周燕　馬瑞

內(nèi)容摘要：在我國國有文化資產(chǎn)管理體制改革的過程中，經(jīng)營性文化事業(yè)單位紛紛轉(zhuǎn)制為企業(yè)，文化企業(yè)的國有資產(chǎn)管理工作重要性日益提高。本文對我國國有文化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)進行考察，我國國有文化企業(yè)治理主要有外部治理和內(nèi)部治理兩種手段，其中外部治理的作用和地位尤其重要。國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)面臨“出資人制度落實難”、“與原有體制脫鉤難”、“管理方式市場化難”三大瓶頸。文章指出可通過成立國有文化資產(chǎn)管理有限公司，引入戰(zhàn)略投資者開展兼并重組和加強企業(yè)內(nèi)部治理的現(xiàn)代化、科學化措施解決國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)問題，改善其經(jīng)營現(xiàn)狀。

關(guān)鍵詞：國有文化企業(yè) 治理結(jié)構(gòu) 國有文化資產(chǎn)管理 國有文化資產(chǎn)運營

引言

隨著我國國有文化資產(chǎn)管理體制改革走向深入，經(jīng)營性文化事業(yè)單位紛紛轉(zhuǎn)制為企業(yè)，文化企業(yè)國有資產(chǎn)管理工作重要性日益提高，作為經(jīng)營主體的國有文化企業(yè)的管理也成為研究者和實踐者所共同關(guān)注的重要課題。在國有文化企業(yè)的經(jīng)營過程中，如何實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，如何建立良好的生產(chǎn)經(jīng)營機制，如何在宏觀上和微觀上逐步完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)等，成為業(yè)界內(nèi)外關(guān)注的焦點。

本文研究目的首先在于認識到國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀以及在其治理結(jié)構(gòu)中存在的問題，通過成立國有文化資產(chǎn)管理有限公司，引入戰(zhàn)略投資者開展兼并重組和加強企業(yè)內(nèi)部治理的現(xiàn)代化、科學化這三個措施解決國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中的問題，改善其經(jīng)營現(xiàn)狀。

概念界定

（一）國有文化企業(yè)

本文所指的國有文化企業(yè)是按照國家統(tǒng)計局《文化及相關(guān)產(chǎn)業(yè)分類（2012）》的分類，主營業(yè)務(wù)屬于文化產(chǎn)業(yè)范疇的國有及國有控股企業(yè)。2012年，國家統(tǒng)計局將文化產(chǎn)業(yè)定義為“為社會公眾提供文化產(chǎn)品和文化相關(guān)產(chǎn)品的生產(chǎn)活動的集合”。根據(jù)上述界定，文化產(chǎn)業(yè)可分為10個大類：新聞出版發(fā)行服務(wù)、廣播電視電影服務(wù)、文化藝術(shù)服務(wù)、文化信息傳輸服務(wù)、文化創(chuàng)意和設(shè)計服務(wù)、文化休閑娛樂服務(wù)、工藝美術(shù)品生產(chǎn)、文化產(chǎn)品生產(chǎn)的輔助生產(chǎn)、文化用品的生產(chǎn)以及文化專用設(shè)備的生產(chǎn)。

（二）企業(yè)治理結(jié)構(gòu)

企業(yè)治理結(jié)構(gòu)是一種對企業(yè)進行管理和控制的體系，可以分為內(nèi)部治理和外部治理兩大部分。美國經(jīng)濟學家威廉姆森的定義是：“限制針對事后產(chǎn)生的準租金分配的種種約束方式的總和，包括：所有權(quán)的配置、企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、對管理者的激勵機制，公司接管、董事會制度、來自機構(gòu)投資者的壓力、產(chǎn)品市場的競爭、勞動力市場的競爭、組織結(jié)構(gòu)等”。吳敬璉認為：“所謂公司治理結(jié)構(gòu)，是指由所有者、董事會和高級經(jīng)理人員三者組成的一種組織結(jié)構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)中，上述三者之間形成一定的制衡關(guān)系。通過這一結(jié)構(gòu)，所有者將自己的資產(chǎn)交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構(gòu)，擁有對高級經(jīng)理人員的聘用、獎懲以及解雇權(quán)；高級經(jīng)理人員受雇于董事會，組成在董事會領(lǐng)導下的執(zhí)行機構(gòu)，在董事會授權(quán)范圍內(nèi)經(jīng)營企業(yè)”（吳敬璉，1994）?？偟膩砜?，治理結(jié)構(gòu)是一種聯(lián)系并規(guī)范股東、董事會、高級管理人員權(quán)利和義務(wù)分配，以及與此有關(guān)的聘選、監(jiān)督等問題的制度框架。簡單的說，就是如何在公司內(nèi)部劃分權(quán)力。廣義地說，“治理結(jié)構(gòu)”應(yīng)該還兼有制度、體系和控制機制的含義。

我國國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

2009年以來，隨著經(jīng)營性文化事業(yè)單位改革的展開，我國國有文化企業(yè)治理取得重要進展，出資人制度等初步建立，并在“管人管事管資產(chǎn)管導向相結(jié)合的國有文化資產(chǎn)管理體制”的大背景下，逐步探索和推進國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)。對于當前國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀，可以從發(fā)展階段和治理方式兩方面進行考察。

（一）從發(fā)展階段來看，目前國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要分為三種類型

我國國有文化企業(yè)多從文化事業(yè)單位脫胎而來，其企業(yè)化、公司化、市場化的步伐各不相同，處在不同的發(fā)展階段，相應(yīng)地也產(chǎn)生了治理結(jié)構(gòu)的不同類型。從最初級階段的非上市企業(yè)型，到完成公司化改造的非上市公司型，到進入上市公司治理軌道的高度市場化類型。

第一，上市公司型。指已經(jīng)實現(xiàn)上市，并按照上市公司要求建立起較完備的治理結(jié)構(gòu)的國有文化企業(yè)。截至2012年6月30日，A股市場共有22家國有控股文化上市公司，其中1家隸屬國務(wù)院國資委，其他21家屬于地方國有文化企業(yè)。

第二，非上市公司型。指已經(jīng)實現(xiàn)了公司制或股份制改造，完成向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型，但還沒有上市的國有文化企業(yè)。這些企業(yè)雖然基本建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但仍存在治理結(jié)構(gòu)不完善、相關(guān)制度空轉(zhuǎn)的問題。

第三，非上市企業(yè)型。指剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制而來，目前仍以全民所有制或集體所有制企業(yè)形式注冊，尚未進行公司制改造的國有文化企業(yè)。截至2012年底，我國共有中央文化企業(yè)2801戶，地方國有文化企業(yè)8051戶 ，其中許多企業(yè)都面臨從全民所有制企業(yè)向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型的問題，企業(yè)治理結(jié)構(gòu)建設(shè)任重道遠。

（二）從治理方式看，國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)主要有兩種手段

治理結(jié)構(gòu)主要可以分為內(nèi)外兩個方面的內(nèi)容和手段，而對于國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)來說，外部治理的重要性非常突出。整體上看，我國國有文化企業(yè)的內(nèi)外部治理尚處于初步建立階段，還需要進一步完善。

第一，內(nèi)部治理。這種治理方式主要通過股東大會、董事會、監(jiān)事會等制度設(shè)計對國有文化企業(yè)進行治理，它的優(yōu)勢是按照所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的原則，明確國有文化企業(yè)所有者和經(jīng)理層的權(quán)力、責任及其相互制衡關(guān)系，以實現(xiàn)“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”。

第二，外部治理。這種治理方式借助完善的產(chǎn)權(quán)交易市場及其輔助手段，通過公司所有權(quán)競爭與收購機制，實現(xiàn)對國有文化企業(yè)經(jīng)營層的約束，保障所有者權(quán)益。此外，還包括一系列基礎(chǔ)性制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、行業(yè)監(jiān)管、行業(yè)政策等等。

我國國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)面臨的問題

近年來，國有文化企業(yè)不斷加大改革力度，國有文化資產(chǎn)管理體制改革取得良好進展，但在發(fā)展過程中也暴露出不少問題和瓶頸，突出表現(xiàn)在以下三個方面：

（一）出資人制度落實難

目前，國有文化企業(yè)已經(jīng)初步建立出資人制度。但比起建立制度更難的是落實制度，真正實現(xiàn)出資人到位，落實出資人權(quán)責，防止制度空轉(zhuǎn)化、形式化。出資人制度落實的困難主要表現(xiàn)在：出資人管理關(guān)系還未理順，政企不分、政資不分的現(xiàn)象還比較普遍；出資人管理職能不到位，出資人對出資企業(yè)的產(chǎn)權(quán)管理、財務(wù)管理、績效管理等資產(chǎn)基礎(chǔ)管理還很薄弱；出資人管理方式不完善，國有文化資產(chǎn)出資人缺乏相應(yīng)的專門機構(gòu)來具體執(zhí)行資產(chǎn)管理，尤其是兼并重組等資產(chǎn)和資本運作工作。

（二）與原有體制脫鉤難

國有文化企業(yè)多由事業(yè)單位改制轉(zhuǎn)型而來，與主管部門沒有脫鉤，在業(yè)務(wù)經(jīng)營、人事行政、資產(chǎn)財務(wù)等方面對主管主辦部門的依賴性很強，管理上很難擺脫行政依附地位，而出資人對企業(yè)的管控反而偏弱。一方面，有的企業(yè)自身不能或不愿“脫鉤”，另一方面，有的主管主辦部門也不愿主動改變目前的資產(chǎn)管理機制。這兩方面的因素共同作用，嚴重阻礙了國有文化資產(chǎn)管理體制改革的進程，“脫鉤”問題也成為擺在國有文化資產(chǎn)管理體制改革面前的一只“攔路虎”。

（三）管理方式市場化難

國有文化企業(yè)大多涉“市”不深，許多單位的企業(yè)化、市場化經(jīng)營才剛剛起步。在管理方式上，也仍未擺脫所謂“企業(yè)單位事業(yè)化管理”的局面，現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)很不完善，過去的經(jīng)營管理方式的慣性影響很深，很多方面的體制改革效果不明顯，甚至出現(xiàn)“換湯不換藥”的情況。國有文化企業(yè)經(jīng)營管理市場化步伐緩慢、市場化能力不足，現(xiàn)代企業(yè)制度就很難運轉(zhuǎn)起來，這些都嚴重制約了國有文化資產(chǎn)管理體制的進一步完善。

完善我國國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的建議

（一）成立國有文化資產(chǎn)運營公司

基于國有文化企業(yè)治理現(xiàn)狀及國有文化資產(chǎn)管理體制改革的現(xiàn)狀與問題，并借鑒國企改革中設(shè)立資產(chǎn)運營公司的經(jīng)驗做法，本文認為應(yīng)將組建“國有文化資產(chǎn)運營公司”作為改革的突破口。這對于進一步深化國有文化資產(chǎn)管理體制改革具有重大意義：首先，成立國有文化資產(chǎn)運營公司是完善國有文化企業(yè)出資人制度的重要手段。其次，成立國有文化資產(chǎn)運營公司是履行國有文化企業(yè)出資人職責的重要的市場化途徑。最后，成立國有文化資產(chǎn)運營公司是解決國有文化資產(chǎn)管理體制當前瓶頸的針對性舉措。

在組建國有文化資產(chǎn)運營公司時，應(yīng)圍繞以下三個重心展開：

第一，明確定位與職責，充實組織機構(gòu)和人員?？紤]到未來中央文化企業(yè)改革的一個重要內(nèi)容是兼并重組、優(yōu)化組合，以資產(chǎn)接收、重組、整合為主要內(nèi)容的資產(chǎn)管理是國有文化資產(chǎn)運營公司的首要任務(wù)，應(yīng)將運營公司定位為“中央文化企業(yè)資產(chǎn)接收和整合平臺”。目前，我國國有資產(chǎn)經(jīng)營公司主要有三類：一是不良資產(chǎn)處理公司，二是持股公司，三是產(chǎn)業(yè)整合與發(fā)展公司。第二，推動中央文化企業(yè)“脫鉤”和重新“掛鉤”。逐步推進以財政部作為出資人的中央文化企業(yè)和主管主辦部門“脫鉤”，并和運營公司“掛鉤”，將其資產(chǎn)管理權(quán)收歸運營公司管轄?！懊撱^”工作應(yīng)循序漸進、逐步展開，以市場推動方式為主，對積極進行“脫鉤”的企業(yè)予以政策上的扶持與優(yōu)惠，引導中央文化企業(yè)完成“脫鉤”和重新“掛鉤”工作。第三，開展“資產(chǎn)管理改革示范工程”，實施“重點突破”和“增量改革”戰(zhàn)略。中央文化企業(yè)資產(chǎn)管理改革是一項長期工作，必須分階段、有重點地推進，采用“先易后難、以易帶難”的方針，實施“重點突破”和“增量改革”戰(zhàn)略：選擇改革阻力較小的企業(yè)以及以財政部作為出資人的中央文化企業(yè)作為試點企業(yè)并予以政策、組織、人力、財力等方面的重點支持，通過打造典型改革樣板，積累試點經(jīng)驗并形成示范效應(yīng)，然后以此帶動其他企業(yè)，最終打開中央文化企業(yè)改革的新局面。

（二）引入戰(zhàn)略投資者并開展兼并重組

文化產(chǎn)業(yè)集中度低、多數(shù)國有文化企業(yè)規(guī)模小、實力弱已經(jīng)成為業(yè)內(nèi)的共識，并且成為制約文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的瓶頸。2000多家中央文化企業(yè)、近8千家地方國有文化企業(yè)，未來不可能都繼續(xù)走獨立發(fā)展的道路，而隨著這些企業(yè)不斷被推向市場化，競爭日益加劇，“抱團發(fā)展”、“聯(lián)盟發(fā)展”是必由之路，兼并重組勢在必行。

從兼并各方的實力來看，兼并重組包括三種模式：“強強聯(lián)合”“強弱聯(lián)合”以及“弱弱聯(lián)合”?！皬姀娐?lián)合”的優(yōu)點在于聯(lián)手后能迅速成為行業(yè)的巨無霸企業(yè)，獲取極大的市場競爭優(yōu)勢；但弱點則在于聯(lián)合雙方的企業(yè)實力都強大，不僅在誰掌握主導權(quán)方面容易產(chǎn)生爭議，導致兼并重組難以實施，而且還由于各自已經(jīng)形成十分強大的企業(yè)文化，很難達到文化的融合，最終可能導致重組失去意義，甚至帶來負面效應(yīng)?！叭跞趼?lián)合”的優(yōu)勢在于能積少成多、積小成大，可能形成一定的規(guī)模優(yōu)勢；但不足之處在于這些企業(yè)都存在類似的問題，同類之間的合并不能帶來新的資源以解決這些固有弱項，不能實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營質(zhì)的變化。相對而言，最有效也是最具有可操作性的兼并重組模式還是“強弱聯(lián)合”：一方面，因為是不對稱的重組，強勢一方的優(yōu)勢明顯，容易形成主導意志，而弱勢一方又有著較強的“借勢發(fā)展”的需要，所以較容易完成重組，而且重組完成后，強勢一方也比較容易對弱勢企業(yè)進行移植式的經(jīng)營管理改造，順利實現(xiàn)重組后的融合。故而，這種模式在企業(yè)間兼并重組中較為多見，而且成功率比較高。

在實施戰(zhàn)略重組時，應(yīng)采取“重點支持一批有實力的戰(zhàn)略投資者作為兼并重組核心”的方式。如上文分析所示，“強弱聯(lián)合”是國有文化企業(yè)中推動兼并重組的一種較好模式。為推進國有文化企業(yè)“強弱聯(lián)合”，在具體實施時，財政部和文資辦等有關(guān)部門可以在兼并重組中發(fā)揮如下作用：第一，發(fā)揮并購交易媒介作用。國有文化資產(chǎn)管理部門對于產(chǎn)業(yè)政策、國有文化企業(yè)情況擁有信息優(yōu)勢，在行業(yè)內(nèi)擁有很高的權(quán)威性，應(yīng)積極充當并購企業(yè)間的媒介角色，促成并購各方的接洽、盡職調(diào)查、談判等活動，以更好地啟動并購交易。第二，支持并購交易展開。財政部等部門可為符合政策扶持方向的兼并重組各方提供稅收、產(chǎn)業(yè)政策、協(xié)調(diào)服務(wù)、配套支持等方面的便利條件，幫助解決兼并重組過程中的行政性、市場性阻礙，促進并購的順利實施。

此外，國有文化企業(yè)的兼并重組除了橫向并購之外，還應(yīng)該積極開拓縱向并購、混合并購的路徑，按照“產(chǎn)業(yè)鏈并購整合”的全新思路，推動文化產(chǎn)業(yè)的上下游并購、主業(yè)與配套產(chǎn)業(yè)整合，并在這個過程中，更進一步發(fā)揮戰(zhàn)略投資者的核心作用。在此基礎(chǔ)上才有可能實現(xiàn)管理方式轉(zhuǎn)型，與原有單位脫鉤，順利向現(xiàn)代企業(yè)制度和現(xiàn)代公司治理過渡。

（三）加強企業(yè)內(nèi)部治理的現(xiàn)代化、科學化

加強國有文化企業(yè)制度的現(xiàn)代化、科學化是一項長期任務(wù)和系統(tǒng)工程，建議先從董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層任用、內(nèi)部激勵機制四個方面入手進行“破題”，逐步展開國有文化企業(yè)內(nèi)部治理機制的改革。

第一，從董事會建設(shè)入手加快構(gòu)建企業(yè)的公司化架構(gòu)。目前，多數(shù)國有文化企業(yè)剛從事業(yè)單位轉(zhuǎn)制過來不久，公司化架構(gòu)尚在搭建過程中，股東會、董事會、監(jiān)事會的現(xiàn)代企業(yè)制度基本框架還未確立。要實現(xiàn)和完善公司治理結(jié)構(gòu)，股東會和董事會的建立勢在必行。具體來看，相對于股東會來說，作為尚未上市的國有獨資或者控股的文化企業(yè)，更重要的還是董事會建設(shè)。一是不能以黨委會代替董事會，這與構(gòu)建市場經(jīng)濟主體的意愿是背道而馳的，也不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的基本原則。二是嚴格董事長任職標準，只有戰(zhàn)略思維能力與人際協(xié)調(diào)能力兼?zhèn)涞娜瞬?，才能有效地推進國有文化企業(yè)的發(fā)展，并應(yīng)對復雜多變的企業(yè)經(jīng)營管理環(huán)境。三是董事會的成員組成要具有廣泛性，要考慮董事會人員的知識結(jié)構(gòu)、管理經(jīng)驗、性別比例等：四是要有一定數(shù)量的負責任的獨立董事與外部董事。

第二，重視和加強監(jiān)事會的治理約束作用。建立監(jiān)事會的目的是與董事會相互制衡，對董事會進行監(jiān)督。但在具體運作過程中，監(jiān)事會職能虛化，往往成為擺設(shè)。要完善國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，就必須強化監(jiān)事會的建設(shè)，一是健全監(jiān)事會決定機制，明確監(jiān)事會的權(quán)力和職責，加強監(jiān)事會的地位和威信，監(jiān)事會應(yīng)獨立于董事會與經(jīng)理層，其產(chǎn)生機制也應(yīng)該具有獨立性，一般應(yīng)由所有者委派，或者聘請中介機構(gòu)行使監(jiān)事會權(quán)力；二是健全人員選擇機制，解決什么人參加監(jiān)事會，加強監(jiān)事會的執(zhí)行和監(jiān)督能力、水平，監(jiān)事會成員組成也應(yīng)有多方利益代表，如政府代表、職工代表等；三是健全制度保障機制，通過制度和流程設(shè)計保證監(jiān)事會發(fā)揮作用，如對董事會成員的評價機制、評價標準等。積極發(fā)揮監(jiān)事會在治理結(jié)構(gòu)中的約束機制作用，逐步實現(xiàn)國有文化企業(yè)公司治理的制衡、規(guī)范和透明。

第三，確立市場化的經(jīng)理人員任用機制。十八屆三中全會對國有企業(yè)管理人員的任用提出明確要求，指出“國有企業(yè)要合理增加市場化選聘比例”。與此同時，隨著文化體制改革的深入推進，國有文化企業(yè)經(jīng)營環(huán)境比以前更為復雜，市場競爭、導向把握、內(nèi)部管理、資本市場變化、公眾監(jiān)督等都會對國有文化企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生影響。為應(yīng)對復雜的內(nèi)外部環(huán)境，經(jīng)理層的任用應(yīng)該充分考慮市場因素，讓市場競爭機制來選擇經(jīng)營人才：一是高層管理人員要復合化，業(yè)務(wù)素質(zhì)、政治素質(zhì)、經(jīng)營管理能力、職業(yè)能力、專業(yè)能力并舉，要能應(yīng)對公司治理各方面的復雜因素；二是經(jīng)理人員的選派應(yīng)當與市場化接軌，內(nèi)外部招聘等多種途徑選拔經(jīng)理人員；三是要有必要的淘汰機制，采用明確的績效考核制度對經(jīng)理層進行考核與篩選。國有文化企業(yè)經(jīng)理人員的選拔和任用，在一定程度上決定著公司在一定時期內(nèi)的興衰存亡。國有文化企業(yè)經(jīng)理人員的人選不能只用選拔行政干部的標準和程序來挑選，而應(yīng)當通過市場機制，按照企業(yè)的要求嚴格遴選優(yōu)秀經(jīng)理人。

第四，建設(shè)全方位的公司激勵體系。國有文化企業(yè)建立有效的激勵機制應(yīng)該是全方位的，形式應(yīng)當多樣化。在高層管理人員中，對董事會成員的激勵與對企業(yè)高管的激勵應(yīng)有所區(qū)別。對于經(jīng)營高管人員，應(yīng)當通過董事會的薪酬委員會制訂標準。對于董事會成員，專職的董事與獨立董事、外部董事要有區(qū)別。此外，股權(quán)激勵是企業(yè)內(nèi)部最直接、最有效的激勵方式，也是發(fā)達國家企業(yè)經(jīng)常采用的“高能激勵”手段。國有文化企業(yè)未來可逐步推行高級人才持股制度，將企業(yè)未來與個人未來緊密結(jié)合，將企業(yè)風險和個人責任緊密結(jié)合，從而有效提高企業(yè)效率。

結(jié)論

本文對當前國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀進行了考察和分析，當前國有文化資產(chǎn)管理體制改革和國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)遭遇“出資人制度落實難”、“與原有體制脫鉤難”、“管理方式市場化難”三大瓶頸。為健全國有文化資產(chǎn)管理體制、完善國有文化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，可以從以下三方面著手：組建國有文化資產(chǎn)運營公司推動國有文化企業(yè)與主管主辦部門“脫鉤”并和國有文化資產(chǎn)運營公司“掛鉤”；引入戰(zhàn)略投資者開展“強弱聯(lián)合”式的兼并重組，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈并購整合；從董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層任用、內(nèi)部激勵機制四個方面入手進行改革，逐步推動國有文化企業(yè)內(nèi)部治理機制的改革。

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