農(nóng)業(yè)銀行徐州分行課題組

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基層國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀及對(duì)策探析

農(nóng)業(yè)銀行徐州分行課題組

摘要：本文在對(duì)基層國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出樹立科學(xué)管理理念、完善用工機(jī)制、建立科學(xué)考評(píng)體系等建議。

一、基層國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理現(xiàn)狀

（一）人員結(jié)構(gòu)不合理。

主要表現(xiàn)為“富余與短缺并存”，數(shù)量上看，員工人數(shù)眾多、規(guī)模龐大，但高學(xué)歷、高層次、復(fù)合型人才少；年齡結(jié)構(gòu)看，45歲以上及25歲以下員工較多，30歲左右兼具能力與資源的優(yōu)質(zhì)型員工較少；崗位配置看，不同部門間或者同部門不同崗位間工作量超負(fù)荷與工作量不飽和現(xiàn)象同時(shí)存在，忙閑并存，工作氛圍不和諧。

（二）用工管理不科學(xué)。

一是股改后的國(guó)有商業(yè)銀行在人力資源管理上仍然體現(xiàn)著傳統(tǒng)人事管理的長(zhǎng)期雇傭制度特色，員工進(jìn)退渠道不通暢。一方面優(yōu)秀人才進(jìn)入基層國(guó)有商業(yè)銀行的通道狹窄，僅通過每年一次的校園招聘且限定為應(yīng)屆畢業(yè)生，另一方面員工一旦進(jìn)入，無論工作能力強(qiáng)弱、自身努力與否一般都不會(huì)被辭退，在這種“鐵飯碗”、“吃皇糧”的用工制度下，員工缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作積極性不高。二是人崗不能有效匹配。人力資源配置仍體現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)的主觀意愿，將“認(rèn)為合適”等同于“合適”，缺少客觀明確的崗位說明、量化細(xì)化的崗位職責(zé)以及員工雙向選擇權(quán)利，員工綜合素質(zhì)、履職能力等與所在崗位需求不匹配現(xiàn)象較為突出，造成員工對(duì)崗位的熱情和積極性降低，導(dǎo)致人力資源大量浪費(fèi)。

（三）晉升渠道不暢通。

銀行系統(tǒng)內(nèi)仍沿用著傳統(tǒng)的管理體制，基層分支機(jī)構(gòu)同國(guó)家行政、事業(yè)單位一樣，存在著相應(yīng)的行政級(jí)別和行政權(quán)力，各級(jí)管理人員依然具有傳統(tǒng)的干部身份權(quán)力，崗位晉升中普遍存在“論資排輩”、“裙帶關(guān)系”及“能上不能下”等現(xiàn)象，一定程度上挫傷了一些優(yōu)秀青年員工的進(jìn)取心和積極性。

（四）激勵(lì)機(jī)制不健全。

一是考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，不同崗位、不同部門、不同層級(jí)的員工統(tǒng)一采用“德、能、勤、績(jī)、廉”等抽象考核指標(biāo)，沒有區(qū)分，無法量化，考核結(jié)果不能全面、真實(shí)反映員工的工作能力和工作業(yè)績(jī)；二是考核指標(biāo)缺乏科學(xué)性，考核與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)控制等日常工作聯(lián)系不緊密，無法通過考核達(dá)到促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展、防范風(fēng)險(xiǎn)等目的；三是考核隨意性較大，考核結(jié)果一般存在可協(xié)調(diào)余地，被考核部門與上級(jí)的討價(jià)還價(jià)影響著最終的考核結(jié)果；四是考核多流于形式，考核結(jié)果多數(shù)情況下不會(huì)被真正運(yùn)用到員工的職務(wù)晉升、崗位調(diào)整、績(jī)效分配中去，難以起到“獎(jiǎng)優(yōu)懲劣”的激勵(lì)作用。在績(jī)效分配方面，由于考核機(jī)制不成熟、等額福利占比較大等原因，績(jī)效分配的“平均主義”仍較為普遍；績(jī)效考核透明度不高，員工對(duì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和考評(píng)結(jié)果不甚了解，使得一些員工對(duì)考核產(chǎn)生不安和揣度心理，并由此產(chǎn)生不公平感；考核結(jié)果反饋不力，不重視績(jī)效考核結(jié)果的解釋與反饋工作，失去績(jī)效考核應(yīng)有的激勵(lì)作用。

（五）員工培養(yǎng)不得力。

一是教育培訓(xùn)方式不當(dāng)，幾乎一律采用“填鴨教學(xué)”模式，未能充分考慮教育培訓(xùn)內(nèi)容的特點(diǎn)及培訓(xùn)方式的適用性；二是教育培訓(xùn)僅考慮“崗位需要”而忽視了“員工成長(zhǎng)”，一般是在崗培訓(xùn)，較少考慮員工知識(shí)的連續(xù)性；三是教育培訓(xùn)內(nèi)容層次較低，缺少中、高層次的培訓(xùn)及高級(jí)專業(yè)技能的再培訓(xùn)、再教育；四是僅注重青年員工的培養(yǎng)而忽視了老員工的職業(yè)續(xù)航，很多中年員工因此進(jìn)入“職業(yè)倦怠期”；五是以考試代替培訓(xùn)或者以考試作為培訓(xùn)的唯一評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，難以達(dá)到預(yù)期效果；六是培訓(xùn)流于形式，缺乏靈活多樣性，使得培訓(xùn)往往演化成一種固定活動(dòng)，培訓(xùn)方式老套，針對(duì)性不強(qiáng)，效果不佳。

二、基層國(guó)有商業(yè)銀行人力資源管理對(duì)策

（一）樹立科學(xué)的人力資源管理理念。

人力資源管理具有資源獲取與整合、保持與激勵(lì)、控制與調(diào)整以及充分開發(fā)五個(gè)方面的基本功能，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下合理配置人力資源除了要由黨委和人力資源部門統(tǒng)籌運(yùn)作外，還需要多部門互相配合，因?yàn)槿肆Y源的使用部門相對(duì)來說更了解市場(chǎng)需要什么樣的人力資源，而人力資源的管理部門僅僅需要根據(jù)使用部門的需求合理配置人力資源。要從“人事管理”到“人力資源管理”，“合理配置”而不是“主觀安排”，使人力資源管理部門成為人力資源的“服務(wù)部門”而不是“權(quán)力部門”。

（二）建立市場(chǎng)化的用工管理機(jī)制。一是以法律為基礎(chǔ)，著力改善員工與企業(yè)關(guān)系。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的人力資源管理，必須觸動(dòng)原有用工格局，切實(shí)暢通員工進(jìn)退機(jī)制。要通過合法有效的合同明確基層國(guó)有商業(yè)銀行的員工不再是固定不變的“主人”，而是受《勞動(dòng)法》及《勞動(dòng)合同法》約束的勞動(dòng)者，其對(duì)所在單位擁有權(quán)利也負(fù)有責(zé)任和義務(wù)，勞動(dòng)者可以憑借自己的能力自由流動(dòng)，也可能因自身的不作為而失去工作崗位。二是以“人崗匹配”為原則，優(yōu)化人力資源配置機(jī)制。首先要“知崗”，真正做到按照工作需求設(shè)立崗位，并把崗位職能、崗位需求進(jìn)行量化，以此明確人力資源需求并根據(jù)崗位需求配置具備相應(yīng)素質(zhì)要求的員工；其次要“知人”，通過書面考試、面試交談、工作評(píng)價(jià)等多種方式招聘新員工或者了解現(xiàn)有員工，根據(jù)不同人員的不同特點(diǎn)找準(zhǔn)員工的“勝任素質(zhì)”，實(shí)現(xiàn)人力資源的準(zhǔn)確開發(fā)和利用；第三要“匹配”，切實(shí)把合適的員工放在合適的崗位上，盡量實(shí)現(xiàn)工作量的平均與飽和，避免人力資源大量浪費(fèi)。三是以“尚賢用能”為理念，暢通人才晉升渠道。堅(jiān)持“公平、公正、公開”原則，根據(jù)崗位需要和員工能力進(jìn)行職務(wù)崗位的雙向選擇，并通過真正意義上的公開競(jìng)聘破除“干部終身制”，讓“前途靠關(guān)系”失去市場(chǎng)，切實(shí)做到能者上、庸者下，為德才兼?zhèn)涞膯T工提供施展才華的機(jī)會(huì)。四是以崗位培養(yǎng)為抓手，大力實(shí)施員工在不同崗位間的輪崗、交流和鍛煉，不斷豐富員工實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，重點(diǎn)滿足青年員工的進(jìn)取心和職業(yè)熱情，努力激發(fā)基層國(guó)有商業(yè)銀行人力資源工作活力。另外，為防止“核心低能”，在堅(jiān)持“高能高效”配備分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人的同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)班子和員工隊(duì)伍年齡、素質(zhì)、能力要拉開一定檔次，防止同型能力相抵，以此實(shí)現(xiàn)人力資源科學(xué)和諧配置。

（三）建立科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系。

首先，要建立一個(gè)多層次、多維度的人力資源考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，針對(duì)不同部門、不同崗位、不同層級(jí)制定公開透明的績(jī)效評(píng)估辦法，并將考評(píng)結(jié)果記錄到員工考評(píng)檔案中去，作為其薪酬增減、職務(wù)變動(dòng)的重要依據(jù)，真正實(shí)現(xiàn)“崗、績(jī)、效”有機(jī)結(jié)合。二是建立以業(yè)績(jī)?yōu)橹行牡目?jī)效管理機(jī)制，體現(xiàn)出績(jī)效對(duì)人才、對(duì)勞動(dòng)的肯定和效率優(yōu)先，切實(shí)克服平均主義，實(shí)現(xiàn)“按勞分配、多勞多得、不勞不得”。三是對(duì)員工福利進(jìn)行彈性設(shè)計(jì)，重點(diǎn)突出多元化福利待遇組合，切實(shí)與員工個(gè)人的工作能力、考評(píng)結(jié)果直接掛鉤分配，以此實(shí)現(xiàn)福利待遇的激勵(lì)功能。四是重視績(jī)效反饋的重要性，定期將績(jī)效考評(píng)結(jié)果反饋給員工，讓員工適時(shí)了解自己在績(jī)效周期內(nèi)的業(yè)績(jī)是否達(dá)標(biāo)、工作態(tài)度是否合格。

（四）完善人才培養(yǎng)機(jī)制。

一是建立科學(xué)的人才培養(yǎng)機(jī)制。制定系統(tǒng)、周密、可持續(xù)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略，從一般員工、中層干部、到支行行長(zhǎng)都有一套完整的培訓(xùn)計(jì)劃；實(shí)行“填鴨式”教育與“滲透式”教育相結(jié)合的培訓(xùn)方式，在傳統(tǒng)培訓(xùn)的基礎(chǔ)上把員工素質(zhì)提升滲透到日常工作之中去；突出員工的個(gè)人需求，在培訓(xùn)內(nèi)容上注意征求員工意向和想法，將“要我學(xué)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙獙W(xué)”。二是實(shí)行分層分類培養(yǎng)計(jì)劃。注重青年員工全面培養(yǎng)，認(rèn)真做好每一位青年員工的職業(yè)生涯規(guī)劃；注重中年員工職業(yè)續(xù)航，常態(tài)化推進(jìn)中年員工在崗培訓(xùn)；突出高級(jí)管理人員綜合素質(zhì)提升，促使他們?cè)谀芰Α⒅R(shí)和管理上不斷適應(yīng)工作崗位需要。三是健全培訓(xùn)反饋機(jī)制，以此改善培訓(xùn)質(zhì)量、提高培訓(xùn)效果。

（課題組成員：張力、吳春鋒、胡玉鵬）