摘要：科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員大都是高學(xué)歷、高智商、優(yōu)秀、個(gè)性鮮明的知識(shí)型員工。發(fā)揮這些員工的積極性和創(chuàng)造性，打造強(qiáng)大的科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)，繼而掌握核心技術(shù)是高科技企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要途徑之一。文章從管理的角度分析了影響科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)及成員科學(xué)發(fā)展的主要因素，并提出了一些思路和建議供參考。

關(guān)鍵詞：科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)；成長通道；非物質(zhì)激勵(lì)；團(tuán)隊(duì)管理；高科技企業(yè) 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：G644 文章編號(hào)：1009-2374（2015）35-0152-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.35.076

1 概述

中國電子科技集團(tuán)公司基層科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)成員大都是高學(xué)歷、高智商、優(yōu)秀、個(gè)性鮮明的知識(shí)型員工。如何發(fā)揮這些員工的積極性和創(chuàng)造性，打造強(qiáng)大的科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)，繼而掌握核心技術(shù)，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展是一個(gè)值得深思的問題。本文從科研技術(shù)管理的角度，對(duì)影響科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)發(fā)展的五個(gè)因素進(jìn)行了分析，如圖1所示，分別是規(guī)則與要求、成長通道、獎(jiǎng)懲措施、非物質(zhì)激勵(lì)、資源配置，并提出了一些思路和建議供參考。

2 規(guī)則與要求

2.1 遵守規(guī)則

相比較于航天系統(tǒng)科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的嚴(yán)格管理，其他一些企業(yè)和科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)在科研管理中非常容易忽視的就是研發(fā)的規(guī)則——流程與規(guī)范。

流程與規(guī)范在研發(fā)過程中的重要性是不言而喻的，但有的科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)就沒有流程與規(guī)范的意識(shí)；一些企業(yè)盡管也有流程，但大都是為了提高企業(yè)的知名度和形象而制作的行業(yè)認(rèn)證，往往只是流于形式卻沒有任何流程管理的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容；有些企業(yè)對(duì)流程執(zhí)行人員的培訓(xùn)和檢查審計(jì)不足，認(rèn)為流程發(fā)布后就萬事大吉，缺乏對(duì)執(zhí)行人員的培訓(xùn)，沒有流程的檢查審計(jì)，更不關(guān)注流程的執(zhí)行情況；有的企業(yè)沒有對(duì)流程進(jìn)行優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)的意識(shí)，制作的流程發(fā)布后就想一勞永逸，對(duì)于企業(yè)所處的新環(huán)境、面臨的新問題不能及時(shí)認(rèn)識(shí)和解決，自然也無法對(duì)流程進(jìn)行及時(shí)必要的補(bǔ)充與調(diào)整。我們提倡的是遵守科研規(guī)則，遵守科研流程與規(guī)范，可以實(shí)行彈性工作制，給員工自主工作的權(quán)力，可以為知識(shí)型員工創(chuàng)造更為寬松、開放的工作環(huán)境，自由發(fā)表意見的氛圍等，但研發(fā)的流程與規(guī)范必須執(zhí)行。

一幢房子如果窗戶破了，沒人去修補(bǔ)，過不了多久，其他的窗戶也會(huì)被人打破；一面墻如果出現(xiàn)一些涂鴉沒有被及時(shí)地清洗掉，墻上很快就布滿了亂七八糟、不堪入目的東西；一個(gè)很干凈的地方，人們不好意思丟垃圾，但是一旦地上出現(xiàn)垃圾之后，不久后就會(huì)有更多垃圾，最終人們會(huì)理所應(yīng)當(dāng)?shù)貙⒗樖謥G棄在地上。這就是破窗理論——示范的效應(yīng)。人們通過觀察示范而模仿，首先是看案例的示范，然后才是看規(guī)定，所以說，規(guī)則不是規(guī)定，規(guī)則是導(dǎo)向?？蒲屑夹g(shù)團(tuán)隊(duì)管理的第一要?jiǎng)?wù)就是建立遵守流程與規(guī)范的示范效應(yīng)，建立正確的導(dǎo)向，引領(lǐng)知識(shí)型員工科學(xué)的發(fā)展。

2.2 明確要求

對(duì)技術(shù)團(tuán)隊(duì)要明確提出目標(biāo)要求，對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也要明確提出任務(wù)要求。管理學(xué)大師彼得德魯克提出目標(biāo)管理的概念，提出了SMART原則。如圖2所示：

Specific：明確的。第一，成功的團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)是有明確的、要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。制定的目標(biāo)模棱兩可或者沒有將目標(biāo)有效地傳達(dá)給團(tuán)隊(duì)成員是很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要因素；第二，把團(tuán)隊(duì)目標(biāo)分解，明確每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的任務(wù)要求，清晰地下達(dá)給每一個(gè)人，讓團(tuán)隊(duì)成員明白團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的同時(shí)也清楚地知道自己的任務(wù)要求。

Measurable：可度量的。有一組明確的數(shù)據(jù)可作為衡量目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的依據(jù)，比如接口要求、指標(biāo)以及邊界條件，越清晰越好。如果目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)指標(biāo)為什么在實(shí)際應(yīng)用的環(huán)境條件下不能達(dá)標(biāo)呢？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們?cè)趯?shí)驗(yàn)室達(dá)標(biāo)了”，這就是領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)制定的目標(biāo)產(chǎn)生的一種分歧，原因在于團(tuán)隊(duì)成員沒有獲得一組明確的、帶邊界條件的、可以衡量是否實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的分析數(shù)據(jù)。目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”，使領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員都有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的、可度量的標(biāo)尺。

Attainable：可實(shí)現(xiàn)的。任務(wù)是要能夠被執(zhí)行人接受的，如果領(lǐng)導(dǎo)利用權(quán)利把自己制定的任務(wù)強(qiáng)制性的分給團(tuán)隊(duì)成員，團(tuán)隊(duì)成員典型的反應(yīng)是：我可以接受這個(gè)任務(wù)，但對(duì)于是否能夠完成我沒有最終把握。一旦這個(gè)任務(wù)真的完成不了的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)成員有上百個(gè)理由可以推卸責(zé)任?，F(xiàn)如今科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的成員，他們的學(xué)歷、個(gè)人素質(zhì)及個(gè)性都遠(yuǎn)超從前，因此，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該吸納團(tuán)隊(duì)成員來參與團(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)的制定和個(gè)人目標(biāo)分解的過程，使擬定的目標(biāo)在領(lǐng)導(dǎo)及團(tuán)隊(duì)成員之間達(dá)成一致。

Result-oriented：結(jié)果導(dǎo)向的。對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的考核要以結(jié)果為導(dǎo)向，任務(wù)明確之后，只看結(jié)果，不要過程，可以實(shí)行彈性工作制，給員工自主工作的權(quán)力。

Time-based：基于時(shí)間的。這個(gè)就是完成任務(wù)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)問題，也就是計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖，每個(gè)項(xiàng)目甚至每個(gè)員工都應(yīng)該設(shè)置自己的計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)圖，不能按時(shí)完成任務(wù)就要追究責(zé)任。

3 成長通道

國內(nèi)外也有學(xué)者對(duì)知識(shí)型團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了研究，通過對(duì)高科技企業(yè)的問卷調(diào)查，比較分析了中外知識(shí)員工的激勵(lì)偏好，排在前三位的依次是個(gè)體成長與發(fā)展、報(bào)酬、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作。所以說，有良好的成長通道是知識(shí)型員工最為關(guān)心的問題。成長通道是體制機(jī)制需要研究的一個(gè)重要方向。目前國內(nèi)企業(yè)最需要解決“干而優(yōu)則仕”的問題?？蒲腥藛T要在一個(gè)技術(shù)方向上鍥而不舍的努力才能站到技術(shù)的最前沿，才能達(dá)到國際領(lǐng)先的水平，才能形成企業(yè)的核心技術(shù)和核心競爭力。但很多技術(shù)人員在科研工作做得很出色的時(shí)候，轉(zhuǎn)而走向仕途，去做管理，這是和傳統(tǒng)文化“學(xué)而優(yōu)則仕”相關(guān)的一個(gè)誤區(qū)。有限的領(lǐng)導(dǎo)職數(shù)成為人才成長通道上很難突破的一個(gè)無形的“天花板”，單一的職業(yè)發(fā)展通道就成了科研技術(shù)人員穩(wěn)定的“瓶頸”。結(jié)果就造成了大量優(yōu)秀科研人員的流失，對(duì)高新技術(shù)企業(yè)來講，這是一種極大的損失。筆者曾對(duì)五十幾名科研技術(shù)人員就成長通道的問題做過一個(gè)小范圍調(diào)查，歸納下來，對(duì)成長通道的要求主要有三點(diǎn)：第一，能學(xué)到新知識(shí)，能得到指導(dǎo)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)；第二，在自身的成長過程中，能得到足夠的尊重；第三，在職業(yè)發(fā)展的道路上，有一個(gè)能為之終身奮斗的目標(biāo)。中國電子科技集團(tuán)公司的專業(yè)技術(shù)人員首席制和水電某局的專業(yè)技術(shù)工程師管理辦法等都是解決科研技術(shù)人員成長通道的良好機(jī)制。

4 正確獎(jiǎng)懲措施

在目前的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而是人才價(jià)值體現(xiàn)的一種形式。制定一個(gè)好的薪酬制度，不僅是吸引和留住人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎(chǔ)。當(dāng)然，薪酬管理是一件十分復(fù)雜的事，做不好就會(huì)適得其反。所以，獎(jiǎng)懲體系要盡量避免以下四種情況出現(xiàn)：

4.1 獎(jiǎng)金激勵(lì)制度缺乏導(dǎo)向性

科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)應(yīng)該以完成任務(wù)的質(zhì)量和總量以及研制產(chǎn)品帶來的效益為基礎(chǔ)，而不是其他因素。成就未定之時(shí)，決不能授予獎(jiǎng)項(xiàng)。

4.2 獎(jiǎng)金激勵(lì)制度未體現(xiàn)“差異性”

一些企業(yè)獎(jiǎng)金由部門負(fù)責(zé)人發(fā)放，系數(shù)、總量內(nèi)定且缺乏量化、可操作的考核因素，造成獎(jiǎng)金變成個(gè)人收入的補(bǔ)充措施而平均進(jìn)行，對(duì)科研人員的責(zé)任、壓力和綜合激勵(lì)的分配不成比例，這就造成了部分成員寧可少拿，也不愿意多承擔(dān)任務(wù)的怪現(xiàn)象。

4.3 技術(shù)人員創(chuàng)造，而管理者得到獎(jiǎng)勵(lì)

許多表彰獎(jiǎng)勵(lì)、年終獎(jiǎng)勵(lì)在獎(jiǎng)項(xiàng)設(shè)置、范圍和完成條件上，往往只適用于整體工作、系統(tǒng)工作和創(chuàng)效工作，評(píng)選結(jié)果里全是領(lǐng)導(dǎo)而無普通員工和創(chuàng)新攻關(guān)團(tuán)隊(duì)等，對(duì)從事基礎(chǔ)工作的普通員工和短期無創(chuàng)效團(tuán)隊(duì)則缺乏相應(yīng)的激勵(lì)。造成基礎(chǔ)研究無人肯干，大家爭先恐后去當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象。

4.4 例行性的每年一次的獎(jiǎng)勵(lì)制度

年終考核流于形式，績效考核設(shè)置不科學(xué)、內(nèi)容不完善、流于形式，僅靠年終考核的激勵(lì)方法導(dǎo)致考核排名靠前的始終是少數(shù)人員，缺少績效的長期分配，從而打壓了其他員工尤其是年輕員工的工作積極性。對(duì)于懲罰而言，不宜公開。對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員工作中出現(xiàn)的失誤，假如不及時(shí)批評(píng)懲戒，就有可能使他們?nèi)鄙倬栊?，?dǎo)致造成更大的失誤，要認(rèn)真分析失誤的原因，促使其進(jìn)行自省。所以，批評(píng)懲戒犯了錯(cuò)誤或者失誤了的員工是對(duì)的，但不宜公開。從對(duì)象的角度和心理去考察，“公開”帶有明顯的攻擊意味，讓自尊心強(qiáng)的知識(shí)型員工很難接受。在結(jié)果上只能使他們產(chǎn)生逆反心理，使得批評(píng)懲戒的效果大打折扣。如果通情達(dá)理、體貼員工，有理有據(jù)地開展批評(píng)懲戒，團(tuán)隊(duì)成員并不會(huì)記恨，因?yàn)檎_的批評(píng)也是一種激勵(lì)手段。

5 非物質(zhì)激勵(lì)

非物質(zhì)激勵(lì)包括愿景、使命激勵(lì)，工作的成就感和歸屬感等，如圖3所示：

5.1 愿景、使命激勵(lì)

企業(yè)的生命力和人一樣，需要美好愿景持續(xù)激勵(lì)。愿景是企業(yè)中所共同持有的“我們想要?jiǎng)?chuàng)造什么”的理念，當(dāng)共同愿景成為企業(yè)全體成員一直追求的信念時(shí)，就會(huì)成為內(nèi)心強(qiáng)烈的愿望和共同的使命感。當(dāng)愿景成為企業(yè)成員的共同追求，當(dāng)員工感受到企業(yè)美好藍(lán)圖的無限光明，那么在兩者的共通作用下，會(huì)形成一種良好的互動(dòng)作用，促進(jìn)兩者的共同提高和進(jìn)步。愿景能夠幫助員工抵抗暫時(shí)的所謂艱難、所謂困惑，能夠讓這美好的期待成為一種激勵(lì)的勇氣和斗志，自覺投入和奉獻(xiàn)，以強(qiáng)烈的責(zé)任感和使命感投入工作，并從中獲得快樂、實(shí)現(xiàn)價(jià)值。所以企業(yè)在制定愿景時(shí)，一定要體現(xiàn)員工的參與度，讓愿景成為可實(shí)現(xiàn)、可操作、可看得見的美好期冀，并以此激勵(lì)、凝聚員工。

5.2 工作的成就感

具有挑戰(zhàn)性的技術(shù)工作、工作內(nèi)容的豐富化、張弛有度的工作量、良好的工作環(huán)境都會(huì)讓員工在工作中產(chǎn)生樂趣。只要員工不失去工作熱情，就能在工作中充實(shí)自己，從中得到學(xué)習(xí)和鍛煉，就能實(shí)現(xiàn)自我人生價(jià)值，并在工作中找到成就感。知識(shí)型員工在工作中更需要成就感，提升團(tuán)隊(duì)成員成就感的途徑可以包括多種形式：鼓勵(lì)與認(rèn)可員工成績、肯定業(yè)績、增強(qiáng)自信心等，都是很好的辦法。世界著名心理學(xué)家艾里克森認(rèn)為，一個(gè)人的自信心，最終的形成與確定需要兩個(gè)條件：首先要有一個(gè)緊迫的環(huán)境，其次要有一個(gè)“化險(xiǎn)為夷”、渡過“危機(jī)”的結(jié)果。也就是說，一個(gè)人自信心的獲得，是在一次又一次渡過危機(jī)的過程中實(shí)現(xiàn)的。增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的自信心，會(huì)使他們加大對(duì)自我能力的把握，也會(huì)在人的內(nèi)心產(chǎn)生一種能動(dòng)的力量，從而激發(fā)工作積極性?？傊?，要讓團(tuán)隊(duì)成員在工作中充滿激情與樂趣，讓每一位成員都有成就感，這是科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)行之有效的一種管理手段。

5.3 歸屬感

一定程度的歸屬感，會(huì)讓團(tuán)隊(duì)成員更加認(rèn)同和信任企業(yè)。從企業(yè)的角度來說，熱愛崗位、熱愛團(tuán)隊(duì)的員工，必定是極具責(zé)任心和富有主人翁意識(shí)的員工，也必定能以強(qiáng)烈的感染力影響著團(tuán)隊(duì)的其他成員，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的共同進(jìn)步有著良好的凝聚能力。從個(gè)體來講，責(zé)任感和主人翁精神是決定事情能否成功的關(guān)鍵。

6 資源配置

能夠調(diào)配或使用更多資源，是員工積極向上的一個(gè)重要前提。當(dāng)他們?cè)谌肆?、物力上需要得到更多幫助時(shí)，那就需要企業(yè)為他們提供更大的空間，更多的時(shí)間或更多的預(yù)算。否則，如果得不到所需的資源，他們會(huì)感到缺乏來自管理層的支持。所以，合理的資源配置尤其是科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的資源配置是激發(fā)員工熱情、提高團(tuán)隊(duì)士氣、提高研發(fā)效率的關(guān)鍵因素之一。

7 結(jié)語

綜上所述，科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)的管理是科研流程與規(guī)范的管理，是人的思想工作的管理，是充滿人性關(guān)懷的管理。只有打造科學(xué)的、強(qiáng)大的科研技術(shù)團(tuán)隊(duì)，繼而掌握核心技術(shù)，提高核心競爭力，才能實(shí)現(xiàn)高新技術(shù)企業(yè)的跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

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作者簡介：姚欣（1985-），男，河南鄭州人，中國電子科技集團(tuán)公司第二十七研究所工程師，碩士，研究方向：項(xiàng)目管理。

（責(zé)任編輯：蔣建華）