朱友平

由于缺乏中長期股權(quán)的有效激勵，國企高管的薪酬設計大大降低了薪酬與績效的關(guān)聯(lián)度，以至于出現(xiàn)薪酬增長幅度高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的態(tài)勢，甚至存在公司經(jīng)營業(yè)績下降而高管薪酬卻大幅上漲的怪現(xiàn)象。

薪酬是企業(yè)管理的激勵手段，建立合理有效的薪酬制度，不僅能有效地激發(fā)國企高管的積極性和主動性，而且能在競爭日益激烈的市場環(huán)境下吸引和保留優(yōu)秀的人才，進而為企業(yè)創(chuàng)造更好的經(jīng)濟收益。

我國從2002年起開始推行國企高管年薪制，規(guī)定高管年薪不得超過職工平均工資的12倍，但伴隨著經(jīng)濟的發(fā)展和國企盈利的增長，這一數(shù)字已被突破。2007年，以中國平安董事長為首的高管薪酬出現(xiàn)“超乎業(yè)績”的暴漲問題引起社會廣泛關(guān)注，國企高管薪酬如此之高備受大眾質(zhì)疑。2009年，我國相關(guān)部門陸續(xù)頒布了《金融類國有及國有控股企業(yè)負責人薪酬管理辦法（征求意見稿）》、《關(guān)于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見》等制度，以此進一步規(guī)范國企高管薪酬。然而，目前企業(yè)在確定高管薪酬的過程中，仍存在一些顯著問題，使得高管薪酬起不到相應的激勵作用。歸納起來，國有企業(yè)高管薪酬激勵作用不足主要源于三方面原因：

●薪酬結(jié)構(gòu)不合理

目前，國企高管的薪酬結(jié)構(gòu)主要由基本年薪+績效年薪構(gòu)成。由于缺乏中長期股權(quán)的有效激勵，國企高管薪酬制度體現(xiàn)出固定報酬多、變動報酬少，當期報酬多、遠期報酬少，現(xiàn)金報酬多、股票報酬少等現(xiàn)象。根據(jù)國內(nèi)一個調(diào)查顯示，美國的高管基本薪酬占其薪酬總額的32%，短期激勵（紅利）占總

額的17%，長期激勵（期權(quán)）占總額的51%;新加坡高管的基本薪酬占總額的53%，短期激勵占總額的14%，長期激勵占總額的33%。而國內(nèi)高管的基本薪酬高達其薪酬總額的80%，短期激勵占15%，長期激勵僅占總額的5%。通過與國外企業(yè)高管薪酬的比較可以看出，我國國企高管的薪酬結(jié)構(gòu)缺乏對公司高管的合理激勵。

●高管薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)度較低，薪酬透明化較弱

由于缺乏中長期股權(quán)的有效激勵，國企高管為了追求短期效益，大大降低了薪酬與績效的關(guān)聯(lián)度，以至于出現(xiàn)薪酬增長幅度高于企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的態(tài)勢，甚至在一些企業(yè)還出現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績下降而高管薪酬大幅上漲的怪現(xiàn)象。

一般而言，企業(yè)高管的薪酬應與企業(yè)的經(jīng)營績效相關(guān)，高管為公司創(chuàng)造的價值越大，得到的報酬也就越多。但事實卻不盡然——據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，我國國企高管的薪酬與企業(yè)業(yè)績的關(guān)聯(lián)度僅為0.4。企業(yè)高管薪酬與業(yè)績嚴重脫鉤，造成更多的國企高管一味追求當期報酬，棄企業(yè)的實際經(jīng)營效果于不顧。

●國企高管薪酬考核體系不健全

一是績效考核機制的戰(zhàn)略導向缺位。由于人力資源管理體系沒有跟進，目前國企的績效考核系統(tǒng)與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略存在一定程度的脫節(jié)，績效考核的引導機制無法發(fā)揮有效作用。二是績效考核指標和目標值的設定不夠科學。很多國企注重財務指標，尤其是利潤指標，且考核指標和目標值的設定主要是參考企業(yè)往年的工作業(yè)績。這種方式雖然操作簡單，但科學性不足。單純注重財務指標，會導致一些高管想方設法追求利潤收益。而做出與公司發(fā)展目標相背離的決策，最終脫離企業(yè)實際發(fā)展需要。

那么，如何通過對高管薪酬的設計發(fā)揮出國企高管薪酬的激勵效果呢？筆者建議，國企在設計高管薪酬時，可以從以下三個方面進行考慮：

●優(yōu)化高管薪酬結(jié)構(gòu)，完善中長期激勵的薪酬體制

鑒于目前高管薪酬激勵的短期性，建議國企高管的薪酬結(jié)構(gòu)采取基本年薪+績效年薪+中長期激勵的模式，其宗旨是將高管的自身利益與公司長遠利益綁定，使其與公司的發(fā)展策略和股東的利益相一致?？冃晷脚c績效考核指標掛鉤，可采用年度分紅兌現(xiàn);中長期激勵可采用股票期權(quán)、限制性股票等方式，使高管有動力去努力完成公司預設的經(jīng)營目標，防止只求眼前利益的短期行為，讓高管真正成為公司的股東，將企業(yè)做大做強。說到薪酬激勵體制，筆者所在企業(yè)運用薪酬大師軟件線上定制專屬薪酬方案，根據(jù)同行業(yè)和外部市場權(quán)威數(shù)據(jù)對標，優(yōu)化現(xiàn)有高管薪酬結(jié)構(gòu)，取得了不錯的效果。

●加強高管薪酬制度的透明化，建立高管薪酬的約束機制

完整、清晰、準確的信息披露是高管薪酬最有效的激勵和約束機制，也有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。雖然我國證監(jiān)會要求上市公司在其年度財務報告中披露高管薪酬，但目前一些國企對于高管薪酬信息仍然披露不足。筆者認為，企業(yè)對報酬最高的前三名高管人員及董事的報酬詳細予以披露，可以全面反映國企報酬水平，接受社會的監(jiān)督。只有確保高管薪酬信息的透明度，才能將企業(yè)置于投資者、利益相關(guān)者的目光下，從而更好地監(jiān)督、約束高管的行為。

●建立健全科學的企業(yè)績效考核體系

明確高管業(yè)績考核內(nèi)容，建立科學的績效考核體系。在考評業(yè)績時，堅持財務指標與非財務指標并重的原則。若單純采用財務指標去考核高管業(yè)績，將高管薪酬與經(jīng)營業(yè)績掛鉤后，會導致部分高管片面追求高利潤而忽視公司其他方面的發(fā)展。

此外，財務指標具有相對比較滯后的特征，不能全面反映公司的業(yè)績和發(fā)展?jié)摿?。相對于財務指標，非財務指標具有評價更加及時、準確，與企業(yè)的發(fā)展目標和總體戰(zhàn)略相一致等特點，例如客戶類的提高產(chǎn)品營銷能力、銷售市場占有率，內(nèi)部運營類的提高企業(yè)戰(zhàn)略和計劃管理能力等指標，可以有效地推動企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，并在一定程度上彌補財務指標滯后的不足。

責編/張曉莉