曾雙喜

戰(zhàn)略的本質(zhì)是定位、取舍、匹配。人才戰(zhàn)略亦如此。企業(yè)要做好人才管理，必須具有科學(xué)清晰的人才戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于確定和經(jīng)營好自己的客戶，提高客戶滿意度和忠誠度，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。但是決定企業(yè)戰(zhàn)略實施成敗的各項要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產(chǎn)能力、財務(wù)管理能力等等，最終都要通過人才來獲取和實現(xiàn)。人才戰(zhàn)略的終極目標(biāo)就是為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供連續(xù)不斷的人才。因此，人才戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過程中，形成有效的人才戰(zhàn)略至關(guān)重要。

六型人才戰(zhàn)略

人才戰(zhàn)略重點關(guān)注兩方面：一個是人才數(shù)量，即需要多少人;另一個是人才質(zhì)量，即要求人才達(dá)到怎樣的能力水平。人才數(shù)量與人才質(zhì)量決定企業(yè)采取不同的人才戰(zhàn)略。其中，人才數(shù)量與企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況相關(guān)，人才質(zhì)量則與企業(yè)所處行業(yè)和市場競爭環(huán)境相關(guān)。按照企業(yè)對人才數(shù)量與人才質(zhì)量的不同要求進(jìn)行匹配，可以得出掠奪型、精英型、規(guī)模型、收縮型、穩(wěn)健型、混合型六種人才戰(zhàn)略類型（見圖1）。

掠奪型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略上既追求人才數(shù)量，也追求人才質(zhì)量，通過全面領(lǐng)先于市場的薪酬招攬人才，高代價搶挖人才，高成本開發(fā)人才，高獎金、高福利激勵人才。掠奪型人才戰(zhàn)略是大多數(shù)世界五百強(qiáng)企業(yè)或國內(nèi)一流企業(yè)的制勝法寶，寶潔、微軟、IBM、GE、萬科、華為、騰訊、阿里巴巴、百度等皆奉行掠奪型人才戰(zhàn)略。一流的待遇加上一流的成長環(huán)境，將此類企業(yè)打造成行業(yè)尖端人才的聚集地。人才推動企業(yè)快速發(fā)展，而持續(xù)的業(yè)績增長又反過來促使企業(yè)不斷吸引更多優(yōu)秀人才加盟，形成良性循環(huán)。

精英型戰(zhàn)略

戰(zhàn)略上追求人才質(zhì)量，但不追求人才數(shù)量，以略高于市場的薪酬水平吸引人才，通過充分授權(quán)來使用與培養(yǎng)人才，通過事業(yè)平臺來激勵和保留人才。小米公司在創(chuàng)立之初就采用這種人才戰(zhàn)略，他們一般不聘用應(yīng)屆畢業(yè)生，只招聘有工作經(jīng)驗的成熟人才，團(tuán)隊成員多來自金山、谷歌、摩托羅拉、微軟等科技公司。小米公司認(rèn)為，如果一個同事不夠優(yōu)秀，很可能會影響到整個團(tuán)隊的工作結(jié)果。

規(guī)模型戰(zhàn)略

追求人才數(shù)量，但不追求人才質(zhì)量。通過完善的制度與規(guī)范化的流程使工作標(biāo)準(zhǔn)化，從而降低對人才知識、技能的要求，降低運營成本，即用三流的人才創(chuàng)造一流的業(yè)績。麥當(dāng)勞、肯德基和富士康公司采用的就是典型的規(guī)模型戰(zhàn)略。人才發(fā)展空間較大是規(guī)模型戰(zhàn)略吸引人才的一個重要方面。

收縮型戰(zhàn)略

對人才數(shù)量與人才質(zhì)量的要求都低，甚至還會刻意縮減人才。適于業(yè)績下滑、企業(yè)負(fù)擔(dān)過重或者處于衰退期的企業(yè)。這類企業(yè)需要通過減少人才數(shù)量來降低成本，對于企業(yè)現(xiàn)有人員也可能采取降低薪酬、減少福利等手段來達(dá)到控制運營成本的目的。收縮型戰(zhàn)略是企業(yè)在迫不得已時做出的選擇。

穩(wěn)健型戰(zhàn)略

對人才數(shù)量與人才質(zhì)量都是中等的要求，認(rèn)為沒有最好的人才，只有最合適的人才。持此種人才戰(zhàn)略的企業(yè)不會一次性大批量地招聘人才，人才規(guī)模始終保持著穩(wěn)定緩慢的增長，但也不招用一流人才和三流人才，更多的是折中選用二流人才。此種人才戰(zhàn)略適合處于穩(wěn)定發(fā)展期的傳統(tǒng)型企業(yè)。

穩(wěn)健型人才戰(zhàn)略企業(yè)收入與支出基本平衡，人才培養(yǎng)與晉升按部就班，使用人才與淘汰人才時小心謹(jǐn)慎。這種人才戰(zhàn)略模式相對安全，人才在企業(yè)中工作也十分安心，因此較易培養(yǎng)出人才對企業(yè)的忠誠度。但是，采用這種人才戰(zhàn)略模式有一個很大的弊端，就是不利于培養(yǎng)創(chuàng)新精神，不能為有個性的人才提供發(fā)揮才能的舞臺，因此也會造成人才的流失。

混合型戰(zhàn)略

一些企業(yè)不具備實施掠奪型人才戰(zhàn)略必需的規(guī)模和條件，但在人才管理方面又有較強(qiáng)的需求，于是就選擇了“混搭”路線，采用混合型人才戰(zhàn)略。這也是大多數(shù)企業(yè)所采用的一種人才戰(zhàn)略。

混合型人才戰(zhàn)略在企業(yè)內(nèi)部對人才分層、分類區(qū)別對待。對高層、中層、核心技術(shù)人才采用精英型戰(zhàn)略，而對中層以下采用規(guī)模型戰(zhàn)略。此類企業(yè)雖具有一定的人力資源管理體系框架，但功能不夠完善，人才管理體系也不健全;強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化但其文化又不夠成熟，對人才缺乏相應(yīng)的包容度。因此，此類企業(yè)在選用人才時，面對自主培養(yǎng)和外部引進(jìn)兩個選項常表現(xiàn)得搖擺不定。

企業(yè)戰(zhàn)略決定人才戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是人才戰(zhàn)略的根本導(dǎo)向，不同的企業(yè)戰(zhàn)略對應(yīng)不同的人才戰(zhàn)略。因此，企業(yè)在制定人才戰(zhàn)略時，必須綜合考慮行業(yè)特征、企業(yè)文化、企業(yè)規(guī)模、發(fā)展階段、企業(yè)戰(zhàn)略等方面因素。條件不同，企業(yè)所持的人才戰(zhàn)略也就不同。

對于市場競爭非常激烈的技術(shù)密集型企業(yè)，特別是高新科技企業(yè)，如果其規(guī)模較大，員工在數(shù)萬人以上，企業(yè)處于高速發(fā)展期，企業(yè)文化開放，注重個人績效和能力，這類公司的企業(yè)戰(zhàn)略多為發(fā)展型戰(zhàn)略，相應(yīng)地，其人才戰(zhàn)略應(yīng)為掠奪型戰(zhàn)略。

對于技術(shù)密集型企業(yè)或資金密集型企業(yè)，若其員

工人數(shù)在幾百至幾千之間，發(fā)展處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期，企業(yè)文化以人性化管理為主，企業(yè)戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略或集中化戰(zhàn)略，與此相對應(yīng)，其人才戰(zhàn)略應(yīng)為精英型戰(zhàn)略。

而對于技術(shù)密集型與資金密集型結(jié)合的傳統(tǒng)型企業(yè)來說，如能源企業(yè)，若員工人數(shù)在幾千到一萬之間，企業(yè)處于穩(wěn)定發(fā)展期，這類企業(yè)較適合穩(wěn)健型的人才戰(zhàn)略。

對于勞動密集型企業(yè)，如快餐、快消、傳統(tǒng)制造企業(yè)，員工人數(shù)動輒十幾萬，以規(guī)范化甚至半軍事化管理為主，倡導(dǎo)員工遵守規(guī)范，服從安排。如其處于高速發(fā)展或穩(wěn)定發(fā)展期，企業(yè)戰(zhàn)略為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則其應(yīng)制定出以規(guī)模型戰(zhàn)略為主的人才戰(zhàn)略。

對于技術(shù)密集型與勞動密集型結(jié)合的企業(yè)，如家電企業(yè)，若是小型企業(yè)或中等規(guī)模企業(yè)，處于初創(chuàng)期或高速發(fā)展期，企業(yè)戰(zhàn)略為發(fā)展型戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，則宜實行混合型人才戰(zhàn)略。

人才管理的實質(zhì)就是企業(yè)對員工能力的管理，因此，我們可以通過明確企業(yè)的核心能力，結(jié)合核心價值觀，找到企業(yè)戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略之間的結(jié)合點，從而明確企業(yè)現(xiàn)階段的人才管理理念。具體而言，人才管理理念包括人才標(biāo)準(zhǔn)、人才選拔、人才使用、人才培養(yǎng)、人才激勵等五個方面。企業(yè)的人才戰(zhàn)略不同，采用的人才管理策略也不盡相同（如表1所示）。

總之，不同行業(yè)企業(yè)，面臨不同的市場環(huán)境，處在不同的發(fā)展階段，具有不同的企業(yè)文化，必須量體裁衣，根據(jù)自己的實際情況來制定適合自己的人才戰(zhàn)略。 ? ?責(zé)編/張曉莉