張明澤　李忠海

國企改革演進的關(guān)鍵路徑
——基于混合所有制視角

張明澤李忠海

內(nèi)容提要：以下放或擴大管理自主權(quán)、財務(wù)自主權(quán)為主線，我國政府對國有企業(yè)的管理模式實現(xiàn)了從“管工廠”到“管企業(yè)”、“管企業(yè)”到“管資產(chǎn)”、“管資產(chǎn)”到“管資本”的三次轉(zhuǎn)型或跨越，如今形成產(chǎn)權(quán)關(guān)系基本明晰、政企關(guān)系相對簡單、管理框架基本符合現(xiàn)代企業(yè)制度規(guī)范的國資管理格局。但由于長期以來的“一股獨大”和外部監(jiān)督乏力，國有企業(yè)仍存在因治理結(jié)構(gòu)和機制不完善所帶來的諸多問題，突出表現(xiàn)在內(nèi)部人控制、預(yù)算軟約束和激勵約束機制等方面。未來國有企業(yè)改革，應(yīng)以混合所有制改革為契機，有步驟地建立國有股權(quán)流動機制，引進具有大宗股份的積極股東，打造集權(quán)分權(quán)適度、決策程序獨立、監(jiān)督機制有效、激勵模式健全的公司治理體系。

國有企業(yè)混合所有制 改革 積極股東大宗股份流動機制

自2013年11月中共十八屆三中全會召開以來，以國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合為特征的混合所有制經(jīng)濟已明確成為我國基本經(jīng)濟制度的重要實現(xiàn)形式。與之相適應(yīng)，混合所有制改革也成為下一步國有企業(yè)改革的新方向，成為落實供給側(cè)改革的重要著力點。在我國學(xué)術(shù)界，不少學(xué)者已經(jīng)開始了混合所有制經(jīng)濟的研究，從宏觀層面肯定了混合所有制經(jīng)濟的發(fā)展方向和社會價值 （葛揚，2004；余菁，2014）。在此背景下，不少?。ㄖ陛犑校﹪Y委按照中共十八屆三中全會的要求，以定量的形式提出未來3～5年內(nèi)混合所有制改革的進度和目標。重慶提出，2/3左右的國有企業(yè)要在未來3～5年內(nèi)發(fā)展成為混合所有制。江西提出，混合所有制經(jīng)濟要在5年內(nèi)實現(xiàn)70%的占比（國有資產(chǎn)）。廣東提出，混合所有制企業(yè)戶數(shù)比重要在2017年超過70%，在2020年超過80%。

為便于與既有文獻相銜接，本文提出的混合所有制改革主要是就國有企業(yè)而言，即：由國有企業(yè)主動引進非國有資本（民營資本），形成不同所有制資本共同持股的混合所有制企業(yè)。一方面，來自法國、德國、瑞典等國有資產(chǎn)重組和結(jié)構(gòu)調(diào)整的實踐顯示，產(chǎn)權(quán)改革僅僅是推進混合所有制的手段而非目標，其本質(zhì)還是借此改善國有企業(yè)績效、減輕政府財政負擔（佟福全、范新宇、王德迅，2001）。另一方面，在現(xiàn)代企業(yè)制度框架下，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離已成常態(tài)，如何激勵管理層最大化股東利益或公司利益成為現(xiàn)代公司治理的核心。因而，股權(quán)層面的混合所有僅僅是國有企業(yè)改革的手段或過程，其根本目標應(yīng)是企業(yè)內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化及治理機制完善。在我國，滬深證券市場的國有控股上市公司成效顯示，單純引進非公有資本的混合所有制，未必能切實解決國有企業(yè)自身的治理問題。故而，延續(xù)1978年以來從“管工廠”到“管企業(yè)”、“管企業(yè)”到“管資產(chǎn)”、“管資產(chǎn)”到“管資本”的三次轉(zhuǎn)型（葛揚，2015），與以往歷次的國企改革相比，此次以混合所有制為主題的國有企業(yè)改革有哪些新的內(nèi)涵，是否能夠解決此前遺留的種種難題，以及在實踐操作上應(yīng)該遵循怎樣的路徑等等，均未在學(xué)術(shù)界和實務(wù)界達成一致。有鑒于此，本文立足于現(xiàn)代企業(yè)理論，梳理我國國有企業(yè)產(chǎn)生、發(fā)展及改革歷程，建立包容“管企業(yè)”、“管資產(chǎn)”、“管資本”這三種模式的邏輯框架，并以此為基礎(chǔ)提出相應(yīng)的、有針對性的政策建議及啟示。

一、啟動“放權(quán)讓利”改革，從“管工廠”向“管企業(yè)”轉(zhuǎn)變

1954年，隨著全國范圍內(nèi)優(yōu)先發(fā)展重工業(yè)的整體戰(zhàn)略實施，我國開始對規(guī)模較大的私營企業(yè)進行公私合營改造，使其成為國家經(jīng)濟建設(shè)中的運作主體和國營經(jīng)濟實體——國營企業(yè)或國有企業(yè)（以下統(tǒng)稱國有企業(yè)）。1978年改革開放前，由于缺乏現(xiàn)代意義上的市場經(jīng)濟環(huán)境，國有企業(yè)主要作為中央或地方政府部門的附屬機構(gòu)存在，基本采取了高度集中的計劃管理模式，形成了“工廠化”管理模式，簡稱“管工廠”。在此框架下，國有企業(yè)主要目標是執(zhí)行上級命令、完成生產(chǎn)任務(wù)，至于保值、增值等經(jīng)濟績效無從談起。因而，按照現(xiàn)代企業(yè)理論來看，彼時的國有企業(yè)更多是作為生產(chǎn)工具或車間存在，而非獨立意義上的經(jīng)營實體，更談不上自負盈虧、自主經(jīng)營。由于缺乏明確的績效考核，及人事、財務(wù)、生產(chǎn)等經(jīng)營自主權(quán)，國有企業(yè)運營效率極其低下，甚至逐漸淪為國家財政負擔。

以1978年中共十一屆三中全會為起點，我國著力推進經(jīng)濟體制改革，并提出“讓地方和工農(nóng)業(yè)企業(yè)在國家統(tǒng)一計劃指導(dǎo)下有更多的經(jīng)營管理自主權(quán)”。按照這一指導(dǎo)思想，國有企業(yè)以“放權(quán)讓利”改革為技術(shù)手段，實現(xiàn)了從“管工廠”向“管企業(yè)”的跨越。在“管企業(yè)”的操作模式下，上級主管部門縮小核算單位和管理幅度，下放部分經(jīng)營權(quán)與收益權(quán)，調(diào)動企業(yè)管理層及職工的生產(chǎn)積極性，由此帶來企業(yè)產(chǎn)出增加、國家財政收入增長。1978年至1982年，國有企業(yè)財力增長較大，各種利潤留成增加的財力大約400多億元（劉小玄、鄭京海，1998）。與此同時，國有企業(yè)工業(yè)勞動生產(chǎn)率也得以提升。1980年至1985年，我國獨立核算工業(yè)勞動生產(chǎn)率從 3178.4元/人年增加到3845.6元/人年，年均增長達到4.2%（林青松，1995）。這表明，隨著國有企業(yè)（管理層）獲得更多經(jīng)營自主權(quán)，其生產(chǎn)積極性、工作效率和企業(yè)效益均有所提高。遺憾的是，這種“不打破原有計劃體制框架”的“管企業(yè)”模式只是在一種模擬的“企業(yè)”主體環(huán)境中運行，從根本上還缺乏有效的約束機制，誘使企業(yè)利用擁有的信息優(yōu)勢進行經(jīng)濟尋租，迫使這種預(yù)算軟約束下的短期激勵機制難以適應(yīng)宏觀經(jīng)濟環(huán)境變化，甚至在一定程度上加劇了國家財政困難，隨即催生了下一輪國有企業(yè)的改革探索。

二、推動“兩權(quán)分離”改革，從“管企業(yè)”向“管資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型

自1987年開始，為緩解“管企業(yè)”操作模式的諸多弊端，我國政府以所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離的“兩權(quán)分離”改革為基礎(chǔ)，力求實現(xiàn)“管企業(yè)”向“管資產(chǎn)”轉(zhuǎn)型，從而進一步擴大了企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，主要表現(xiàn)在以下三個方面。一是納入指令性計劃管理的產(chǎn)品已由1979年的120多種減少到1990年的58種。二是由國家計委負責調(diào)撥的重要物資和商品分別由原來256種、65種銳減至19種、20種。三是由國家承攬的出口商品從900種直接削減到1990年的27種，甚至在1991年授予國有企業(yè)直接外貿(mào)權(quán) （林毅夫、蔡昉、李周，1997）。隨著獲得更多經(jīng)營自主權(quán)，國有企業(yè)總要素生產(chǎn)率增長較快。1980年至1992年，國有工業(yè)全要素生產(chǎn)率明顯提高，年均增長率為2.5%（謝千里、羅斯基、鄭玉歆，1995）。除獲得更大經(jīng)營自主權(quán)外，在“管資產(chǎn)”模式下，我國政府主管部門還放寬了國有企業(yè)經(jīng)營者的貨幣薪酬激勵幅度。在《國務(wù)院關(guān)于深化企業(yè)改革增強企業(yè)活力的若干規(guī)定》（國務(wù)院［1986］103號）中提到，對于全面完成任期年度目標的經(jīng)營者，其個人收入允許超出職工平均收入的1～3倍。Groves等（1984）利用中國國有企業(yè)抽樣調(diào)查數(shù)據(jù)證實了國有企業(yè)的效率取得了一定增長，且其效率主要來自于獎金的激勵、人力素質(zhì)和教育程度的改善，該結(jié)論也為Li（1997）、劉小玄和鄭京海（1998）所證實。

這又一次表明，只有賦予企業(yè)更大自主經(jīng)營權(quán)、減少政府直接干預(yù)、加強對管理層薪酬激勵，國有企業(yè)生產(chǎn)效率、經(jīng)濟效益及員工收入才有可能改善。盡管如此，“管資產(chǎn)”模式還存在以下局限。第一，由于缺乏有效的外部監(jiān)督機制，內(nèi)部人控制現(xiàn)象非但沒能緩解，甚至存在強化趨勢，導(dǎo)致以經(jīng)營者為首的內(nèi)部人利用信息優(yōu)勢侵蝕企業(yè)利益，導(dǎo)致國有資產(chǎn)流失。第二，囿于國有企業(yè)作為附屬機構(gòu)存在，不加區(qū)分地承擔社會性負擔和戰(zhàn)略性負擔，使得預(yù)算軟約束現(xiàn)象屢屢發(fā)生（陳林、唐楊柳，2014）。正是預(yù)算軟約束的存在，弱化了以債務(wù)治理為代表的外部監(jiān)督機制，使得國有企業(yè)逃債、廢債的情況時有發(fā)生。第三，由于不能成為真正獨立運營的市場主體，國有企業(yè)經(jīng)營者缺乏對企業(yè)長期發(fā)展的穩(wěn)定預(yù)期，促使其過度關(guān)注自己任期內(nèi)的短期利益，注重資產(chǎn)規(guī)模擴大，忽略研究開發(fā)投入，削弱企業(yè)核心競爭力，降低資產(chǎn)盈利能力，甚至誘發(fā)出全國性的“投資饑渴癥”，干擾宏觀經(jīng)濟調(diào)控，引起宏觀經(jīng)濟的劇烈波動。

三、建立現(xiàn)代企業(yè)制度，推進“管資產(chǎn)”向“管資本”跨越

1993年以來，為克服長期以來的內(nèi)部人控制、預(yù)算軟約束和激勵短期化等問題，國有企業(yè)改革逐漸從被動式改革轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃邮礁母?。在宏觀層面，我國政府主管部門立足于“管資本”的國有企業(yè)管理模式，通過建立現(xiàn)代企業(yè)制度、培育和引進合格機構(gòu)投資者、建立多層次資本市場體系，為國有企業(yè)開展資本運作、資產(chǎn)證券化建立了較為夯實的市場環(huán)境，取得一定的成果。一是我國于1994年7月1日實施第一部《公司法》，為傳統(tǒng)的國有企業(yè)從法律形式上擺脫了政府部門的附屬機構(gòu)形象，促其成為獨立參與市場運作的法律主體。二是在涉及國家安全的行業(yè)、自然壟斷的行業(yè)等主攻領(lǐng)域，我國政府積極推進全國范圍內(nèi)的“國退民進”、戰(zhàn)略重組和資產(chǎn)優(yōu)化。三是明確國務(wù)院國資委或地方國資委（局）作為中央或地方國有資產(chǎn)主管部門，建立國有資產(chǎn)管理集中管理體制。四是加強對國有企業(yè)管理層的激勵，完善對國有企業(yè)管理層的績效管理體系。在微觀層面，配合“管資本”的國企運作思路，我國政府主管部門推動了國有企業(yè)建章立制、戰(zhàn)略重組和資產(chǎn)優(yōu)化，取得資產(chǎn)、收入和利潤等績效指標的快速增長。截至2013年，國有企業(yè)總資產(chǎn)約91.1萬億元，總收入46.4萬億元，利潤2.4萬億元。

時至今日，以“管資本”為主導(dǎo)的國有企業(yè)管理模式已推進20余年，并取得較大成就，達到一定的預(yù)期效果，但依然未能較好地解決內(nèi)部人控制、預(yù)算軟約束和激勵約束機制不完善等問題。其主要原因如下。第一，國有企業(yè)“一股獨大”，內(nèi)部監(jiān)督制衡機制難以形成。按照目標國有企業(yè)管理體制，國有企業(yè)董事長通常是“一把手”，其人事任命通常需經(jīng)常委會研究、決定，具有相應(yīng)企業(yè)內(nèi)部最高的行政級別。與之相比，其他董事或監(jiān)事大多僅經(jīng)黨委組織部門任命，其行政級別明顯低于董事長。2014年公布的央企負責人資料顯示，在115家央企中，有54家企業(yè)“一把手”為“副部級”，明顯高于其他董事或監(jiān)事的行政級別或政治待遇。在此情況下，董事長通常具有法定權(quán)力之外的、超越其他董事或監(jiān)事的權(quán)力，從而使得公司內(nèi)部難以建立有效的監(jiān)督制衡機制。第二，政策性負擔“尾大不掉”，債務(wù)治理難以發(fā)揮剛性作用。林毅夫等（2004）認為，由于承擔來自政府強加的政策負擔，國有企業(yè)不可避免帶來目標多元化，進而形成政府干預(yù)下的預(yù)算軟約束。由于預(yù)算軟約束的存在，銀行債務(wù)未能形成剛性約束，導(dǎo)致企業(yè)效率和公司價值下降。第三，獨立董事制度不完善，其外部治理作用受到抑制。一是獨立董事（選聘）缺乏明確的工作能力、任職要求，致使獨立董事不“懂事”。在4096位獨立董事中，具備執(zhí)業(yè)律師和執(zhí)業(yè)會計師資格的僅有824人，占20%；其余學(xué)者、官員（前官員和準官員）、企業(yè)家占74%（蘆海濱、賴崇斌，2010）。二是由于缺乏明確的提名機制，獨立董事提名和表決大多由公司實際控制人或第一大股東決定，導(dǎo)致獨立董事缺乏獨立性，更談不上保護投資者利益。三是作為董事會的重要成員，獨立董事卻缺乏明確的激勵約束機制，難以保障其盡心盡力地履行工作職能。2012年，全部獨立董事的平均津貼（年薪）為8.9萬元，超過50萬元的有13個，最高的達到124萬元。第四，信息披露制度不完善，管理層報酬激勵機制效果弱化，甚至導(dǎo)致天價在職消費。與成熟證券市場相比，我國上市公司（含國有控股）管理層薪酬的信息披露相對簡單，在會計科目上較為粗糙，形成過程較為模糊，缺乏必要的強制性披露要求（查婧，2009）。第五，職業(yè)經(jīng)理人市場不健全，管理層績效考核缺乏穩(wěn)定預(yù)期。青木昌彥和錢穎一（1995）提出，黨組織對國有企業(yè)管理層人事權(quán)的把控，在某種意義上是黨組織對其缺乏充分信息的補償機制，在一定程度上避免了我國國有企業(yè)的資產(chǎn)出現(xiàn)像東歐、俄羅斯那樣的流失速度。正因如此，黨組織對國有企業(yè)重要管理層人事權(quán)的控制，成為國企改革中一直堅持的重要原則之一。與此同時，黨或政府對國有企業(yè)管理層評價參照統(tǒng)一的干部評價（選拔）標準，而這些標準又不全是經(jīng)濟績效，甚至包括多重指標及任職年齡等硬性條件，從而使得國有企業(yè)管理層難以集中精力于企業(yè)本身的經(jīng)濟績效指標，進而影響其對未來成長空間的穩(wěn)定預(yù)期。

四、推進混合所有制改革，繼續(xù)深化國資管理的“管資本”模式

1978年改革開放以來，我國政府對國有企業(yè)的管理模式實現(xiàn)了從“管工廠”到“管企業(yè)”、“管企業(yè)”到“管資產(chǎn)”、“管資產(chǎn)”到“管資本”的三次轉(zhuǎn)型或跨越，下放或擴大管理自主權(quán)、財務(wù)自主權(quán)一直是歷次國有企業(yè)改革的主線。在“管企業(yè)”模式下，以利潤留成制度為核心，國有企業(yè)獲得部分生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)、獎金分配權(quán)。在“管資產(chǎn)”模式下，納入指令性計劃管理的產(chǎn)品、國家調(diào)撥物資、國家承攬出口商品等數(shù)量大幅減少，國有企業(yè)獲得更大的經(jīng)營自主權(quán)，甚至于1991年獲得直接外貿(mào)權(quán)。在“管資本”模式的此前階段，除了繼續(xù)掌握核心干部的任免權(quán)外，國有資產(chǎn)管理部門依照規(guī)章制度履行工作職責，很少直接行政干預(yù)國有企業(yè)的經(jīng)營管理，使其獲得了較為充分的自主權(quán)。在這些改革過程中，隨著國有企業(yè)自主權(quán)的不斷擴大，包括管理層在內(nèi)的員工生產(chǎn)積極性和企業(yè)生產(chǎn)效率均有所提升，企業(yè)績效指標和員工收入不斷提高。延續(xù)歷次改革的成功經(jīng)驗，本文提出以混合所有制改革為契機，有步驟地建立國有股權(quán)流動機制，引進具有大宗股份的積極股東，借此打造集權(quán)分權(quán)適度、決策程序獨立、監(jiān)督機制有效、激勵模式健全的公司治理體系，其主要政策建議及啟示如下。

第一，有選擇地逐漸剝離政策性負擔，推進國有企業(yè)分類改革。一方面，預(yù)算軟約束阻礙了國有企業(yè)改革進一步深化，其根本原因在于國有企業(yè)所承擔的政策性負擔（林毅夫、李志赟，2004；龔強、徐朝陽，2008）。另一方面，作為彌補市場失靈的救濟機制和承載國家意志的現(xiàn)實存在，尤其是作為非原發(fā)的市場經(jīng)濟國家，國有企業(yè)在過去、現(xiàn)代和未來都有其特殊存在的價值，這在歐美成熟市場經(jīng)濟也不乏明證。為有選擇地推進國有企業(yè)逐步剝離政策性負擔，有必要結(jié)合戰(zhàn)略布局、行業(yè)特征和功能定位，將國有企業(yè)初步分為市場競爭類、功能承載類和公益服務(wù)類等，并明確各個類別的定位、目標和核心績效標準，及未來公司治理的優(yōu)化目標。一是市場競爭類，以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)經(jīng)濟效益最大化為主要目標，逐步通過治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化來減少政府的直接干預(yù)，建立適應(yīng)市場激烈競爭環(huán)境的公司治理結(jié)構(gòu)。二是功能承載類，以完成戰(zhàn)略任務(wù)或者重大專項任務(wù)為主要目標，以制度規(guī)范、流程跟蹤為保障，來加強經(jīng)濟效益指標監(jiān)控，緩解預(yù)算軟約束風險。三是公共服務(wù)類，以確保社會正常運轉(zhuǎn)、實現(xiàn)社會效益為主要目標，通過預(yù)算公開、流程跟蹤和社會監(jiān)督等手段，實現(xiàn)成本支出的可控性及降低預(yù)算軟約束的潛在風險。

第二，建立國有股權(quán)流動的動態(tài)調(diào)整機制，設(shè)定國有股東持股比例的區(qū)間目標。盡管我國滬深證券市場所有的國有控股上市公司均有自然人、民營企業(yè)法人，甚至境外企業(yè)法人，但我們不能由此斷定這些國有控股上市公司就已完成混合所有制改革。按照張文魁（2015）的界定，國有控股（全資）公司只有引進積極股東（5%以上的大宗股份），才能實現(xiàn)真正意義上的混合所有制改革。這種國有股逐步減持的情況在歐洲諸國改革中也較為常見 （佟福全、范新宇、王德迅，2001）。故而引進積極股東、實現(xiàn)真正意義上的混合所有制，我們建議依據(jù)國有企業(yè)的定位，有選擇、有步驟地劃分國有股權(quán)的區(qū)間目標。在市場競爭類的國有企業(yè)，允許國有股權(quán)可在10%～25%流動，時機成熟時可調(diào)整至10%～15%；在功能承載類的國有企業(yè)，國有股權(quán)的浮動可控制在30%～40%；在公共服務(wù)類的國有企業(yè)，國有股權(quán)必須保持在35%以上，但不得超過60%。四是各地區(qū)應(yīng)綜合考慮地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀及同行業(yè)發(fā)展環(huán)境等多重因素，制定適合自身的股權(quán)流動機制、路徑和進度。

第三，借助積極股東引入的契機，依據(jù)國有企業(yè)分類建立適應(yīng)市場的公司治理結(jié)構(gòu)。借助混合所有制改革引進的積極股東，我們建議通過建立與國有企業(yè)分類相適應(yīng)的公司治理結(jié)構(gòu)，增強公司決策有效性，健全管理層激勵機制，優(yōu)化政府干預(yù)和調(diào)節(jié)機制。一是明確董事會的中心主義，保障董事會決策的權(quán)威性和有效性。作為經(jīng)全體股東推選產(chǎn)生的董事及董事會，是執(zhí)行股東決議的常設(shè)權(quán)力機構(gòu)，也是公司日常事務(wù)最重要的決策和管理機構(gòu)。二是完善董事任免機制，確保董事及其決策的獨立性、公正性和專業(yè)性。市場競爭類的國有企業(yè)，允許非國有股東委派的董事比例超過1/2，但不得達到2/3；功能承載類和公益服務(wù)類的國有企業(yè)，允許非國有股東委派的董事比例超過1/3，但不得達到1/2。三是加強監(jiān)事會建設(shè)，發(fā)揮其積極的監(jiān)督職能。原則上，對混合所有制改革的國有企業(yè)，允許非國有股東委派的監(jiān)事人數(shù)超過1/3，但不得達到1/2；對市場競爭類的國有企業(yè)，甚至鼓勵非國有股東委派的監(jiān)事?lián)伪O(jiān)事長。四是放開經(jīng)理選聘渠道，提升市場競爭力。對混合所有制改革的國有企業(yè)，允許以市場化的條件外聘公司經(jīng)理層人員；對市場競爭類的國有企業(yè)，允許外聘人員擔任公司總經(jīng)理。

第四，完善獨立董事的提名、任免及激勵機制，引導(dǎo)其發(fā)揮積極的監(jiān)督作用。獨立董事制度作為制衡權(quán)力、抑制風險的救濟手段，在現(xiàn)代公司治理中發(fā)揮著監(jiān)督和制約管理層、保護中小投資者、出具獨立專業(yè)意見等多重作用。借助此次混合所有制改革，我們提出通過以下三個方面完善獨立董事制度，引導(dǎo)其發(fā)揮應(yīng)有的積極作用。一是建立多元化提名程序和任免機制，保障獨立董事的獨立性，如引導(dǎo)和鼓勵持股累計達到一定比例的中小股東組成提名委員會，負責不少于1名的獨立董事提名。二是合理確定獨立董事的審查義務(wù)標準，建立權(quán)、責相符的責任機制、工作規(guī)程。在此基礎(chǔ)上，完善獨立董事的獎懲機制，健全其任期收入（津貼）與公司同期關(guān)鍵經(jīng)濟指標相聯(lián)動的薪酬激勵機制。三是完善上市公司獨立董事委員會運作機制，推進獨立董事任職資格化和職業(yè)化建設(shè)。獨立董事委員會作為權(quán)威的、獨立的第三方自律性機構(gòu)，負責董事任職資格設(shè)立、后續(xù)業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)、專業(yè)人才庫建立和任期綜合考評工作等。

第五，完善黨或政府委派人員評價機制，建立國有企業(yè)范圍內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人市場。在歷次國有企業(yè)改革過程中，黨或政府對國有企業(yè)經(jīng)理人員的任免權(quán)是用來制約內(nèi)部人控制的重要平衡力量，對國有資產(chǎn)的保值、增值具有重要的現(xiàn)實意義。與此同時，由于黨或政府的干部選拔標準和評價方法時常偏離經(jīng)濟績效，這使得黨或政府的持續(xù)控制可能不利于市場化、商業(yè)化的公司治理結(jié)構(gòu)。因而，在發(fā)揮黨或政府的監(jiān)督管理優(yōu)勢的同時，我們有必要兼顧公司治理機制的改善和優(yōu)化。一是除董事長必須由國有股東委派之外，有選擇地允許非國有股東委派人員在市場競爭類的國有企業(yè)擔任總經(jīng)理或監(jiān)事長。二是在公司任職期間，允許常駐的國有股東委派人員參照統(tǒng)一標準領(lǐng)取報酬，但應(yīng)將所有報酬及其發(fā)放標準報國有資產(chǎn)管理機構(gòu)備案。三是建設(shè)國有企業(yè)系統(tǒng)經(jīng)營管理人員專業(yè)通道，引導(dǎo)其向職業(yè)經(jīng)理人方向定位和發(fā)展。四是打造全國性國有股東委派人員數(shù)據(jù)庫，推動國有企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)部人員的跨地區(qū)、跨行業(yè)流動。五是建立國有企業(yè)管理層持股規(guī)則，優(yōu)化延期報酬操作規(guī)范，建立短期、長期相協(xié)調(diào)的激勵機制。

第六，完善管理層激勵機制，統(tǒng)籌國有企業(yè)的長、短期目標協(xié)調(diào)推進。由于人力資本的復(fù)雜性、動態(tài)性和難以轉(zhuǎn)移性，國有企業(yè)管理層所具備的企業(yè)家才能并不能直接通過培訓(xùn)就能獲得。再加上股東與經(jīng)理之間的代理沖突及直接監(jiān)督成本過高，公司借助以貨幣薪酬為基礎(chǔ)的績效考核已成為激勵管理層的主要手段。為此，有必要結(jié)合國有企業(yè)分類、定位、行業(yè)特征及市場平均水平，完善國有企業(yè)管理層激勵機制。一是結(jié)合國有企業(yè)的功能定位及其產(chǎn)品市場競爭強度，確定其管理層的關(guān)鍵績效指標及相應(yīng)的激勵導(dǎo)向，促使管理層貨幣報酬與公司績效有效聯(lián)動。二是加強對管理層在職消費的限額管理和過程監(jiān)督，從技術(shù)手段和內(nèi)控機制上提升其成本，抑制其過度在職消費行為。三是結(jié)合不同企業(yè)行業(yè)平均工資水平和當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展程度，建立不同類別國有企業(yè)管理層的薪酬結(jié)構(gòu)及其形成機制，使其形成過程透明化、公開化和公正化。這既便于第三方機構(gòu)查驗和監(jiān)督，也能有效地與市場相銜接、為國有企業(yè)留住優(yōu)秀的管理層和核心骨干人員。

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［責任編輯：侯祥鵬］

F276.1

A

1009-2382（2016）07-0015-05

張明澤，南京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院博士生；李忠海，南京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院博士（南京210093）。