【摘 要】 本文闡述了企業(yè)績效考核的必要性，提出了改善企業(yè)績效考核的主要對策。要加強(qiáng)考評者培訓(xùn);明確績效考核標(biāo)準(zhǔn);改變考核方法，確?？己朔椒ㄟm宜得當(dāng);保證績效考核雙方溝通和績效反饋的及時、準(zhǔn)確和順暢;建立有效的績效考核體系。

【關(guān)鍵詞】 企業(yè);績效考核;必要性;對策

績效考核是一個企業(yè)員工管理的重要組成部分，是企業(yè)員工晉升和業(yè)務(wù)培訓(xùn)的最終依據(jù)。通過定期考核，也可以使被考核者對自己的工作狀況有一個基本的了解，使管理者和被管理者有機(jī)會溝通，及時提醒勞資雙方強(qiáng)化已有的正確行為。

一、企業(yè)績效考核的必要性

績效考核反映了企業(yè)和員工對公正、公平的需求?？冃Э己瞬粌H可以為人事決策提供必要的信息，也為上級檢查下級的工作、制定員工的個人職業(yè)發(fā)展計劃提供了標(biāo)準(zhǔn)。因此，建立一個有效的績效考核體系就成為人力資源管理中必須優(yōu)先考慮的事情。

績效考核就是對各級部門和員工工作行為、表現(xiàn)及其結(jié)果是否符合管理者最初期望的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評價。具體來說，績效考核是完成戰(zhàn)略性任務(wù)的一種結(jié)構(gòu)化方法，是衡量組織成員是否完成既定任務(wù)的手段，更是人事選拔中的衡量指標(biāo)。績效考核的研究起源于上世紀(jì)70年代的美國，經(jīng)過幾十年的探索實(shí)踐，國外對此領(lǐng)域的研究已經(jīng)成熟，并且也建立了完善的績效管理體系和績效考核體系，還以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛。隨后的90年代，績效考核被引進(jìn)中國，我國的企業(yè)在“拿來”之后，也開始了自己的探索與實(shí)踐。

二、搞好企業(yè)績效考核的主要對策

1、加強(qiáng)考評者培訓(xùn)

績效考核中發(fā)生不準(zhǔn)確的問題最常見的就是考評者的主觀錯誤。因此，對考核者的培訓(xùn)是避免問題出現(xiàn)的關(guān)鍵。在培訓(xùn)前首先要做的就是工作分析，其核心內(nèi)容是對員工實(shí)際的工作效果與理想的工作效果進(jìn)行對比總結(jié)。要對需要考核的員工工作狀況和性質(zhì)有一個基本的了解，了解的途徑是多樣的，可以查閱其崗位說明書，也可以現(xiàn)場調(diào)查或訪談記錄。只有這樣，才能真正了解一些崗位所需要的人才，人才應(yīng)該具備怎樣的素質(zhì)等。了解了這些，在實(shí)施績效考核時考核者就可以做到有的放矢。

其次，根據(jù)分析結(jié)果通過培訓(xùn)告訴考評者在考核過程中可能會產(chǎn)生的評價誤差有哪些，以防止這些誤差的發(fā)生。例如，在一次與此類問題有關(guān)的培訓(xùn)課程中，培訓(xùn)者先為考評者放映了一部反映員工實(shí)際工作情況的錄像帶，然后按照工作分析的結(jié)果要求他們對這些員工的工作績效做出評價。接著，培訓(xùn)人員將不同考評者的考評結(jié)果展示出來，并將在工作績效考核中可能出現(xiàn)的問題（如暈輪效應(yīng)、嚴(yán)格化效應(yīng)等）逐一進(jìn)行解釋。如果有受訓(xùn)的考評者對所有考評要素（工作質(zhì)量、工作積極性等）都給出了同樣水平的評價，培訓(xùn)者可以指出這位考評者可能是犯了暈輪效應(yīng)的錯誤。最后，培訓(xùn)人員將會給出較為客觀的評價結(jié)果并對考評者在考評過程中所出現(xiàn)的各種錯誤一一進(jìn)行分析。通過這種形式的考評者培訓(xùn)，考評者能夠?qū)ΨN種考評誤區(qū)有更深刻的認(rèn)識，從而有效地避免此類問題的發(fā)生。

2、保證績效考核雙方溝通和績效反饋的及時、準(zhǔn)確和順暢

不懂溝通的組織管理者不可能擁有一個高效的工作隊伍，考核制度如果無法保證管理者和員工之間的及時溝通，就無法保障考核制度的準(zhǔn)確落實(shí)。良好的績效溝通能夠及時排除障礙，使員工明白為什么要進(jìn)行績效考核，如何進(jìn)行考核，考核對員工個人及公司的益處，最大限度的提高績效。溝通應(yīng)該貫穿于績效考核的整個過程，這種溝通必須是雙向的。在制定績效計劃時就必須事先設(shè)定好，并就設(shè)定的問題和員工進(jìn)行充分的協(xié)商，被考核者可以提建議、陳述自己的意見，甚至可以提出需要管理者協(xié)調(diào)解決的問題。績效溝通的方法是多樣的，可正式也可非正式，如定期的書面報告、面談、團(tuán)會，閑聊、走動交談等。例如，科龍公司在考核溝通方面做得比較好，他們根據(jù)月、季度、半年、一年的績效考核結(jié)果，以規(guī)范的書面報告公布出來。對于團(tuán)隊中表現(xiàn)最好的25%和最差的15%進(jìn)行正面約談來溝通，通過績效約談激勵優(yōu)秀者繼續(xù)保持良好的工作狀態(tài)，并為進(jìn)一步發(fā)展提供指導(dǎo);對于表現(xiàn)不佳者，給以提醒、分析或者警告，刺激鼓勵為主，挖掘出原因，促其下次改觀。對于那些績效表現(xiàn)變化顯著的員工也對其進(jìn)行約談，以便準(zhǔn)確的掌握變化的原因從而采取針對性的措施，有的經(jīng)驗(yàn)還可以在其他員工中推廣開來，只有通過貫穿績效管理始終的溝通，才能使績效考核的思想深入人心，才能使公司溝通順暢，上下合力，打造人力資本競爭力。

3、改變考核方法，增強(qiáng)團(tuán)隊凝聚力

在企業(yè)中，如果片面強(qiáng)調(diào)個人的績效指標(biāo)而輕視團(tuán)隊的績效指標(biāo)，往往會導(dǎo)致工作中缺乏合作團(tuán)隊精神，每個人都習(xí)慣于各自為戰(zhàn)，從自己的利益角度出發(fā)考慮問題，不利于團(tuán)隊發(fā)展和企業(yè)的長遠(yuǎn)利益。那么，企業(yè)應(yīng)該通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊精神的考核方法，影響和改變組織氛圍。

4、建立有效的績效考核體系

人力資源部根據(jù)企業(yè)的具體情況，建立一套切實(shí)可行的績效考核體系，有助于企業(yè)長期、系統(tǒng)地實(shí)施績效考核工作。建立績效考核體系，一般要注意選取考核內(nèi)容、設(shè)定考核題目及制定考核制度三個方面。核心績效指標(biāo)與一般績效指標(biāo)相比，假如能把個人和部門的目標(biāo)與公司整個的發(fā)展結(jié)合起來，就具有宏觀長遠(yuǎn)的發(fā)展意義，就會保障企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。因?yàn)楹诵目冃е笜?biāo)體系集中衡量我們需要的行為，而且由于其簡單明了，少而精，通俗易懂，容易記憶，就變得可控與可管理。關(guān)鍵績效指標(biāo)體系可以使得員工按照績效的尺度和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，真正發(fā)揮績效考核指標(biāo)的牽引和導(dǎo)向作用。

5、明確績效考核標(biāo)準(zhǔn)

（1）要避免使用績效標(biāo)準(zhǔn)模糊的考評標(biāo)準(zhǔn)，如“優(yōu)秀”“超出平均水平”“達(dá)到平均水平”等等。應(yīng)使用只記錄所觀察到的行為發(fā)生頻率的考評標(biāo)準(zhǔn)，或標(biāo)志本身是按照行為定義的考評標(biāo)準(zhǔn)。

（2）采用與工作相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，必要時可能通過工作分析來確定工作標(biāo)準(zhǔn)。比如主觀性較強(qiáng)的品質(zhì)素質(zhì)：認(rèn)真、熱情、忠誠和合作精神等是很重要的，但它們很難計量和界定，容易產(chǎn)生歧義，除非這些因素與被評者的工作密切相關(guān)，并能清晰地定義，否則盡量少采用。

6、確?？己朔椒ㄟm宜得當(dāng)

績效考核方法是由具體工作的性質(zhì)和內(nèi)容分析的結(jié)果所確定的，對于不同類型、不同內(nèi)容的工作崗位要因地制宜，根據(jù)其特點(diǎn)制定和實(shí)施不同的績效考核方法。當(dāng)然不同的考核方法也都有各自的優(yōu)缺點(diǎn)，也會導(dǎo)致績效考核結(jié)果出現(xiàn)一定的偏差，只要在合理的范圍內(nèi)就可以，但在以后的考核方法選擇中要加以改正。從而充分發(fā)揮人力資源績效考核在激勵員工、培育企業(yè)文化、提升企業(yè)核心競爭力的作用，以最終達(dá)到有效考核之目的。

【參考文獻(xiàn)】

[1] 張曉彤.績效管理實(shí)務(wù)[M].北京大學(xué)出版社，2004.

[2] [美]威廉·沙門.員工業(yè)績考核與提升[M].時代文藝出版社，2003.

【作者簡介】

孫海波（1965-）男，河北豐寧人，河北旅游職業(yè)學(xué)院會計系講師，主要從事經(jīng)濟(jì)理論研究及實(shí)踐教學(xué)工作.