◆黃秀梅

為推動干部管理工作的制度化、規(guī)范化，近年來，各軍工科研院所在干部的選拔上，一改延續(xù)了幾十年的單一的任命制，大多采用以競聘上崗為主的方式選拔中層干部。這種新的干部選拔方式對推動研究所的發(fā)展起到了重要作用，但也存在一些需要改進和完善的地方，本文試對此作分析。

一、成效分析

1、競聘上崗增強了中層干部的競爭意識、危機意識。競聘上崗，使在崗的中層干部意識到，一崗定終身的時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，飯碗端得沒那么穩(wěn)當(dāng)了，今天能上，明天也有可能下，有為才有位，無為則無位，進而增強了干事創(chuàng)業(yè)、力求創(chuàng)新的緊迫感和危機意識，增強了主動作為意識，變“要我干”為“我要干”。

2、推動了干部交流，促進了干部知識面的拓展。每一次干部競聘上崗，或多或少，都會使中層干部得到一定范圍的調(diào)整。據(jù)悉，不少研究所均實行三年搞一次競聘上崗，每次干部競爭上崗后，中層干部調(diào)整范圍達到30%以上。調(diào)整的幅度還是比較大的。干部通過競聘流動到了不同的崗位，其中有的是想挑戰(zhàn)自我，自然會主動學(xué)習(xí);即便是被迫交流的，全新的工作、全新的環(huán)境，也使其不得不克服惰性，加強學(xué)習(xí)，從而適應(yīng)新的工作，這樣，無論主動學(xué)習(xí)，還是被動學(xué)習(xí)，套用“開卷有益”這種老話，只要去學(xué)，肯定有助于中層干部知識面的拓展。

3、有利于選拔人才、變相馬為賽馬。競聘上崗打破了干部任用上死水一潭的局面?！笆球呑邮邱R，拉出來遛遛”。只要有膽有識，在競聘上崗的舞臺上，是沒有太多條條框框的。萬馬奔騰，才可能發(fā)現(xiàn)能日行千里的良馬。研究所每次競聘上崗，都會有被大家稱為“黑馬”的年輕同志脫穎而出，走上領(lǐng)導(dǎo)崗位。

二、存在的問題

1、能上能下問題沒有徹底解決。競聘上崗強調(diào)解決干部能上能下問題，但實際上，它并不能完全解決干部管理中上下問題，能上能下只是一定限度內(nèi)的能上能下。在這方面有的單位力度要大一些，比如規(guī)定中層干部到50歲以后不再擔(dān)任現(xiàn)職，有的一次同時拿十幾二十幾名干部“開刀”。各單位的情況不一，采取的方式也不盡相同。但實事求是地分析，干部的成長是需要一個過程的，有的干部到50歲時正是沒有家庭負擔(dān)、經(jīng)驗豐富、精力也還充沛的時候，這個時候片面強調(diào)年輕化，也未必是好事。而且，不少干部下來后，因沒有找到合適的崗位而被擱置，實際上是對人力資源的一種浪費。所以雖然干部能上能下，但對他們?nèi)绾伟仓?，也是一個值得深入研究的問題。

2、職工群眾期望與做法的差距?？蒲性核状螌嵭懈偲干蠉彛墙畞砟甑氖?，當(dāng)時對大家來說都還是個新鮮事。所以第一次競聘時，職工的關(guān)注度特別高，一個崗位出現(xiàn)十來個人報名的現(xiàn)象。但第二次、第三次競聘時，關(guān)注的職工顯然少了很多，參與其中的除競聘者外，就是相關(guān)部門的同志了。究其原因，主要是從前幾次的競聘中大家看到，干部競聘不會出現(xiàn)翻天覆地的變化。競聘的結(jié)果與職工期望的“大洗牌”的結(jié)局不大一樣，所以一些職工產(chǎn)生了失望心理。對職工的這種心理，我們不能妄評其對或不對，但這種現(xiàn)象確實值得研究。

3、流動范圍的局限性。從干部競聘的結(jié)果看，每次競聘都涉及到一批中層干部的流動。但分析一下這些干部流動的出與進，實際上這種流動范圍是有局限性的，大部分只是在機關(guān)與機關(guān)、研究室與研究室之間流動。研究所的工作性質(zhì)決定了一些崗位工作的不可替代性，這些崗位需要精通業(yè)務(wù)、擅長管理的復(fù)合型人才，而精通業(yè)務(wù)非一日之功，這些影響了干部流動。

4、職工參與度不太高。在初次實行競聘上崗時，職工都表現(xiàn)出了極大的熱情，參與一個崗位競聘的人最多的達到10人以上。而幾輪競聘之后，職工心理上顯出了疲態(tài)，自覺競聘無望的人不僅不報名參與競爭，很多人甚至連觀戰(zhàn)的熱情也消失了，不少人除了對本部門或與自己關(guān)系較好的人給予重點關(guān)注外，對其他人其他部門的競聘結(jié)果如何，顯得比較麻木。職工的參與度不高也使競聘工作的意義打了一些折扣。

5、專業(yè)知識結(jié)構(gòu)單一?？蒲性核闹袑痈刹拷^大多數(shù)是學(xué)理工科出身的，其思維模式、處理問題的方式，與學(xué)管理等專業(yè)的人是不一樣的。學(xué)理工出身的人懂業(yè)務(wù)，與外單位溝通協(xié)調(diào)等方面有自身的優(yōu)勢。但在管理、溝通協(xié)調(diào)、語言表達、寫作能力等方面還有許多需要補課的地方，一定程度上制約了單位的發(fā)展。

三、對策分析

1、注重培訓(xùn)，盡快實現(xiàn)業(yè)務(wù)交班。中層干部崗位以管理工作為主。管理工作也有很高深的學(xué)問，需要中層干部自覺去學(xué)習(xí)政治、管理、法律、歷史等方面的知識，彌補知識結(jié)構(gòu)單一的缺陷，全面提高自身的綜合素質(zhì)。要針對中層干部的所需、所急、所盼，堅持因需施教，加強分類培訓(xùn)，更好地為干部崗位需要服務(wù);同時應(yīng)將離崗干部對新到任干部的交接工作當(dāng)作一項培訓(xùn)來做，作為干部管理的一項規(guī)定固化下來，這樣有利于競聘上崗的干部盡快實現(xiàn)業(yè)務(wù)交接。

2、相馬與賽馬相結(jié)合。在現(xiàn)行條件下，在科研單位這個限定的“圈子”里，僅靠賽馬，有可能選錯了人或選漏了人。科研院所聘用干部不同于公務(wù)員招考，可選擇的范圍受限，單純相馬或單純賽馬都可能有失偏頗。比較穩(wěn)妥的辦法是對賽出來的良馬，再通過公示、召開群眾座談會、個別談話側(cè)面了解等多種方式，全方位了解擬用人選的情況，在此基礎(chǔ)上作出用或不用的決定。同時，對需要選舉產(chǎn)生的黨、團、工會主席等職務(wù)，還要按有關(guān)規(guī)定程序選人用人。

3、加大干部交流力度，促其綜合素質(zhì)提高。干部交流的重點應(yīng)從研究室與研究室之間的交流、機關(guān)與機關(guān)之間的交流轉(zhuǎn)到交叉交流上來。雖然并不是機關(guān)所有管理崗位都要精通技術(shù)、精通市場，但在一些綜合性較強的部門、跟全所科研生產(chǎn)一線打交道比較多的部門搞管理，如果連皮毛都不知，要想把工作做得更深入，要想更好地服務(wù)科研生產(chǎn)，是有很大難度的。目前有的單位規(guī)定機關(guān)新進員工都要到一線輪崗交流，這不失為一種了解基層、深入一線的好方法，這種方法也應(yīng)該擴大至中層干部。同時在干部交流上還需要進一步解放思想，要將干部放到多個崗位上鍛煉，這樣才能使中層干部視野更開闊，能力得到提升。

4、切實解決能下問題。筆者認為，干部的下，應(yīng)該是一個彈性的標準，并不主張從年齡上劃一個硬杠杠，或是其他方面設(shè)一個硬條件。不可否認有一些臨近退休的干部，有了車到碼頭船到岸的感覺，確實不想再動腦費神了，但也有很多干部，身體好、經(jīng)驗足、負擔(dān)輕，想干事，想干成事，愿帶人，愿把自己幾十年工作的經(jīng)驗慢慢傳授給年輕同志，這時片面強調(diào)五十幾歲退出現(xiàn)職也不一定就是好事。確實不適合再在領(lǐng)導(dǎo)崗位上工作的人，哪怕他再年輕，也應(yīng)該讓他下來。

5、多種通道成才。對任何一個單位而言，中層干部的職位是十分有限的。學(xué)而優(yōu)則仕不應(yīng)該在研究所成為一種主流思想，要創(chuàng)造更多的成長成才通道，不能讓職工因自覺前途無望而失去工作的激情。在研究所，成長的通道應(yīng)該是很多的，可以深研技術(shù)，成為某一個方面的權(quán)威;可以去闖市場，在科技產(chǎn)業(yè)化工作中大顯身手。這需要研究所在待遇、職稱等方面做一個周全的設(shè)計，使這些職工無論從事什么工作，都能找到成就感，找到歸屬感。