陰沈召民孫書林

農行崗位薪酬改革情況調研

陰沈召民孫書林

農業(yè)銀行按照建立現代商業(yè)銀行的要求，自2008年起在全行開展了人力資源綜合改革，其中崗位管理和薪酬分配體系改革是整個改革的重中之重。本文重點圍繞徐州分行崗位管理和薪酬分配體系改革實際，實地調研改革實施情況和經驗做法，為進一步完善全行崗位管理和薪酬分配機制提供借鑒和參考。

通過人力資源綜合改革，農行徐州分行逐步建立起全新的組織機構、崗位管理、績效管理和薪酬分配機制，初步搭建起現代商業(yè)銀行人力資源管理機制體系，較好地發(fā)揮了人力資源管理對全行業(yè)務的支持和保障作用。但從轄內分支機構實際運行情況來看，崗位管理和薪酬分配機制與全行業(yè)務發(fā)展要求仍存在一定的差距，需要進一步完善和解決。

一、改革基本情況

（一）崗位管理體系改革情況。

徐州分行自啟動崗位體系改革開始，對改革事項進行前瞻研究、系統(tǒng)思考、協同推進，結合本行現狀和需求，分別設計崗位方案、雙選方案，并通過宣講統(tǒng)一了全行員工思想，使各個部門、各支行與全行改革思路和步調保持一致，確保崗位體系平穩(wěn)落地。在全面人崗模擬匹配的基礎上，制定雙選方案，最大限度地為員工提供選擇到合適崗位的機會。同時，在崗位雙選時就引入了薪酬體系改革政策，明確了所聘崗位人員的相關待遇，提高了崗位雙選的自愿性，減少了改革的矛盾。

（二）薪酬體系改革情況。

徐州分行將薪酬改革提前融入到整個人力資源綜合改革，在崗位落地時，前瞻性思考與崗位等級緊密相關的薪酬問題，找到崗位等級設置的最佳結合點。同時，在改革聯動上，理順崗位與績效的關系，真正實現“崗績匹配”；理順崗位與薪酬的關系，防止高等級崗位等同于高薪酬的簡單分配邏輯；理順績效與薪酬的關系，切實讓高績效團隊或員工獲得較高收入。改革過程中，采取“先市分行機關本部試點，后支行分步推進”的方式，積累相關經驗，發(fā)揮帶頭作用。

二、改革中存在的問題

由于人力資源綜合改革工作安排時間短，在設計方案和實際運行過程中，存在一些與業(yè)務發(fā)展和管理要求不適應、不匹配的問題，主要表現如下：

一是改革理念宣講和傳導不到位。由于改革落地過程比較短，崗位管理和工資制度改革理念傳導不到位，特別是工資制度改革理念政策宣講環(huán)節(jié)基本缺失。因此，造成基層行、基層員工對工資制度改革的方向、理念、內容及要求了解不多，對改革的認可度和接受度不高，簡單地認為改革就是漲工資，沒有深刻認識改革的真正意義和深刻內涵。

二是崗位設置方案局部有不適應當前經營管理需要的地方。在總行的總體設計中，沒有設計資深專員專業(yè)序列崗位方案，職業(yè)發(fā)展“雙通道”并未真正建立，員工真正關心的專業(yè)發(fā)展通道未真正打通。同時，崗位管理缺乏必要的彈性，對基層行傾斜力度不夠。崗位等級區(qū)間按照機構層級逐級壓縮遞減，基層行高級專員序列設置較少，崗位等級空間較窄，導致基層行員工職業(yè)發(fā)展空間有限，無法充分調動基層員工積極性。

三是崗位體系改革遺留問題制約薪酬改革方案設計和推進。崗位體系落地部分遺留問題，在崗位落地階段未能有效解決，延續(xù)到薪酬改革方案的設計階段，增加了方案設計和落實實施的難度。一是在崗位落地過程中，未真正實行“雙選”落崗，而是直接套入，各級行存在人崗不匹配問題，導致各個等級員工對薪酬待遇存在不同程度的不認可；二是特殊原因未定崗位人員較多，未納入崗位管理體系，占用部分工資資源；三是柜員初始落崗者大多數分布在較高等級的崗位上，從員工成長方面看影響了薪酬方案的設計。

四是基層行工資分配與上級行政策導向存在偏差。多年來，總、分行均強調工資分配要以價值和經營效益為核心導向，工資分配應主要與綜合性、效益類、結果類指標掛鉤，不宜與過程類、單項業(yè)務或產品掛鉤過多。從基層行實際情況看，多年來基層行過度依賴單項考核激勵方式，產品計價等單項考核工資占比較高，形成基層行較為普遍的存在低等級崗位工資水平偏高，高等級崗位工資水平偏低問題，不同類別、不同等級崗位之間工資水平交叉重疊，與薪酬改革按照崗位價值實施員工目標薪酬管理的理念和導向存在偏離。

三、深化和完善崗位薪酬體系的建議

在下一步深化人力資源改革過程中，要逐步完善適應現代商業(yè)銀行要求的崗位體系和薪酬分配機制，具體可以從以下幾個方面予以改進。

（一）加強改革政策的宣講和傳導。

進一步加大對崗位和薪酬改革政策宣講和傳導，讓人力資源改革深入人心，讓員工認識到要發(fā)展就必須深化改革，只有建立完善的崗位管理、績效考核和薪酬分配機制，才能真正激發(fā)員工的積極性，為業(yè)務快速發(fā)展奠定堅實的基礎。

（二）完善崗位管理體系。

根據總、分行堅持崗位管理與能力管理相結合，優(yōu)化全行崗位設置，健全崗位管理配套機制，完善寬幅多級的崗位管理體系，實施向基層傾斜的崗位管理政策，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道，構建“橫向流動、縱向晉升、多維發(fā)展、動態(tài)調整”的員工職業(yè)發(fā)展新格局。一是將支行職能管理類崗位體系合并，簡化崗位管理體系。二是優(yōu)化支行專業(yè)序列崗位設置，補充設置支行高層級專業(yè)崗位，統(tǒng)籌三大序列各層級人才現狀和專業(yè)需求，合理確定專業(yè)崗位等級區(qū)間。三是制定管理序列與專業(yè)序列交叉晉升和流動政策。加強職業(yè)發(fā)展多通道建設，建立專業(yè)人才崗位等級晉升管理制度；明確跨序列、跨專業(yè)流動晉升的條件和要求，暢通專業(yè)人才橫向流動、縱向晉升的發(fā)展路徑和通道。四是研究配套機制，重點做好人崗匹配工作，真正形成優(yōu)勝劣汰、能上能下的崗位管理機制。

（三）完善薪酬分配體系。

1.樹立崗位管理是薪酬分配的前提和基礎，薪酬分配是崗位價值體現的管理理念。切實改革目前各級行存在的“只看結果、不看過程，只關注分配、不關注考核”的管理現狀，在落實薪酬體系的同時，做好機構、崗位、員工、干部等各方面的配套改革，充分實現薪酬分配的激勵效果，發(fā)揮人力資源管理的支持和保障作用。

2.切實轉變資源配置觀念，科學配置工資資源。強化成本控制意識，全面落實以價值和效益為核心的工資資源配置導向，在工資總額分配上，突出核心價值激勵，維護綜合績效考核結果在效益工資分配中的主體地位，引導有效發(fā)展和價值提升。在員工工資分配上，真正落實崗位價值決定目標工資水平，崗位績效貢獻決定實際工資收入，著力解決不同類別、不同等級崗位之間工資水平交叉錯位，薪酬水平偏離崗位價值和績效貢獻的問題。

3.傳導績效文化，健全員工績效考核機制。準確把握崗位工資制度的內涵，傳導和深植績效為先的管理理念，理順績效管理層次架構和體系構成，改變過去以產品計價考核、專項業(yè)務競賽、單項產品激勵等代替員工績效管理的粗放做法，建立健全經營戰(zhàn)略和績效目標的縱向和橫向兩個緯度的分解、傳導和約束機制，夯實績效管理基礎。對于員工層面，建立以員工崗位履職考核為主的績效管理機制，制定員工績效管理辦法，針對不同崗位特征，在統(tǒng)一設置關鍵業(yè)務指標（KPI）和行為能力指標（KCI）的基礎上，設置差異化的權重及績效、工資掛鉤比例，激發(fā)各個崗位員工的工作積極性。

4.強化考核分配的公正性、連續(xù)性和透明度。切實維護各項考核辦法的公正性和嚴肅性，績效考核辦法一經出臺，不能隨意更改，要在一定時期內保持政策的穩(wěn)定性、連續(xù)性。同時，切實保證考核分配辦法的公開透明，嚴格按照考核辦法和業(yè)務貢獻大小兌現工資。

（作者單位：農業(yè)銀行徐州分行）