齊向宇

大自然創(chuàng)造萬物生靈，同時也賜予它們自我保護的技能。大多數(shù)生物為了生存，在遇到危險時，無外乎是攻擊、躲藏、逃避甚至自殘。比如章魚，會噴出像墨汁一樣的液體，模糊敵人的視線;烏龜會把頭、腳縮進硬殼里，讓敵人束手無策;變色龍會把自己變成與周圍物體一樣的顏色，讓敵人找不到它;還有一些斷尾求生的動物，如壁虎、蜥蜴等。有一種叫做阿米巴的單細胞原生物，能夠根據(jù)環(huán)境的變化改變自己的姿態(tài)和形狀，并進行細胞分裂，適應周圍的生存環(huán)境。仿生學說這是“阿米巴生態(tài)”。若干年前，被譽為“經(jīng)營之圣”之一的企業(yè)家稻盛和夫把它借來一用，在實業(yè)界誘發(fā)出“嗨翻全場”的贊聲或噓聲?！盀蹑?zhèn)時間”宣示：互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代以“未知大于已知”之勢席卷全球，響應者唯有“變態(tài)”。

商海演進著各種各樣的經(jīng)營手法，而阿米巴經(jīng)營能否成為新經(jīng)濟時代的“生物芯片”？或許某種模式的嵌入，不僅可以改變企業(yè)的決策機制、組織和事業(yè)的結構，更能改變?nèi)庋垭y以看到的企業(yè)文化，甚至改變員工的人生觀和價值觀。本期對話嘉賓——中科金財副總裁、阿米巴的落地執(zhí)行者和推廣者陳毅賢先生，聽他講講優(yōu)秀的企業(yè)是如何導入阿米巴經(jīng)營模式，變態(tài)求存的。

管理還是經(jīng)營

關鍵點

像經(jīng)營者一樣思考和行動

記者：成功打造兩個世界五百強企業(yè)的稻盛和夫，以及他創(chuàng)造的阿米巴經(jīng)營模式，近年來受到中國企業(yè)家的追捧和崇拜。2010年，日本航空的成功重建讓阿米巴經(jīng)營和其經(jīng)營哲學再一次受到國人矚目。以我粗淺的理解，阿米巴經(jīng)營模式就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。比如說制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴，銷售部門也可以按照地區(qū)或者產(chǎn)品分割成若干個阿米巴。在這里，有一個疑點想請教一下陳總，阿米巴是經(jīng)營模式，還是管理模式，它的核心價值主要體現(xiàn)在哪些方面？

陳毅賢：您基本把阿米巴的定義說清楚了。阿米巴一詞本身源于一種單細胞生物變形蟲，是指組織就像阿米巴變形蟲一樣會隨著外部環(huán)境的變化不斷調(diào)整自己的形狀，使自己和環(huán)境的匹配度達到最優(yōu)。企業(yè)內(nèi)部分成若干個小的經(jīng)營單元必須獨立核算、自負盈虧，由阿米巴巴長對經(jīng)營結果負責，經(jīng)營權下放給阿米巴。

從定義中不難看出，阿米巴是隨著企業(yè)市場環(huán)境的變化、企業(yè)經(jīng)營邏輯的改變對企業(yè)組織的重新定義。因此，阿米巴是經(jīng)營模式而不是管理模式。經(jīng)營的目的就是“創(chuàng)造利潤”。為實現(xiàn)這一經(jīng)營目的，就特別需要構建一套經(jīng)營體系：為每個員工賦能，讓他們清楚其貢獻，積極為實現(xiàn)組織經(jīng)營目標而奮斗，對經(jīng)營利潤負責。阿米巴經(jīng)營能幫助經(jīng)營者做到這一點。

但是首先我們要弄清一個問題：是誰在創(chuàng)造利潤？一般來講，生產(chǎn)部門是按照規(guī)定好的成本和經(jīng)費來編制預算，以將實際生產(chǎn)成本控制在預算以內(nèi)為目標。最終企業(yè)是否賺錢，要等到銷售部門把產(chǎn)品賣給顧客，財務部把所有決算都做完后才能知道。而算出來的利潤，哪些是生產(chǎn)部門創(chuàng)造的，哪些是銷售部門創(chuàng)造的，卻無從知曉。更嚴重的是，不到年底也不會知道是否會出現(xiàn)虧損，所以不能及時調(diào)整經(jīng)營對策做出應對。

如果有一個阿米巴，它的單位時間人工費假設是3000元，而員工阿米巴的單位時間附加值只有 2000元，員工就會知道連自己的工資都沒有賺出來，他們自然會努力工作。阿米巴經(jīng)營的核心價值可以用稻盛和夫的一句話來總結：如果員工不能像經(jīng)營者一樣去思考和參與公司的經(jīng)營，企業(yè)經(jīng)營必定是無法做好的。因此，導入阿米巴的經(jīng)營模式，通過與市場直接聯(lián)系的獨立核算制進行運營，發(fā)現(xiàn)并培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的領導，復制老板，讓全體員工參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營理念，最終使企業(yè)保持持續(xù)盈利性成長和創(chuàng)新能力。

使用方式和而不同

關鍵點

阿米巴+合伙人制

記者：阿米巴在日本的成功實踐，激發(fā)了中國企業(yè)家學習稻盛和夫和阿米巴經(jīng)營模式的熱潮?！景⒚装?合伙人制】的經(jīng)營體系是阿米巴經(jīng)營中國本土化最重要的實踐。據(jù)我了解，中科金財實行的阿米巴多層級合伙人制，就是為努力付出的員工，提供一個改變命運的舞臺。中科金財每個阿米巴根據(jù)對組織的貢獻，決定了每一年期權股權激勵的份額，而且上繳公司平臺費后超額部分全部作為留存收益歸阿米巴所有，在當年每個阿米巴可按一定比例將留存收益作為阿米巴的獎金。在實踐過程中，您認為中國式的阿米巴經(jīng)營模式與日本的相比有何區(qū)別？

陳毅賢：首先我們看一下日本稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式：阿米巴經(jīng)營=經(jīng)營哲學+經(jīng)營會計+阿米巴體制。

稻盛和夫這樣說：在京瓷，以我的“會計學”和被稱為“阿米巴經(jīng)營”的小集體獨立核算制經(jīng)營管理體系作為兩大支柱，支撐經(jīng)營管理的根干。這也可以比喻成一間屋子，京瓷的經(jīng)營哲學是地基，由會計學和阿米巴經(jīng)營體制兩根柱子相互支持，缺少其中一根柱子，這間屋子也撐不起來。稻盛和夫用房子作為比喻，系統(tǒng)地說明了企業(yè)文化、組織機制及經(jīng)營會計體系的關系。這也是我們中科金財借鑒的地方，但是在中國實施阿米巴需要結合自身的實際情況。

在組織劃分方式上，京瓷阿米巴依據(jù)企業(yè)價值鏈環(huán)節(jié)橫向切分，各阿米巴之間借助內(nèi)部價格體系建立交易關系，定價基本遵循“領導定價”，人力、財務、行政等職能部門作為成本費用中心，不作為利潤中心對待。而中科金財是通過內(nèi)部定價與交易機制，

建立與市場直接聯(lián)系的市場壓力傳導機制，定價基本遵循“市場定價”的原則，讓每個人都是市場的感知者，即使是后臺職能部門，也將其工作內(nèi)容分為管理和服務兩種類型。阿米巴組織小而美，強調(diào)簡單、高效、現(xiàn)場，決策快，有獨立經(jīng)營權。

在組織架構上，在京瓷企業(yè)組織架構中，阿米巴作為基本組織單元位于企業(yè)最底層，這種結構形態(tài)本質(zhì)上仍是傳統(tǒng)的金字塔科層組織結構，遵循傳統(tǒng)的自下而上的逐層匯報和自上而下的逐層決策組織秩序。而中科金財實行的是多層級合伙人組織結構，總部所有的經(jīng)營計劃、管理、風控、核算都是針對末級阿米巴組織的，而末級阿米巴對人、財、運有相對獨立的審批權限，本質(zhì)上就是扁平化的管理。阿米巴可以裂變孵化，向上和向下都可以無限延生，當裂變孵化幾次后，母體自然就在層級的上端了，這樣就形成了多層級。并且我們根據(jù)裂變的層級會有相應的激勵機制。隨著阿米巴數(shù)量的增多，公司業(yè)務規(guī)模自然在擴充，并且這種擴充是建立在以投資回報率增長、勞動生產(chǎn)率提升基礎之上的良性擴充。

在核算方法上，京瓷采用的是全成本核算方式，所有阿米巴將工時轉(zhuǎn)化為人工成本，相加后等于整個企業(yè)的損益表。在中科金財，基本繼承了京瓷全成本核算的理念，但在京瓷這種制造企業(yè)，更強調(diào)單位時間效益核算。中科金財是一家高科技互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)，本質(zhì)是服務，人力資源成本是企業(yè)最主要的投入之一，因此我們更關注投入產(chǎn)出比和人力資源投入利潤回報率（ROP）的核算。

在分配機制上，稻盛和夫提倡的阿米巴經(jīng)營，更強調(diào)工作本身帶給員工的激勵，阿米巴和阿米巴之間通過單位時間勞動生產(chǎn)率這一指標體現(xiàn)其經(jīng)營能力的好壞，重生產(chǎn)競賽，并不作為發(fā)放獎金的依據(jù)，可能會在年度調(diào)薪中予以適當考慮。這種模式在日本社會“和”文化和“團隊”文化環(huán)境下能夠?qū)崿F(xiàn)較好的激勵效果。因為日本的企業(yè)大多采用的是終身雇傭制，在日本員工的心目中，一家公司可能就是自己一輩子奮斗的地方。而在中國，員工跳槽頻繁，尤其是年輕的從業(yè)者，流動性強、比較自我。為了激發(fā)年輕員工的創(chuàng)新熱情，留住他們的心，中科金財多層級合伙人制就是以阿米巴單元為核算主體，根據(jù)戰(zhàn)功決定阿米巴在組織中的位置，推行如利益分享、股權期權激勵、話語權等等為命運而戰(zhàn)的激勵機制。在中國，只有阿米巴與合伙人的激勵機制結合起來，才能復制更多的

經(jīng)營者，才能體系化解決人力資本經(jīng)營的問題。

因此，中科金財?shù)陌⒚装投鄬蛹壓匣锶酥茻o疑是在稻盛和夫阿米巴經(jīng)營模式的基礎上，結合自身特點，進行了一次成功的創(chuàng)新和發(fā)展。阿米巴多層級合伙人制=經(jīng)營哲學+經(jīng)營會計+阿米巴體制+多層級合伙人制，而多層級合伙人制=自動復制+無限擴張+協(xié)同效應。

獨立結算不獨立

關鍵點

利潤=售價-經(jīng)費

記者：您剛才提到“獨立結算”這個概念，這很容易讓人想到事業(yè)部、利潤中心。利潤中心就是在原材料采購、產(chǎn)品開發(fā)、制造、銷售、人事管理、流動資金使用等方面享有高度的獨立性和自主權，能夠編制獨立的利潤表，并以其盈虧金額來評估其經(jīng)營績效。有人理解為，企業(yè)里每一個阿米巴就是一個利潤中心，這樣的說法對嗎？

陳毅賢：不能簡單把阿米巴當成利潤中心。首先，阿米巴更強調(diào)“簡單、高效、透明”的經(jīng)營會計核算原則，讓每個員工都能看懂經(jīng)營分析報表，經(jīng)營會計在上個世紀70年代成型于日本，直接以提升“企業(yè)效率、收益性及成長性”為目的。目的不一樣，作用就不一樣，阿米巴更強調(diào)培養(yǎng)員工經(jīng)營能力，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才，保持企業(yè)持續(xù)性盈利成長。

其次，利潤中心的收入來源絕大多數(shù)為外部客戶，而阿米巴作為一種基層組織，其細分的程度可以到工序、產(chǎn)品種類，許多企業(yè)的內(nèi)部交易，在阿米巴之間發(fā)生產(chǎn)品移動或服務交易的時候，將其看作在企業(yè)內(nèi)部發(fā)生了買賣交換。在阿米巴內(nèi)部定價方面，不能簡單采用成本加減法，即“售價=利潤+經(jīng)費”，而要遵循“利潤=售價-經(jīng)費”的原則。這里的“經(jīng)費”，是由“原材料費用”、“水電房租費”等直接經(jīng)費和“公司平臺費”、“銷售費”、“資金利息”等間接經(jīng)費兩部分組成?？傊?，價格可以降低，但“提高核算”的原則不能打折。阿米巴和阿米巴之間，不能因為市場情況暫時不好，就可以隨意壓低對方的內(nèi)部價格，首先考慮的是，只有共同努力并同時考慮售價最大、經(jīng)費最小，才能保持每個阿米巴的合理利潤，進而實現(xiàn)公司整體的利潤最大化。當然，如果某些產(chǎn)品和服務經(jīng)過驗證本身就沒有市場競爭力，企業(yè)內(nèi)部阿米巴都不想買單了，要么倒逼提高產(chǎn)品和服務能力，要么就被淘汰出局，這也是阿米巴內(nèi)部競爭機制所提倡的。

再次，根據(jù)中科金財?shù)慕?jīng)驗，公司級的風險控制不限于資金管控、財務核算、稅務風險控制、勞動關系風險控制、法律風險控制、項目實施關鍵質(zhì)量控制、采購風險控制、信息系統(tǒng)風險控制、資質(zhì)管控等。因此，在中科金財，各阿米巴沒有HR和財務等中后臺人員，都統(tǒng)一在平臺進行集中管理，而利潤中心在以上各方面相對獨立。

另外，阿米巴巴長制訂計劃的前提是尊重公司經(jīng)營委員會制訂的年度計劃（Master Plan）和業(yè)務群的年度計劃。雖然各個阿米巴都是獨立核算的，但并不是經(jīng)營成果有盈利就可以，每個阿米巴都需要完成企業(yè)的年度計劃。年度計劃設定好之后，部門級別和現(xiàn)場阿米巴級別的目標值也就隨之設定出來。對于阿米巴的領導者來講，阿米巴的目標值就是年度內(nèi)的必達目標，領導者必須計劃將結算里面需要事先確定好的數(shù)據(jù)做好記錄。這些數(shù)據(jù)被稱為“預定”。

比如，公司企業(yè)制訂計劃五年內(nèi)實現(xiàn)盈利600億元，那么平均每年要盈利120億元。而每年如何能夠盈利120億元，就是年度計劃。換算到每個月就是10億元，為了掙出10億元，阿米巴成員就必須努力，如多開發(fā)客戶，節(jié)省原材料，節(jié)約水電費等等。然而有時也會出現(xiàn)各種不可抗力因素，為了調(diào)整誤差，阿米巴成員還要共同分析其中差異出現(xiàn)的原因，討論出填補差異的對策。

因此，阿米巴的“分”是表象，“合”才是其本質(zhì)。通過我的介紹，利潤中心不能僅僅是銷售部門，各個部門都要參與進來，實現(xiàn)與市場直接連接的內(nèi)部核算制度，為了明確公司內(nèi)部各個部門的結算，我們使用“企業(yè)內(nèi)部交易”這個特殊的機制。

員工是績效的主人

關鍵點

以奮斗者為本

記者：多年來，中國企業(yè)一直奉行的是美國的利潤第一主義和成果主義。在這種經(jīng)營方法下，工資是隨著績效走。然而一旦經(jīng)濟下行，績效降低，工資也會縮水，直接引發(fā)員工斗志衰退。為了激勵員工，許多管理者進行強硬的績效考核。員工一旦有懶惰、討巧、逃避工作的思想，就舉起考核這個“大棒”，出

臺一些嚴厲的考核政策。他們認為，員工有了畏懼感，就會努力工作，其績效就能提高。可結果卻事與愿違，您本人既是阿米巴的推廣者，也是實踐者，請您講一下，如何用阿米巴的經(jīng)營模式來讓員工做績效的主人？

陳毅賢：首先要明確一下，在一家企業(yè)里，拿績效說話沒有什么不對，只是我們之前的管理制度奉行的是股東權益最大化，從而導致的利潤第一主義和成果主義有待商榷。在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，更注重個體價值的實現(xiàn)和向員工賦能，人力資源也向人力資本轉(zhuǎn)變，這就要求我們處理好股東、員工和客戶之間的關系。其實，任正非給出的答案 “以奮斗者為本”，就是我要表達的意思。因此，在阿米巴經(jīng)營模式下，更注重培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才，復制老板。既然員工是老板，就應該面對不確定的市場因素，即使經(jīng)濟下行，也能激發(fā)斗志。

另外，經(jīng)濟下滑與績效下降、員工斗志衰退沒有什么必然的聯(lián)系，相反，在阿米巴經(jīng)營體制下，經(jīng)濟下滑意味著更多商業(yè)上的機會，企業(yè)經(jīng)營比的是企業(yè)持續(xù)性盈利能力。如果你比競爭對手活得長，最后市場客戶都是你的。

在深圳有一家超市，集團公司約有70個店鋪。董事長李總是一位女性，由于經(jīng)營企業(yè)非常辛苦，幾年前曾經(jīng)有過放棄經(jīng)營，將公司賣掉的念頭。后來接觸到阿米巴，李總決定要竭盡所能地經(jīng)營這個企業(yè)。

李總首先將企業(yè)總部負責進貨的商品部設定為結算部門，商品被銷售之后，把所有的銷售額計入商品部績效，然后由商品部對店鋪支付合作對價。對于倉庫和店鋪里面出現(xiàn)的商品損壞或缺失，相關部門的負責人通過協(xié)商談判，制定詳細的規(guī)則，由哪些部門分別承擔多少比例的責任。

這種做法的一個最大特點是讓商品部成為獨立核算單元。這樣一來，情況立刻發(fā)生了變化。店鋪和商品部之間的溝通變得非常緊密。因為結算數(shù)字非常明確，商品部的采購人員為了將數(shù)字做得更好，積極地與店鋪聯(lián)系溝通，希望能了解哪些商品是最受顧客歡迎的。店鋪方面因為能夠獲得合作對價而積極應對，如果商品部進了不好賣的商品，店鋪就會提出意見，讓他們進受歡迎的商品。

以前，商品部和店鋪之間幾乎沒有這樣的交流和溝通。商品賣不掉，雙方互踢皮球推卸責任。而導入阿米巴以后，各個部門為了改善自己的績效，想盡辦法共同努力，形成了多級合伙人。

在實施部門結算制度的同時，這家企業(yè)的員工也會通過學習會和研討會等方式教育員工如何正確做人、真誠待人、為他人著想等做人的基本道理。經(jīng)過一段時間，領導和員工的人格魅力大大提升，思維方式隨之改變，效益也得到了提升，反過來又激發(fā)了員工的斗志。一個良性循環(huán)就在阿米巴的經(jīng)營模式中形成了。

其實在移動互聯(lián)時代，更多的給員工賦能，讓員工擁有責任和權限，“我要干”而不是“要我干”。中科金財實施阿米巴經(jīng)營以來，實行了多層級合伙人的激勵機制，我們基本去掉了原先繁雜的KPI體系，每個阿米巴的成員都在思考他們?nèi)绾文茏龅绞杖胱畲蠡⒅С鲎钚』?，大家都很清楚應該干什么干多少，并且相互鼓勵、相互監(jiān)督。要招聘什么樣的人、哪個人已經(jīng)是組織的負擔，大家都有發(fā)言權，這樣，組織精干了，根本就不存在偷懶取巧的行為了。

模式內(nèi)外的距離

關鍵點

提高結算意識

記者：一直以來，業(yè)內(nèi)人士中總有詬病阿米巴模式的，認為它不適合在中國企業(yè)中推廣，可目前看來，海爾、中科金財、華為、小米等企業(yè)同樣運用得很好。您也在各種場合多次提到，阿米巴經(jīng)營的根本目的就是培養(yǎng)和發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人才，復制老板。作為一個阿米巴的成功實踐者，您認為阿米巴給員工帶來最大的改變是什么呢？對那些想要實行阿米巴模式的企業(yè)來說，應該具備哪些必備條件呢？

陳毅賢：如果用一句話來總結員工的改變，那就是“結算意識提高了”。正所謂不當家不知柴米貴，當每一個阿米巴都進行獨立核算，他們自然就會想到如何算計著過日子。稻盛和夫在日航推行阿米巴時，連飛行員也要通過選擇航線來降低成本。一般而言，飛行員只要安全將旅客送到目的地，就算完成任務，根本不會考慮成本或盈利的問題。但稻盛和夫要求日航的飛行員能夠根據(jù)氣象條件等因素，選擇出當天用最少燃油就可以完成飛行的航線，使每個飛行員都帶著“節(jié)約燃料”的意識完成一次次飛行任務。正是因為日航的各個阿米巴有了結算意識，才實現(xiàn)了收支管理徹底化的管理系統(tǒng)，日航也得以在短時間內(nèi)起死回生。

對于想要導入阿米巴經(jīng)營模式的企業(yè)來說，如您

提到的海爾、中科金財、華為、小米，再加上日本的京瓷、KDDI、日航，這些企業(yè)有一個共同點就是人力資本驅(qū)動，人的積極性、主觀能動性顯得尤為重要。

首先，要在企業(yè)內(nèi)部實行意識改革。兵法有云：兵馬未動，糧草先行。意識改革就是“糧草”。在實施阿米巴之前，企業(yè)高層必須認同阿米巴經(jīng)營模式。建立一套適合企業(yè)自身情況的經(jīng)營哲學體系和經(jīng)營原則，一定要對“意識是可以被改變的”這一點充滿信心，否則就要遵循“先換思想后換人，不換思想就換人的原則”。

其次，正確設置企業(yè)的阿米巴組織。這就需要企業(yè)一把手深度參與，理順和明確企業(yè)各個部門的職責，理順公司整個業(yè)務流程、客戶情況、經(jīng)營人才情況，以及發(fā)生成本、產(chǎn)生利潤的“點”。

此外，要正確理解“定價即經(jīng)營”，導入合理的“內(nèi)部交易”機制。這是阿米巴經(jīng)營的核心所在。只有這樣，才能形成自己的收支，合理地核算出單位時間附加價值，才能有效地運營阿米巴經(jīng)營。

還有一點也很重要，企業(yè)內(nèi)部要實現(xiàn)透明化、公開化的經(jīng)營。只有隨時了解每個阿米巴的經(jīng)營變化，才能為盡可能地提高自己的績效而努力，點燃員工的斗志。

讀懂阿米巴的精髓

關鍵點

最大化收入，最小化費用

記者：國內(nèi)許多中小企業(yè)在面對“大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新”的號召時，既歡喜又擔心。因為當前國內(nèi)企業(yè)普遍面臨原材料漲價、工人難招、用人成本虛高、員工流失率高等影響企業(yè)發(fā)展和生存的問題。許多企業(yè)把目光鎖定在了阿米巴經(jīng)營模式。2009年，盛和塾在中國建立，2012年，日本京瓷公司系的KCCS管理咨詢公司落地上海，面向中國企業(yè)提供咨詢業(yè)務。阿米巴在日本可以拯救瀕臨倒閉的日航，可迄今為止，阿米巴卻在中國落地維艱。您認為，阿米巴在國內(nèi)企業(yè)落地難的原因是什么？

陳毅賢：真正懂稻盛和夫及其哲學的，不是急功近利去追逐工具、模式的企業(yè)家，不是那些只在校園里做研究不去深入企業(yè)的教授，也不是對稻盛哲學引經(jīng)據(jù)典逐字逐句考究的專家，更不是那些拿著稻盛哲學和阿米巴當搖錢樹的商人。任正非說過，稻盛和夫做的精密陶瓷，不是我們生活中看到的陶瓷，而是他做的電子陶瓷等功能的陶瓷，已在引領一場實實在在的新材料革命，將極大地推動通訊業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展。他們幾十年如一日的精進，做到了全球第一，我們只有追隨的份兒。

稻盛和夫和任正非都在各自的領域，闖出一片天空。他們最知道“無中生有”與“無為利他”不可分割的妙用。真正決定公司命運的，不是資本，不是技術、不是管理制度，甚至也不是身邊跟了多年的高管，而是一個個現(xiàn)場的大頭兵。因此，如何構建一個匠心匠魂的場域，讓大頭兵舒心干活安心精進，是阿米巴的原點和終點。稻盛和夫經(jīng)營管理中一以貫之的原則，就是“最大化收入，最小化費用?！?/p>

中國當下學習稻盛哲學與阿米巴有三種方式：一是工具派，想走捷徑，急著去找做大做強的工具和模式;二是境界派，學精學透理念，在經(jīng)典中找精髓，去探尋稻盛和夫的精神源頭;三是接地氣派，學習建立場域的精髓，在解決現(xiàn)實的問題中頭拱地前行。目前，前兩種學習方式占主流，第三種屬于少數(shù)派。

一些企業(yè)在引進阿米巴的時候，按照稻盛和夫的做法照抄照搬，不考慮中國企業(yè)的實際環(huán)境。在中國，面對比較高的員工流失率，外部更好的誘惑，如果每天用“工作是一種修行”去洗腦，時間長了肯定不行。因此中科金財創(chuàng)造性地發(fā)明了阿米巴多層級合伙人制，推行為命運而戰(zhàn)的激勵機制，華為推行“決不讓雷鋒吃虧、以奮斗者為本”的機制，這樣才能讓員工接受。

還有一些人認為阿米巴是考核，經(jīng)營哲學建設不重要。這是大多數(shù)想實施阿米巴的企業(yè)常犯的錯誤。許多企業(yè)經(jīng)營遇到困難了，認為是員工不行，繼而是考核出了問題，聽說阿米巴能解決員工積極性主動性問題，就讓HR去調(diào)研，然后全部交給HR去實施。一方面，阿米巴變革本身是所有制的變革，必須老板參與;另一方面，必須打好經(jīng)營哲學的根基。這兩個方面都必須是企業(yè)一把手工程。

HR的新挑戰(zhàn)

關鍵點

人力資本的頂層設計

記者：我在相關企業(yè)采訪時，聽到有HR抱怨，實行阿米巴績效管理后，HR每天都要核查每個人的完成情況是否屬實，不光在“質(zhì)”上面，同時也要在

“量”上面，盡可能地要求大家達成績效指標。但真正核查起來，談何容易？不管到哪個部門，人家不僅反感，而且很多數(shù)據(jù)和信息是無法考量的，特別是那些部門負責人也會為了維護本部門利益，給HR的阿米巴每日核查工作帶來困擾，甚至因為核查事項而發(fā)生爭執(zhí)。HR該如何應對類似的挑戰(zhàn)？

陳毅賢：我再次強調(diào)，阿米巴是一種經(jīng)營模式，而不是績效管理模式，但導入該模式后，會對我們績效的管理方式有所改變，正如您所提到的，之前KPI的考核模式，很多數(shù)據(jù)來源都需要收集、整理，而且數(shù)據(jù)來源可能是多個出口，這就要求HR在績效數(shù)據(jù)統(tǒng)計上花費大量的精力和時間。相反，實施阿米巴后，HR就能從繁瑣的績效數(shù)據(jù)核對工作中解放出來，把精力放在機制、規(guī)則的制定和維護上。因為，體現(xiàn)阿米巴經(jīng)營能力的經(jīng)營數(shù)據(jù)，是通過經(jīng)營會計體系來體現(xiàn)的。我們定義好收入、成本、費用確認規(guī)則，并定義好阿米巴及個人在組織中的責權利，這些經(jīng)營數(shù)據(jù)當發(fā)生的時候就會遵循一一對應原則計入相應的阿米巴。舉個簡單的例子，銷售簽訂100萬的合同，當進行合同評審的時候，就會說清楚，其中30萬記入給銷售阿米巴賬戶，50萬記入交付阿米巴賬戶，20萬記入研發(fā)阿米巴賬戶。數(shù)據(jù)進入系統(tǒng)，自動匯總，每個阿米巴可以實時查看和核對，都是客觀數(shù)據(jù)，通過切分說清楚了每個阿米巴的貢獻，不存在互相扯皮推諉的情況。當然，阿米巴的實施給企業(yè)提出了建立經(jīng)營會計系統(tǒng)的要求，需要IT支撐。

在中科金財，建立了一套經(jīng)營責任制，在這個制度里，規(guī)定了阿米巴的層級、純利定額任務、裂變孵化規(guī)則、現(xiàn)金流管理規(guī)則、舉手規(guī)則、利潤分配規(guī)則等，這些規(guī)則共同界定了每個人的責權利并形成了可操作的途徑和方法。這些機制的設計以及如何發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營人才才是HR的核心工作，這屬于人力資本的頂層設計，因此，對于HR來說，真正的挑戰(zhàn)是機制的設計而不是考核本身。

當阿米巴遇上了“互聯(lián)網(wǎng)+”

關鍵點

回歸經(jīng)營本質(zhì)

記者：不再是格子間里的“聽命管理”，稻盛和夫的“現(xiàn)場有神靈”正面對互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境。由阿米巴推演出的企業(yè)組織，賦能授權后的公司將摒棄“大企業(yè)病”，形成小而美的組織單元。如海爾六萬員工只是刷臉在公司，卻各自臥底在幾千個阿米巴中，而公司總部變成了公共服務機構。此外，百度、阿里巴巴、騰訊、新浪、人人網(wǎng)、凡客誠品等企業(yè)都陸續(xù)調(diào)整戰(zhàn)略和組織架構。在企業(yè)進入到變革或危機時刻，劃小核算單元，減少管理層級，資源向一線傾斜，讓員工自主經(jīng)營的阿米巴經(jīng)營模式，越來越被認為是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)釋放變革能力，鼓勵絕地求生的重要戰(zhàn)略。聽說，您的傾力之作《互聯(lián)網(wǎng)+下人力資本經(jīng)營的頂層設計》即將在今年的四月份與讀者見面。在書中，您重點講述了如何用阿米巴經(jīng)營體系發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營人才。有業(yè)內(nèi)人士提出，阿米巴經(jīng)營模式與“互聯(lián)網(wǎng)+”不謀而合，您如何看待這個提法？

陳毅賢：移動互聯(lián)技術為更多商業(yè)模式的創(chuàng)新提供了太多可能。創(chuàng)新之父熊彼特說：我們觀察企業(yè)，已經(jīng)不能只看這家企業(yè)的總資產(chǎn)有多大，歷史有多悠久，員工數(shù)量與廠房占地多少，是否引進先進的設備，更要看創(chuàng)新的獨特性、領先性、應用性與可持續(xù)性。我們看

星巴克的品牌需要32年去做，以同樣的影響，獲取同樣的價值，你會發(fā)現(xiàn)Airbnb（空中食宿）只需要五年的時間;像Facebook、Uber、滴滴等一些新興企業(yè)，他們短期內(nèi)用最低的成本，整合最大的資源，創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)神話。

這就要求我們重新思考什么樣的組織才能支撐甚至引領這樣的變化。其實，面對這樣一個時代，外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)在經(jīng)營方面不得不做出轉(zhuǎn)變，這就要求我們必須回歸經(jīng)營的本質(zhì)去思考企業(yè)的轉(zhuǎn)型問題，才能更有效地洞察市場變化、捕捉用戶需求、選擇最優(yōu)的商業(yè)模式。很顯然，當企業(yè)的經(jīng)營邏輯變了，企業(yè)不得不做出組織方面的調(diào)整，適應企業(yè)經(jīng)營層面的需求，所以，組織轉(zhuǎn)型并不是一個管理課題，而是一個經(jīng)營課題。這就要求我們必須把握時代趨勢，回歸經(jīng)營本質(zhì)，用經(jīng)營的思路解決管理問題。

作為愛買衣服的女性，相信您一定知道韓都衣舍這個品牌。在韓都衣舍內(nèi)部，有200個產(chǎn)品小組，每個小組由三人組成，包括一個設計師、一個頁面制作、一個訂單維護。韓都衣舍的每一款單品，從設計到拍攝、到銷售，都是由一個小組來完成的。

圍繞著小組制，韓都衣舍的整個管理架構分為三層：一是與品牌相關的企劃、視覺、市場部門;二是 IT、供應鏈、物流、客服等互聯(lián)網(wǎng)支持部門;三是人力、行政、財務等行政支持部門。整個公司的核心是產(chǎn)品小組，而市場、企劃、設計、客服、行政、財務等部門全是小組的支持部門。在每個產(chǎn)品小組里，責、權、利完全統(tǒng)一，高度自主。并且，每個小組產(chǎn)品的款式、定價、生產(chǎn)量全由自己決定，但同時小組的KPI與銷售額、毛利率、庫存周轉(zhuǎn)率密切相關。也就是說，小組業(yè)績越好，組員的收入就越高。因此，小組的組長必須以老板的思維方式去看數(shù)據(jù)，從而制定產(chǎn)品策略，并關注毛利和庫存指標。

通過這個案例可以看出，在韓都衣舍，一個個小組長就是一個單獨的老板，他們有財務決策、運營、投放廣告等權力。正是因為有這些權力，大大地提高了他們的積極性，從而讓這家做代購的公司一舉成名。所以在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，企業(yè)家要懂得，你的公司首先要是一個阿米巴經(jīng)營模式的平臺，那樣，加入“互聯(lián)網(wǎng)+”就會容易多了。

互聯(lián)網(wǎng)時代，是用戶體驗決定企業(yè)，企業(yè)唯一能做的是跟上用戶點鼠標的速度，而阿米巴經(jīng)營模式則是一個理想的選擇。阿米巴經(jīng)營的根本目的是發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)經(jīng)營人才，將經(jīng)營權和管理權下放，讓全員參與到經(jīng)營中來，人人都是CEO，不論從組織發(fā)展角度還是從員工賦能角度，都恰如其分地適應了“互聯(lián)網(wǎng)+”這個時代的要求。

記者手記：

力出一孔，利出一孔

《禮記·曲禮上》曰：“二十曰弱，冠?！惫糯凶佣畾q行冠禮，以示成年，預示著美好的人生從此開始。而對一些企業(yè)而言，二十歲或許意味著老態(tài)龍鐘，即將被時代所淘汰。雖是新年伊始，慶年二十，可張總的臉上卻寫著一個大大的“苦”字。跟隨他一起創(chuàng)業(yè)的老戰(zhàn)友，早已失去了當初開拓者的激情，“大企業(yè)病”讓經(jīng)營管理成本攤薄了利潤，又趕上了經(jīng)濟下行，不破產(chǎn)都不行了?？晒緝砂俣嗝麊T工，上有老下有小，貿(mào)然解散公司，又愧對員工一家老小?！拔疫@老板當?shù)?，進退兩難了！”張總苦笑道。

在我們身邊，不乏張總這樣的“公司受害者”。這讓我想起1964年的日本京瓷。創(chuàng)業(yè)五周年，公司由28人壯大到了150人。當時的稻盛和夫也如張總一樣，害怕公司會被競爭對手淘汰。一日，一位剛入職的年輕員工興奮地沖進公司說：“我拿到訂單了?！钡臼⒑头蚝鋈坏玫搅舜鸢?，只要回到創(chuàng)業(yè)階段，讓人人成為經(jīng)營者，就會重新點燃員工的激情，公司就會立于不敗之地。于是他把整個公司劃分成若干個小規(guī)模的組織，采取獨立核算的方式加以運作，形成了今天的阿米巴經(jīng)營模式。

水和空氣是世界上最溫柔的東西?？苫鸺强靠諝馔苿拥模鸺紵蟮母咚贇怏w，通過一個叫拉瓦爾噴管的小孔，擴散出來氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙。水雖然至柔，一旦在高壓下從一個小孔中噴出來，就可以切割鋼板。由此，我們可以悟出這樣的哲理——力出一孔，利出一孔。力出一孔，是人力資源價值最大化的方法論;利出一孔，是物力資源價值回報的紅利。

所謂“小而美”，其組織智慧可以達成員工與公司的雙贏。小米實行扁平化管理，海爾實行員工創(chuàng)客化，華為縮小經(jīng)營單位，打班長的戰(zhàn)爭，阿里巴巴則建立人力資本合伙制……員工的一個創(chuàng)意、一項能力，在公司的扶持下，可能會變成一個產(chǎn)品，再從產(chǎn)品變成一個公司，企業(yè)內(nèi)部就激發(fā)了創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的活力。一個“孔”很小，或能產(chǎn)生“從群眾中來，到群眾中去”的決策力。經(jīng)營探針伸向市場深處，企業(yè)也就有了持續(xù)創(chuàng)新的動力噴眼。這與稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營模式不謀而和。