□詹 宇

對基層網(wǎng)點轉型改革的思考

□詹 宇

在全球金融日益融合、金融脫媒化和利率市場化不斷加深的趨勢下，銀行業(yè)的競爭日益加劇，同時也面臨著前所未有的監(jiān)管政策、市場規(guī)則與客戶需求的劇變，全球銀行業(yè)都在經(jīng)歷著一場以外部服務差異化、內部運營集約化為核心的產(chǎn)業(yè)變革，這場歷史性變革的方向與目標，就是要通過徹底的銀行網(wǎng)點轉型和業(yè)務流程再造，建立起真正以客戶為中心、以市場為導向的新型網(wǎng)點營銷服務體系。

伴隨著利率市場化加快、互聯(lián)網(wǎng)金融崛起、同業(yè)競爭加劇以及金融監(jiān)管的日漸趨嚴，商業(yè)銀行基層網(wǎng)點面臨一系列的困難和挑戰(zhàn)，基層網(wǎng)點的轉型與變革迫在眉睫。

一、農行基層網(wǎng)點存在的問題

（一）網(wǎng)點的投入與產(chǎn)出不成正比。

目前80%的柜面業(yè)務是低價值業(yè)務，諸如小額現(xiàn)金存取、密碼掛失、卡片掛失、存折補登、貸記卡還款等業(yè)務。據(jù)筆者不完全統(tǒng)計，柜員柜面辦理業(yè)務需要的系統(tǒng)繁多，包括A系統(tǒng)、B系統(tǒng)、身份聯(lián)網(wǎng)核查系統(tǒng)、BOS處理系統(tǒng)、銀企通系統(tǒng)、COMAP系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)相互獨立、互不聯(lián)通，因此業(yè)務雖然簡單，但這些后臺處理系統(tǒng)與安全防范要求需要員工耗費大量的時間去辦理，這也造成了客戶排隊等待、網(wǎng)點經(jīng)營秩序混亂的現(xiàn)象，一季度的客戶投訴中，客戶集中反映的問題就是柜員辦事效率低下，客戶等待時間過長，這不僅耗費了網(wǎng)點資源，也占據(jù)了創(chuàng)造價值的營銷時間，同時對農行的聲譽造成了極大的負面影響。

（二）文明標準服務不夠。

網(wǎng)點轉型不是某種產(chǎn)品或者某個柜臺的轉變，而是服務、理念、經(jīng)營上的一種統(tǒng)籌改變。縱觀一季度的第三方神秘人測評得分，各網(wǎng)點的扣分項幾乎大同小異，集中于大堂經(jīng)理沒有向客戶營銷產(chǎn)品，柜員沒有雙手接遞客戶物品、沒有禮貌送別客戶、沒有向客戶轉推薦農行特色產(chǎn)品，這說明一線人員的服務意識不強，局限于把柜面客戶的基本業(yè)務處理完畢，忽略了服務軟實力的建設。在最近的每日業(yè)績通報中，很多網(wǎng)點的柜員的柜面營銷業(yè)績?yōu)榱?，很大程度上說明，柜面人員在對客戶的產(chǎn)品交叉營銷方面還不夠重視。

（三）大堂經(jīng)理的潛力有待發(fā)掘。

大堂是銀行的門面，客戶進入營業(yè)廳，首先感受到的就是大堂服務，也是客戶對農行的第一印象，因此“贏在大堂”一直是網(wǎng)點轉型中強調的重點。通過改進之后，網(wǎng)點的大堂經(jīng)理全部都由柜面人員轉崗，比之以前的外包人員綜合素質要高很多，但是隨著超級柜臺的上線，大堂經(jīng)理的時間幾乎耗費在了客戶銀行卡的辦理、網(wǎng)銀的開通與激活上，沒有足夠的時間去分流客戶，沒有足夠的時間去向客戶推薦農行的其他產(chǎn)品，導致大堂營銷業(yè)績收效與預期有很大差距。客戶在排了很久的隊去柜臺辦理業(yè)務的時候，經(jīng)常發(fā)生匯款單據(jù)沒有填寫、身份證件沒有及時復印等問題，導致辦理業(yè)務時間拖延，給客戶帶來極大的反感。

（四）銀行從業(yè)人員壓力大，離職傾向加重。

在日趨激烈的銀行同業(yè)競爭中，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式對傳統(tǒng)金融的沖擊下必須要走出去搶占市場份額。當前形勢下的銀行工作，需要犧牲大量休息時間，需要有吃苦耐勞的職業(yè)精神，需要有勇于當擔敢于奉獻之精神，必須要走出去和同業(yè)競爭，走出去宣傳產(chǎn)品。很多從業(yè)人員不堪重負，做出了離職的舉動，在現(xiàn)實面前給銀行這一曾經(jīng)的“鐵飯碗”畫上了句號。

（五）柜面業(yè)務量減少，柜員業(yè)務量不飽和。

據(jù)某二級分行統(tǒng)計，2015年上半年全行網(wǎng)點交易筆數(shù)和金額比去年同期分別下降9.1%、9.7%，總的來看，網(wǎng)點柜面交易量已呈現(xiàn)逐年下降趨勢。2016年7月底的調查數(shù)據(jù)顯示，鄉(xiāng)鎮(zhèn)網(wǎng)點人均業(yè)務量48筆，城區(qū)網(wǎng)點51筆，遠遠未能達到省分行核定的“每個高柜日均標準業(yè)務量120～140筆，每個低柜日均標準業(yè)務量50～70筆”的標準，柜員業(yè)務量不飽和、人力資源使用效率不高的問題較為突出。

二、基層網(wǎng)點轉型的對策

（一）全面整合辦公系統(tǒng)，提高系統(tǒng)便捷性。

所有的操作系統(tǒng)都是為了更好地提高辦事效率、提高數(shù)據(jù)采集精準度、提高風險防范等級。但是過猶不及，雜而多就成了累贅。應該盡快將柜面的操作系統(tǒng)包括后臺的操作系統(tǒng)進行全面系統(tǒng)化的整合，不在多而在精，集中于一個操作系統(tǒng)這樣既方便柜面人員操作，也方便風險防控的監(jiān)測，更節(jié)省了客戶前來辦理業(yè)務的時間，從而為柜面營銷贏取寶貴的時間，在客戶心目中留下良好的聲譽形象。

（二）加快員工觀念轉變，提升服務主動性。

加強對一線員工的培訓，基層行應安排專門的內訓師外出學習，學成后對各個網(wǎng)點的員工進行系統(tǒng)、全面、深入的再培訓，加強服務、營銷意識，提高服務質量，擴大營銷成果。使員工從操作型變?yōu)閷W習型，從單一型變?yōu)閺秃闲腿瞬?。要讓所有的員工意識到，客戶前來辦業(yè)務，享受優(yōu)質的服務和接受優(yōu)質的產(chǎn)品推薦是相輔相成的。要讓消費環(huán)境、服務態(tài)度這些無形價值成為客戶選擇的決定性因素。

（三）實行網(wǎng)點彈性排班，增強崗位靈活性。

每個網(wǎng)點可以根據(jù)每個時期網(wǎng)點客流量、業(yè)務量的統(tǒng)計分析，進行彈性排班，以增強營銷力量。每位員工可以擔任多種崗位角色，在柜面業(yè)務旺季和每天的客流量高峰期從事柜員工作，在柜面業(yè)務淡季和每天客流量少的時段從事營銷工作，以最大限度地盤活人力資源從事營銷工作。具體思路是在業(yè)務淡季，在滿足內控底線的基礎上減少營業(yè)窗口，騰出的柜員轉崗成為“季節(jié)性的客戶經(jīng)理或大堂經(jīng)理”，積極走出去拓展客戶資源，到了業(yè)務旺季又轉崗成為柜員；在每天客流量低峰時段，臨時關閉部分窗口，讓柜員成為“臨時性的客戶經(jīng)理或大堂經(jīng)理”，組織他們開展貴賓客戶的維護與營銷工作，也可參與外拓營銷。

（四）完善考核激勵機制，激發(fā)員工積極性。

通過科學完善的機制規(guī)范員工行為，激發(fā)員工熱情，考核員工責任和業(yè)績，充分調動員工積極性與創(chuàng)造性。只有在付出與回報成正比的時候，員工才會主動接受壓力，才會主動犧牲自身利益。第一，對經(jīng)營行而言，員工的工資收入總額增長幅度應與全行當年經(jīng)營效益增長幅度相匹配；對營業(yè)網(wǎng)點而言，員工工資收入的增長幅度應與本單位當年經(jīng)營效益增長幅度相吻合，這樣員工就會自覺地直接參與到各類產(chǎn)品營銷中去。第二，可以將工資分配細化，由基本工資、管理工資、績效工資、獎勵工資構成?；竟べY和管理工資是作為一個員工做好日常工作，在不觸犯相關管理規(guī)章制度的基礎上給予的一部分工資，有利于穩(wěn)定軍心，提高員工對營業(yè)網(wǎng)點的歸屬感?？冃ЧべY則根據(jù)相關產(chǎn)品的計價，穿透到個人，誰營銷，誰受惠。第三，提升激勵效應，要賞罰分明。對全行業(yè)務經(jīng)營和管理做出較大貢獻的員工要加大獎勵，同時，對那些觸犯規(guī)章制度、消極怠工、不能完成基本任務的員工也要適當?shù)刈龀鎏幜P?？梢栽趦炔繂T工微信群定期不定期公布對營銷能手的獎勵情況，也可公布服務不夠規(guī)范、業(yè)務操作不合規(guī)和產(chǎn)品營銷拖后腿等情況，在全行營造一種積極向上、比學趕超的正能量氛圍。

（五）完善識人用人制度，增強人崗匹配性。

人才的選用要做到適才定崗、適時用才。一是對每個員工的考核要全方位、多視角，結合理論知識測評、專業(yè)技能實踐檢驗、群眾評議、品格驗證、心理承受能力、職業(yè)道德素養(yǎng)等方面綜合考察，根據(jù)各人所長，安排相應的職位，做到人力資源利用最大化。二是加強使用。結合崗位特點和員工實際，分別建立人力資源臺賬，進行跟蹤培養(yǎng)、使用和選拔。突出做好年輕大學生的培養(yǎng)使用，發(fā)揮好年輕人愛拼搏、善專研、敢創(chuàng)新的優(yōu)勢。三是嚴格實施后評價。加強對每個崗位的履職考核，堅持做到能者上、庸者讓，努力保證每一個平臺的貢獻度。

（作者單位：農業(yè)銀行儀征市支行）