為的忠誠(chéng)與態(tài)度忠誠(chéng)的結(jié)合。忠誠(chéng)在企業(yè)的員工方面具體表現(xiàn)為時(shí)時(shí)刻刻維護(hù)企業(yè)的利益，竭其所能為企業(yè)做貢獻(xiàn)。忠誠(chéng)度是知識(shí)型員工的員工認(rèn)同和投入某一特定組織的相對(duì)強(qiáng)度。知識(shí)型員工是組織的核心人才，也是未來(lái)組織的主體部分，他們的流失對(duì)組織的發(fā)展會(huì)造成極大的影響。吸引和留住核心人才，提升知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度是當(dāng)今社會(huì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的重要問(wèn)題。

(二)知識(shí)型員工與情感管理

情感管理要求管理者以真誠(chéng)的個(gè)人情愫與員工實(shí)現(xiàn)思想上的共鳴，在滿足員工的心理需求的同時(shí)，激發(fā)其內(nèi)心積極工作的動(dòng)力，從而提高工作績(jī)效，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。情感管理屬于管理范疇，但又是在管理思路和管理方式上與其他管理模式不同的一種更高層次的管理。其特點(diǎn)主要體現(xiàn)在：第一，集剛性與柔性管理于一身。情感管理發(fā)揮人的內(nèi)在動(dòng)力與潛能，達(dá)到“人盡其才，才盡其用”，有效實(shí)現(xiàn)人力資源的挖掘和整合。第二，情感管理本質(zhì)上是“以人為本”管理理念的體現(xiàn)。管理者通過(guò)重視人、尊重人、理解人、關(guān)心人等以人為本的理念與情感投資，達(dá)到管理者與被管理者之間和諧的人際關(guān)系，消除員工的抵觸心理與消極情緒。情感管理把員工看作不停成長(zhǎng)的個(gè)體，因而企業(yè)要為其成長(zhǎng)創(chuàng)造充分的條件，從主觀上以溫馨并且能激發(fā)其不斷學(xué)習(xí)和超越自我的言語(yǔ)來(lái)鼓勵(lì)他們。第三，情感管理通過(guò)情感的雙向交流和溝通實(shí)現(xiàn)有效的管理。情感是一種無(wú)形的力量，它是一把雙刃劍，既可以激發(fā)出員工的工作熱情，也可以讓員工變得消極、不思進(jìn)取。情感管理就是通過(guò)管理者與員工之間的溝通，滿足員工心理上的歸屬感和被重視感，從而增強(qiáng)員工認(rèn)同，提高忠誠(chéng)度。

掌握一定專業(yè)知識(shí)和技能的知識(shí)型員工會(huì)成為未來(lái)組織的主體。知識(shí)型員工中的很大的比例將會(huì)把工作與實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值聯(lián)系到一起，這不僅要求組織要尊重其人格尊嚴(yán)、勞動(dòng)成果和價(jià)值，還要給其工作賦予一定的自主性。一般而言，以信任和尊重為基礎(chǔ)的管理模式，會(huì)給員工帶來(lái)快樂(lè)、被尊重和積極向上的心理感受，能在很大程度上滿足知識(shí)型員工更高層次的需要，激發(fā)其勞動(dòng)和創(chuàng)造熱情。

二、知識(shí)型員工忠誠(chéng)度問(wèn)題的表現(xiàn)形式

哈佛商學(xué)院教授詹姆斯·赫斯克特在1997年出版的《服務(wù)利潤(rùn)鏈》一書中，綜合分析了戰(zhàn)略服務(wù)理論、顧客忠誠(chéng)度及員工忠誠(chéng)度與企業(yè)利潤(rùn)的關(guān)系，并且指出，員工的忠誠(chéng)度是公司發(fā)展、受益、最終盈利的關(guān)鍵因素之一。[2]由員工的忠誠(chéng)度管理不當(dāng)而導(dǎo)致員工不夠忠誠(chéng)，勞資雙方之間的和諧關(guān)系不能長(zhǎng)期實(shí)現(xiàn)，這對(duì)勞資雙方而言都是一種損失。對(duì)于資方來(lái)說(shuō)，員工忠誠(chéng)不僅決定了員工的工作績(jī)效，而且能夠減少組織的人員置換成本，增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。知識(shí)型員工忠誠(chéng)度問(wèn)題主要表現(xiàn)為極低忠誠(chéng)度、較低忠誠(chéng)度以及低忠誠(chéng)度三種形式。

(一)極低忠誠(chéng)度

這樣的員工往往消極怠工、缺勤率高、散播謠言、不配合領(lǐng)導(dǎo)的合理指派工作，經(jīng)常在工作期間做與工作無(wú)關(guān)的事情。這類員工有的對(duì)自己的組織完全喪失了信心，但是卻不離開，留在組織中影響或打擊積極員工的情緒，破壞組織的正常發(fā)展；有的甚至帶走企業(yè)機(jī)密，轉(zhuǎn)投競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

(二)低忠誠(chéng)度

這類員工屬于不安分或高風(fēng)險(xiǎn)員工，一般不再傾向于繼續(xù)保持與現(xiàn)有組織的關(guān)系，只要一有合適的機(jī)會(huì)就會(huì)選擇離開當(dāng)前企業(yè)。咨詢公司美世(Mercer)2011年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，相較5年前而言，目前中國(guó)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度存在大幅度減弱的現(xiàn)象(離職率翻倍、很多員工對(duì)工作充滿負(fù)面情緒)，隨時(shí)做好用腳投票離開的準(zhǔn)備。超過(guò)三分之一的員工正認(rèn)真考慮離職，24—29歲的人中有70%曾考慮離職，企業(yè)面臨著隨時(shí)失去最有價(jià)值人才的風(fēng)險(xiǎn)。組織應(yīng)多關(guān)注此類員工，建立離職干預(yù)機(jī)制，一旦發(fā)現(xiàn)應(yīng)及時(shí)了解情況，看其需求是否可以被滿足。如果干預(yù)失效，員工進(jìn)入離職階段，企業(yè)此時(shí)除了盡快做好工作調(diào)整，有必要同將要離職的員工進(jìn)行對(duì)話，找出其想要離職的原因所在，從而為企業(yè)以后的員工忠誠(chéng)管理尋找借鑒。

(三)較低忠誠(chéng)度

這類員工屬于工作質(zhì)量打折型，往往因?yàn)榻M織的某種原因或者自己的某種需求不能得到滿足，引起自身的不滿和負(fù)面情緒，從而導(dǎo)致忠誠(chéng)度下降。這種類型的員工內(nèi)心會(huì)有一個(gè)波動(dòng)期限：他們會(huì)反復(fù)掂量此事，同時(shí)表現(xiàn)出離職的意愿，例如態(tài)度不佳、消極怠工等等。這時(shí)企業(yè)應(yīng)及時(shí)采取有效的手段進(jìn)行控制，挽留人才的同時(shí)降低負(fù)面效應(yīng)。因?yàn)檫@類員工在全體員工中占有相當(dāng)大的比重，所以組織必須投入關(guān)注，了解員工內(nèi)心和需求，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)員工訴求并妥善解決，挽留住這部分員工，提升其忠誠(chéng)度朝著良性方向發(fā)展。

三、知識(shí)型員工忠誠(chéng)度問(wèn)題的原因分析

知識(shí)型員工的忠誠(chéng)度受到成長(zhǎng)因素、工作因素和企業(yè)因素三類因素影響。[3]從情感管理的視角，知識(shí)型員工忠誠(chéng)度問(wèn)題的原因體現(xiàn)為如下方面：

(一)員工難以自我實(shí)現(xiàn)

一方面，在需求層次上，知識(shí)型員工會(huì)追求較高層次的自我實(shí)現(xiàn)需求；另一方面，由于個(gè)體素質(zhì)及其社會(huì)生活環(huán)境的差異，員工就業(yè)動(dòng)機(jī)和職業(yè)價(jià)值觀各不相同。當(dāng)員工個(gè)人的動(dòng)機(jī)和價(jià)值觀與企業(yè)文化和價(jià)值觀不一致甚至有沖突時(shí)，員工的抵觸情緒就會(huì)滋生，對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)就難以實(shí)現(xiàn)。

(二)公平感缺失

員工和組織之間心理契約的構(gòu)建是以公平的等價(jià)交換為前提的，即當(dāng)員工完成了他對(duì)組織的承諾的時(shí)候，組織就應(yīng)實(shí)現(xiàn)其對(duì)員工的承諾。但有些企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)不合理，不能按員工的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行薪酬激勵(lì)，難以彰顯公平性；有些企業(yè)并非任人唯賢，使員工有一種“局外人”的感覺(jué)；有些企業(yè)信息、管理制度不透明，員工不能獲得過(guò)程公平感受，這些都使員工產(chǎn)生一種離心力，只好另謀他就。

(三)工作授權(quán)不足

許多組織中管理者并不愿意把自己的權(quán)力交給任何人，即使真把權(quán)力交給下屬，也增加許多限制。這樣帶來(lái)的后果是使得知識(shí)型員工感覺(jué)工作不能自主，能力得不到鍛煉和肯定，這也是導(dǎo)致其離職的重要原因之一。

(四)溝通機(jī)制不完善

如果組織中溝通渠道不暢通，不公布組織的經(jīng)營(yíng)狀況，當(dāng)知識(shí)型員工對(duì)組織的某些舉措產(chǎn)生疑惑時(shí)，意見(jiàn)與想法無(wú)從表達(dá)，各種負(fù)面情緒隨之而來(lái)?，F(xiàn)實(shí)中，許多管理者不能與知識(shí)型員工進(jìn)行主動(dòng)充分的溝通，不能體察對(duì)方的心理需求，不能開誠(chéng)布公地向知識(shí)型員工解釋清楚組織的行為，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間缺乏向心力以至于忠誠(chéng)度降低。

(五)組織文化不能凝聚人心

具有凝聚力的組織文化，能給員工帶來(lái)歸屬感和安全感。有的組織給予員工的報(bào)酬不可謂不豐厚，組織業(yè)績(jī)也比較突出，但是員工的流失率卻很高。這在一定程度上是因?yàn)槠錄](méi)有良好的組織文化建設(shè)，不容易得到員工的認(rèn)可，不能夠激發(fā)員工的認(rèn)同感與歸屬感所致。

四、基于情感管理提升知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的策略

員工有歸屬感和使命感，追求成就與穩(wěn)定，就會(huì)努力主動(dòng)付出，與企業(yè)形成良性互動(dòng)，從而愿意長(zhǎng)期留在企業(yè)中，表現(xiàn)出極強(qiáng)的穩(wěn)定性和最大程度的忠誠(chéng)。因此，提升知識(shí)型員工忠誠(chéng)度有必要著眼于情感管理培養(yǎng)其成就感、穩(wěn)定感和歸屬感。

(一)成就感

1.實(shí)行目標(biāo)管理

人們通過(guò)努力可以取得某種成就，根據(jù)這些成就可以取得報(bào)酬。獲得報(bào)酬的結(jié)果會(huì)反饋于員工，若能使員工產(chǎn)生積極的情緒反應(yīng)，就能激勵(lì)員工持續(xù)不斷地以更高漲的熱情進(jìn)行生產(chǎn)，從而形成一個(gè)正反饋的連鎖反應(yīng)。目標(biāo)管理就是這樣以目標(biāo)為中心的導(dǎo)向和激勵(lì)。知識(shí)型員工具有很強(qiáng)的自我管理和自我引導(dǎo)的工作行為，組織應(yīng)針對(duì)這種工作行為構(gòu)建目標(biāo)管理機(jī)制，在施以情感關(guān)懷的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)設(shè)定與目標(biāo)實(shí)現(xiàn)中的參與、授權(quán)與自我管理，給予他們寬松的工作環(huán)境和工作自主權(quán)，從而激發(fā)他們的情感力量，為完成更高目標(biāo)而努力。一是通過(guò)設(shè)定恰當(dāng)而具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)來(lái)產(chǎn)生強(qiáng)烈的激勵(lì)作用，使知識(shí)型員工需要與組織的目標(biāo)掛起鉤來(lái)。二是組織在設(shè)定目標(biāo)時(shí)應(yīng)積極發(fā)揮知識(shí)型員工的參與作用，以便他們能夠形成對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感和產(chǎn)生對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的責(zé)任感。三是知識(shí)型員工有足夠的能力和高度的承諾完成工作目標(biāo)，在目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中，放手讓知識(shí)型員工發(fā)揮各自的創(chuàng)造性和積極性去完成自己的目標(biāo)。四是對(duì)照既定目標(biāo)，引導(dǎo)個(gè)體進(jìn)行行為和績(jī)效評(píng)價(jià)，討論未達(dá)成目標(biāo)的原因。同時(shí)，為下一個(gè)目標(biāo)管理周期設(shè)置更高目標(biāo)做準(zhǔn)備。[4]

2.工作授權(quán)

德魯克在剖析管理行為的實(shí)質(zhì)時(shí)指出，人們從內(nèi)心深處是反對(duì)被“管理”的。這一觀點(diǎn)尤其適用于知識(shí)型員工。對(duì)于知識(shí)型員工而言，如果被置于各種繁雜的規(guī)章制度束縛和監(jiān)工的監(jiān)管下，可能會(huì)喪失工作的積極性、主動(dòng)性和對(duì)工作的激情與創(chuàng)造力。知識(shí)型員工是看重工作自主性、工作成就感和一定程度自由的人才，非常重視私有的工作空間，喜歡獨(dú)自工作的自由，以及更具張力的工作安排。在工作過(guò)程中，知識(shí)型員工享受的自主權(quán)越大，成就感體驗(yàn)越大，領(lǐng)導(dǎo)的過(guò)多干涉，會(huì)降低其工作成就感；而適當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)能增加知識(shí)型員工的工作責(zé)任感，使其感到自己受到了信任和重視，從而提高工作熱情乃至工作績(jī)效。另外，知識(shí)型員工參與決策程度越高，其對(duì)企業(yè)的信賴程度也越高，主人翁意識(shí)和責(zé)任感越強(qiáng)，自身潛能的發(fā)揮也越積極。因此，組織可酌情對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行工作授權(quán)設(shè)計(jì)，實(shí)施彈性工作制等，將有效的授權(quán)作為一個(gè)內(nèi)部激勵(lì)手段來(lái)滿足知識(shí)型員工個(gè)人的榮譽(yù)、自尊與自我發(fā)展需要，引導(dǎo)知識(shí)型員工參與管理，承擔(dān)更多的責(zé)任，提升其對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。[5]

(二)穩(wěn)定感

穩(wěn)定感及由此帶來(lái)的安全感也是提升知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的重要環(huán)節(jié)。這種穩(wěn)定和安全建立在企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展管理，促進(jìn)組織與員工共同發(fā)展的基礎(chǔ)上。員工最高層次的需求是實(shí)現(xiàn)自身職業(yè)發(fā)展的自我實(shí)現(xiàn)，當(dāng)員工看到在組織中自我發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)的機(jī)會(huì)時(shí)，就會(huì)感到安全和穩(wěn)定。對(duì)安全性和穩(wěn)定性要求較高的知識(shí)型員工傾向于長(zhǎng)期合作，因而不會(huì)輕易換崗或者離崗，從而在一定程度上有利于留住知識(shí)型員工，進(jìn)而穩(wěn)住支持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的人才隊(duì)伍。一方面，幫助知識(shí)型員工做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。員工要正確進(jìn)行自我評(píng)估，準(zhǔn)確掌握自己的缺點(diǎn)和長(zhǎng)處，做好個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使員工的個(gè)人發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略、企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展相一致。當(dāng)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展能夠體現(xiàn)在企業(yè)的發(fā)展中時(shí)，員工的穩(wěn)定感將會(huì)大幅度增加，即使企業(yè)處于困難時(shí)期，員工也會(huì)從長(zhǎng)期職業(yè)生涯規(guī)劃出發(fā)，留在組織中，協(xié)助企業(yè)渡過(guò)難關(guān)。另一方面，提供多元化的職業(yè)發(fā)展通道。知識(shí)型員工中一部分人可能希望在專業(yè)能力上獲得提升，而另一部分人可能希望通過(guò)專業(yè)領(lǐng)域的努力進(jìn)入管理者系列。因此，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展需求設(shè)計(jì)多元化的職業(yè)發(fā)展通道，并安排不同的培訓(xùn)活動(dòng)作為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑。[6]

(三)歸屬感

1.基于公平的績(jī)效考核制度實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略

按員工實(shí)際的貢獻(xiàn)來(lái)分配薪酬體現(xiàn)組織對(duì)員工價(jià)值和貢獻(xiàn)的認(rèn)同，讓知識(shí)型員工人力資本的價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)，這不僅是吸引人才和留住人才的前提，還是培養(yǎng)員工忠誠(chéng)度的必備條件。組織應(yīng)針對(duì)知識(shí)型員工的特點(diǎn)和需求實(shí)施全面薪酬戰(zhàn)略，不僅要完善獎(jiǎng)金、長(zhǎng)期的股權(quán)激勵(lì)和彈性福利等多元化的外在薪酬組合，還要注重工作挑戰(zhàn)性、工作授權(quán)、員工參與等內(nèi)在報(bào)酬形式的設(shè)計(jì)，使外在薪酬與內(nèi)在薪酬互為補(bǔ)充，發(fā)揮不同的激勵(lì)功能。同時(shí)，在建設(shè)薪酬體系的過(guò)程中，要堅(jiān)持公平、公正、公開的原則，讓員工全程參與。員工對(duì)于公平性的感知不僅體現(xiàn)在組織外相同崗位的比較，還體現(xiàn)在組織內(nèi)相同崗位和不同崗位之間的比較。知識(shí)型員工具有工作結(jié)果難以衡量的特點(diǎn)，因此，更要重視績(jī)效考核的公平性、準(zhǔn)確性，保證薪酬和績(jī)效掛鉤，讓員工覺(jué)得自己的付出得到了相應(yīng)的回報(bào)。

2.建立有效的溝通機(jī)制

對(duì)于知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，疏導(dǎo)顯然勝于堵截。良好的溝通渠道能夠提供一個(gè)員工表達(dá)工作意愿和情感釋放的機(jī)制。溝通是組織工作正常運(yùn)行的潤(rùn)滑劑，協(xié)調(diào)著整個(gè)組織內(nèi)部的和諧的人際關(guān)系。組織中良好的溝通，能有效實(shí)現(xiàn)組織內(nèi)部成員信息交流與共享，創(chuàng)造出一種彼此信任、真誠(chéng)相待的合作氛圍。同時(shí)，溝通機(jī)制也有助于知識(shí)型員工在工作與生活中遇到困難時(shí)尋求組織支持。組織管理者可以及時(shí)把握工作人員的思想動(dòng)態(tài)，在有需要的時(shí)候給予一定幫助，解決員工的后顧之憂，從而保障員工可以全身心地投入到組織的工作之中。組織與員工之間的溝通越順利、越頻繁，員工的歸屬感越強(qiáng)，忠誠(chéng)度越高。組織要取得良好的溝通效果，必須做到溝通的制度化、規(guī)范化和常態(tài)化。如IBM建立了四條制度化的通道可以使員工順暢地提出個(gè)人看法：一是經(jīng)常安排基層員工與公司高層經(jīng)理直接面談，二是定期開展員工意見(jiàn)調(diào)查，三是直話直說(shuō)的直通車，四是員工申述。這四條通道建立在雙向溝通原則基礎(chǔ)上，體現(xiàn)了尊重個(gè)人的企業(yè)信條。組織的溝通機(jī)制要做到廣開言路，讓溝通常態(tài)化。此外，溝通機(jī)制是雙向的，需要建立在相互尊重、相互理解的基礎(chǔ)上。組織的管理者與員工之間只有設(shè)身處地地為對(duì)方著想，才能理解對(duì)方的行為，從而建立起密切的合作伙伴關(guān)系，溝通的有效性才會(huì)得以體現(xiàn)。

3.讓富有活力的組織文化深入人心

員工對(duì)組織的認(rèn)同、長(zhǎng)期服務(wù)的意愿、歸屬感和忠誠(chéng)度從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)不能僅僅依靠硬性的制度規(guī)定來(lái)解決，需要借助于軟性的組織文化建設(shè)來(lái)扎根。好的組織文化能夠在精神層面上匯聚員工，長(zhǎng)久以后轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工自己的思想、行為標(biāo)準(zhǔn)，從而建立心理契約，產(chǎn)生持續(xù)的忠誠(chéng)。所以，留住知識(shí)型員工，培養(yǎng)和提升其忠誠(chéng)度，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看需要企業(yè)構(gòu)建一種有利于員工創(chuàng)造力發(fā)揮的文化氛圍，作為一種力量將員工各個(gè)方面關(guān)聯(lián)起來(lái)，員工會(huì)把這種理念作為自己工作和行動(dòng)的風(fēng)向標(biāo)和指南，并對(duì)企業(yè)產(chǎn)生依賴感和歸屬感，從內(nèi)心對(duì)組織文化產(chǎn)生認(rèn)同，對(duì)組織保持忠誠(chéng)度。

五、結(jié)語(yǔ)

情感管理模式是建立在以人為本、尊重員工的基礎(chǔ)上的，通過(guò)平等對(duì)待、尊重員工，賦予知識(shí)型員工適當(dāng)?shù)膮⑴c權(quán)，給予其最大程度的成就感與歸屬感，知識(shí)型員工才會(huì)去主動(dòng)而真誠(chéng)地付出，與企業(yè)建立長(zhǎng)久伙伴關(guān)系，忠于企業(yè)。

[1]Meyer J,Allen N.A Three-component Conceptualization of Organizational Commitment[J].Human Resource Management Review,1991(1):61-89.

[2]馬可佳.美世針對(duì)中國(guó)大陸2000名員工調(diào)查顯示忠誠(chéng)度大幅減弱[N].第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)，2011-10-18.

[3]張?zhí)m霞，閔琳琳，吳小康，等.基于心理契約的知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的影響因素[J]．管理評(píng)論，2008(4)．

[4]孫巖，宋巖．以過(guò)程激勵(lì)為導(dǎo)向的知識(shí)型員工情感管理[J]．人力資源管理，2013(7)．

[5]魏津瑜，劉曰波，畢然，等.基于心理契約提高知識(shí)型員工忠誠(chéng)度研究[J]．北京理工大學(xué)學(xué)報(bào)：社會(huì)科學(xué)版，2007(8).

[6]陳春花，馬彬．提升知識(shí)型員工忠誠(chéng)度的情感管理模型[J]．科技管理研究，2011(3)．

(責(zé)任編輯劉成賀)

Promoting the Loyalty of Knowledge Employees Based on Emotion Management

WANG Shu-rui

(Office of Personnel, Zhengzhou Institute of Technology,Zhengzhou 450044,China)

Little loyalty is an universal problem in many enterprises，which causes high turnover rate of staff and low morale.Thus,enhancing the loyalty of knowledge employees is becoming a management objective of every enterprises.The paper focuses on the loyalty of knowledge employees and its related concept and connotation.Based on the phenomenon of the decline of employee loyalty,it analyses causes of this problem.The paper proposes an emotion management model aiming at enhancing the loyalty of knowledge employees from three aspects:sense of achievement,stability and belongingness.

knowledge-based staff; loyalty; emotion management

2016-04-12

王淑蕊(1980—)，女，河南鄭州人，碩士，鄭州工程技術(shù)學(xué)院人事處經(jīng)濟(jì)師。

10.13783/j.cnki.cn41-1275/g4.2016.04.017

F272.92

A

1008-3715(2016)04-0087-05