蘇志紅

摘要：隨著新醫(yī)改的不斷深入，積極改進(jìn)績效工資考核與分配才能不斷增強(qiáng)醫(yī)院的核心競爭力，提高整體效能。將崗位工作量、工作條件、勞動(dòng)強(qiáng)度、服務(wù)質(zhì)量、技術(shù)含量、崗位責(zé)任與勞動(dòng)報(bào)酬聯(lián)系起來，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的經(jīng)營盈利模式，有助于醫(yī)院的穩(wěn)健發(fā)展。本文主要圍繞醫(yī)院績效工資考核分配管理展開討論。

關(guān)鍵詞：工資；績效；考核；分配

前言

醫(yī)院具有風(fēng)險(xiǎn)高、知識密集、復(fù)雜等特點(diǎn)，同時(shí)具有市場屬性和公益職能，既矛盾又統(tǒng)一。醫(yī)療機(jī)構(gòu)普遍存在一個(gè)難題，即對醫(yī)務(wù)工作者的腦力勞動(dòng)、體力勞動(dòng)進(jìn)行準(zhǔn)確合理的衡量，同時(shí)對其積極性進(jìn)行調(diào)動(dòng)[1]。過去的分配方法忽略了公益職能，如何改進(jìn)分配方法，提高績效工資考核分配管理水平關(guān)系著醫(yī)院今后的發(fā)展。

1.不足之處

1.1管理機(jī)制問題

醫(yī)院績效管理會(huì)受到醫(yī)務(wù)工作人員的價(jià)值觀、各職能部門對政策的執(zhí)行能力、領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)識與態(tài)度、醫(yī)院的文化氛圍等因素的影響，在推行了績效工資考核制度后，原來的獎(jiǎng)金被績效工資所替代。這是因?yàn)楝F(xiàn)階段績效工資考核分配管理機(jī)制不夠健全，在醫(yī)院的工資制度中衡量醫(yī)生個(gè)人工資的依據(jù)是個(gè)人職稱，且領(lǐng)導(dǎo)層沒有正確全面的認(rèn)識績效工資，錯(cuò)以為績效工資考核就是員工自身的績效，實(shí)際上，績效工資考核所包含的內(nèi)容遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，績效工資考核更為細(xì)化，且各個(gè)科室均有所不同。其次，醫(yī)生的個(gè)人基礎(chǔ)底薪是醫(yī)院工資體系的主要組成，沒有多角度、多方面的衡量醫(yī)務(wù)工作人員的腦力勞動(dòng)與體力勞動(dòng)，如工作風(fēng)險(xiǎn)、工作責(zé)任、對醫(yī)院的貢獻(xiàn)、不同科室不同的工作性質(zhì)等，不利于激勵(lì)員工，反而會(huì)挫傷其積極性。

1.2考核缺乏公正性

現(xiàn)階段，監(jiān)理崗位考核制度仍然存在許多不足，有待進(jìn)一步的研究，并在多次實(shí)踐中不斷的完善與改進(jìn)[2]。在醫(yī)院中實(shí)施績效考核制度的一個(gè)難點(diǎn)問題是難以量化各項(xiàng)指標(biāo)。醫(yī)院是一個(gè)比較特殊的行業(yè)，其存在是為了給人們的健康安全提供保障，醫(yī)院中的績效工資考核制度需涵蓋醫(yī)務(wù)工作人員的服務(wù)態(tài)度、醫(yī)療質(zhì)量等方面指標(biāo)，比較復(fù)雜，而人員崗位方面也同樣存在復(fù)雜性，因此，規(guī)范醫(yī)院中的具體崗位并不是易事。以輔助檢查工作者與行政科室工作者為例，二者的工資考核方式與具體收入存在較大的差異，究其原因就是因?yàn)榭冃ЧべY考核缺乏公正性，考核制度不健全，不能有效的激發(fā)醫(yī)務(wù)工作人員的工作熱情與積極性，也就不能較好的促進(jìn)醫(yī)院的發(fā)展。

獎(jiǎng)金與個(gè)人基本工資這兩部分內(nèi)容構(gòu)成了醫(yī)務(wù)工作人員的工資，醫(yī)務(wù)工作人員的具體職位與職稱是確定個(gè)人基本工資的主要依據(jù)，而對于獎(jiǎng)金，不同的醫(yī)院有不同的確定方式，其依據(jù)多是內(nèi)部自行制定的[3]。然而，在制定獎(jiǎng)金的核算標(biāo)準(zhǔn)時(shí)能夠綜合考慮各項(xiàng)因素的醫(yī)院并不多，科室不同其效益必然會(huì)存在一定的差異，因此不同的科室分配到的獎(jiǎng)金數(shù)額也需有所差別。但獎(jiǎng)金的分配通常是采取平均分配的方式，沒有突出處在關(guān)鍵崗位的個(gè)人與貢獻(xiàn)較大的科室，沒有給予成績優(yōu)異的個(gè)人與科室充分的肯定，不但會(huì)挫傷工作人員的積極性，一些工作人員也會(huì)因此而產(chǎn)生不滿情緒，公正性不足難以發(fā)揮其激勵(lì)作用。

2.管理優(yōu)化方法

2.1完善管理制度

對績效工資考核分配制度進(jìn)行改進(jìn)與完善，調(diào)整醫(yī)務(wù)工作者的薪資衡量標(biāo)準(zhǔn)與分配方法，激發(fā)醫(yī)務(wù)工作者的積極性與熱情，肯定工作人員的個(gè)人成績，將工作人員的薪資與醫(yī)院利益聯(lián)系在一起，促進(jìn)個(gè)人與醫(yī)院的共同發(fā)展、共同進(jìn)步，從最深最根本的層面對工作人員的熱情進(jìn)行激發(fā)[4]。實(shí)施橫向工資考核與薪酬縱向分配制度，有機(jī)協(xié)調(diào)工作人員的具體工作表現(xiàn)與個(gè)人職稱，以崗位的不同和表現(xiàn)的不同實(shí)施績效考核，以崗定薪。在醫(yī)院內(nèi)部實(shí)施分項(xiàng)管理，將醫(yī)務(wù)工作人員的個(gè)人業(yè)績與個(gè)人績效聯(lián)系起來，分開管理門診科室與職能部門。首先，由職能部門核算成本，分配需分兩次進(jìn)行，先在科室間按效益指標(biāo)的不同分配，接著在科室中進(jìn)行具有針對性的分配，突出科室中工作能力強(qiáng)、工作成績優(yōu)異、貢獻(xiàn)大的個(gè)人，提升其待遇水平，刺激其他工作人員不斷提升自身技能水平。此外，分配管理的改進(jìn)也有助于服務(wù)項(xiàng)目的豐富與優(yōu)化，從根本上提升員工的工作效率，提高績效管理的高效性。

通過完善管理制度，改進(jìn)工資考核分配方法，一方面有助于增加醫(yī)院的無形資產(chǎn)，確保醫(yī)院的發(fā)展有堅(jiān)實(shí)的人才資源作為基礎(chǔ)，另一方面能夠激發(fā)工作人員的積極性，是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一項(xiàng)重要組成，有助于優(yōu)化醫(yī)院效益，提升醫(yī)院服務(wù)水平，滿足社會(huì)需求，有效促進(jìn)醫(yī)院的穩(wěn)健發(fā)展。

2.2提高分配方案的合理公平性

現(xiàn)代化醫(yī)院管理模式建立的一個(gè)重要基礎(chǔ)就是合理公平的薪酬分配制度，這一舉措也關(guān)系著人力資源競爭力與活力的保持。因此，應(yīng)建立醫(yī)院信息系統(tǒng)，以此為基礎(chǔ)強(qiáng)化成本核算體系的建構(gòu)，確保各項(xiàng)指標(biāo)的考核有可靠真實(shí)的來源。以相關(guān)的政策、法規(guī)為前提，以不同科室的特點(diǎn)為依據(jù)進(jìn)行操作規(guī)程與實(shí)施辦法的制定，確保這些規(guī)程與辦法符合科室具體情況，且具有可操作性，內(nèi)容詳實(shí)具體，明確分配方式、崗位系數(shù)等具體指標(biāo)，增加采集數(shù)據(jù)的便利性與可能性。盡可能的提高廣大工作人員在方案制定中的參與程度，提高分配方案制定的民主性，提升員工積極性的同時(shí)有助于方案制定的合理與科學(xué)、公正與公平。以醫(yī)院綜合績效水平作為核定績效工資總額的依據(jù)，堅(jiān)持績效導(dǎo)向作用，對績效工資分配做進(jìn)一步的規(guī)范，對社會(huì)影響面、科室收入差距進(jìn)行綜合考慮，對科室的創(chuàng)造活力進(jìn)行激發(fā)，最大程度的實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的共同提高。

2.3采用科學(xué)的考核指標(biāo)

將工作人員的薪酬所得與個(gè)人勞動(dòng)緊密聯(lián)系起來，在不同的部門、不同的科室中實(shí)施以崗定薪，改革分配方法，摒棄不合時(shí)宜的等級工資制度，實(shí)行新的分配方法。關(guān)于醫(yī)改，國家有明確的要求，即實(shí)施聘用制，完善醫(yī)院分配制度，績效工資管理需以崗位的不同和具體工作的不同、服務(wù)質(zhì)量為依據(jù)，從而切實(shí)的激發(fā)工作人員的熱情與積極性。面對這一要求，醫(yī)院需對自身的實(shí)際情況進(jìn)行全面的分析，以具體實(shí)際為依據(jù)進(jìn)行績效工資考核制度的制定，使制度的制定科學(xué)合理，符合醫(yī)院的發(fā)展要求?？己瞬煌剖业目冃б约巴豢剖也煌ぷ魅藛T的績效，實(shí)現(xiàn)績效考核向績效工資的轉(zhuǎn)換。

3.原則

績效工資考核分配需堅(jiān)持低耗、高效、優(yōu)質(zhì)，激勵(lì)機(jī)制，社會(huì)效益這三個(gè)原則。

加強(qiáng)成本核算管理，提高全體工作人員的成本意識，使全體工作人員成為成本管理的參與者，對成本費(fèi)用進(jìn)行嚴(yán)格控制，減少成本，增收節(jié)支，實(shí)現(xiàn)低耗、高效、優(yōu)質(zhì)管理，使醫(yī)院的含金量不斷的提升。

分析不同崗位具體的工作量、相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)程度、工作技術(shù)含量高低、崗位責(zé)任大小等情況，根據(jù)實(shí)際情況來對分配檔次進(jìn)行確定，將服務(wù)質(zhì)量與工作業(yè)績聯(lián)系起來，對工作人員的主動(dòng)性進(jìn)行激發(fā)，明確崗位高風(fēng)險(xiǎn)、高效率、貢獻(xiàn)大、業(yè)績優(yōu)的傾斜，在績效工資分配下，以激勵(lì)機(jī)制促使工作人員最大程度的發(fā)揮其主觀能動(dòng)性。

對考核指標(biāo)體系進(jìn)行完善，綜合職業(yè)道德、工作效率、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)數(shù)量等指標(biāo)，其中需注意將社會(huì)效益重點(diǎn)突出，切實(shí)做到以患者為中心，減輕患者負(fù)擔(dān)，不斷的改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)水平，滿足人們的保健、醫(yī)療需求，重點(diǎn)在于對醫(yī)療成本費(fèi)用進(jìn)行控制，采取綜合量化考核方法。

4.結(jié)束語

實(shí)施有活力、有競爭性、有約束、有激勵(lì)、責(zé)任明確的績效工資考核分配，以崗定薪，崗變則薪變，從而最大程度的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院與個(gè)人的發(fā)展。

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