周祖瓊，楊修凱，唐欷柯，吳鋒耀

(南寧市第四人民醫(yī)院醫(yī)院辦公室，廣西 南寧 530025)

·醫(yī)院管理·

新形勢下傳染病醫(yī)院人才隊伍建設途徑探討

周祖瓊，楊修凱，唐欷柯，吳鋒耀

(南寧市第四人民醫(yī)院醫(yī)院辦公室，廣西 南寧 530025)

醫(yī)療市場的競爭歸根到底是人才的競爭，人才隊伍建設在醫(yī)院的生存與發(fā)展中起著關鍵性作用。文章針對當前我國傳染病專科醫(yī)院人才隊伍的現狀、對存在重點問題及原因進行分析，并提出制定有效的人才激勵機制；培養(yǎng)好現有人才，引進高層次人才；建設合理人才梯隊；建立醫(yī)院科研學術交流平臺；加強醫(yī)院文化建設，提高醫(yī)院人才吸引力五方面的建議。

傳染病醫(yī)院；人才；途徑；激勵機制

近年來，新發(fā)傳染病的數量逐年增加[1]，如禽流感(H7N9)、中東呼吸綜合征(MERS)、埃博拉出血熱(Ebola hemorrhagic fever，EBHF)等新發(fā)傳染病出現，給傳染病的臨床治療帶來極大挑戰(zhàn)，醫(yī)學人才作為臨床治療中的關鍵角色，對傳染病治療起著決定性作用。作為傳染病醫(yī)院，要在激烈的醫(yī)療市場競爭中前行，必須不斷創(chuàng)新，加快推進人才隊伍建設，適應醫(yī)療市場發(fā)展需要。因此，探索科學的人才隊伍建設途徑有著重要的意義。

1 傳染病醫(yī)院人才隊伍建設現狀

1.1 人才隊伍建設基本情況 2014年，全國共有醫(yī)院25 860家，其中傳染病醫(yī)院166家，占0.64%；與2002年非典時期相比，全國醫(yī)院增加8 096家，增長45.58%，傳染病醫(yī)院增加34家，增長25.76%；但從傳染病醫(yī)院機構數占當年醫(yī)院總數的比例看，2014年比2002年下降了0.10%，2010-2014年，傳染病醫(yī)院機構數占醫(yī)院機構總數的比例呈逐年下降的趨勢。2014年，全國醫(yī)院共有衛(wèi)生專業(yè)技術人員(簡稱衛(wèi)技人員，下同)4 741 677人，其中傳染病醫(yī)院衛(wèi)技人員38 069人，占0.80%，與2002年相比，全國醫(yī)院衛(wèi)技人員增加2 317 445人，增長95.60%，全國傳染病醫(yī)院衛(wèi)技人員增加16 735人，增長78.44%；從傳染病醫(yī)院衛(wèi)技人員占醫(yī)院總衛(wèi)技人員比例看，2014年比2010年下降了0.08%，2010-2014年，傳染病醫(yī)院衛(wèi)技人員占醫(yī)院總衛(wèi)技人員比例呈逐年下降的趨勢，見表1。

表1 2003年、2010-2014年全國醫(yī)院機構數與衛(wèi)生專業(yè)技術人員情況表

1.2 年齡、學歷、職稱結構不合理 當前傳染病醫(yī)院衛(wèi)技人員年齡主要集中于29歲及以下、50～60歲兩個年齡段，呈現出“兩頭多，中間少”的“U”形結構，而30～49歲年齡段的比例偏低，人才隊伍年輕化和老齡化問題突出，在實際工作中經常出現“想干的干不了，能干的沒精力”等現象。除北京、廣東、上海等較發(fā)達地區(qū)外，全國大部分省份傳染病醫(yī)院衛(wèi)技人員以大專學歷為主，低于其他同類?？漆t(yī)院水平，尤其是研究生以上學歷人員比例偏低，很大程度上制約了醫(yī)院學科建設與發(fā)展。此外，醫(yī)院職稱比例以初級職稱為主，高級職稱以上占比較少，職稱整體偏低同樣也是影響學科發(fā)展的重要因素之一。

1.3 缺乏系統的人才培養(yǎng)規(guī)劃 傳染病醫(yī)院人才培養(yǎng)主要采取內部培訓的形式，以各科室自行組織內部業(yè)務技術培訓為主，培訓內容主要針對當前傳染病相關領域專業(yè)理論知識，而實際操作培訓課程較少，理論與實踐脫節(jié)，培訓效果差。醫(yī)院臨床專業(yè)技術人員日常工作繁重，每年計劃外派到其他機構進修學習的次數較少，到其他機構長期進修學習更是無法實現，人才培養(yǎng)缺乏系統性的計劃和激勵機制，嚴重影響了醫(yī)學人才的職業(yè)生涯發(fā)展。

1.4 學科管理與科研能力缺乏 近年來，部分傳染病醫(yī)院通過外部引進或內部重點培養(yǎng)兩種方式培養(yǎng)了一批學科帶頭人，這部分人才在各自領域取得了一定成績。然而，與其他類型醫(yī)院相比，傳染病醫(yī)院在全國范圍內有影響力的專家較少，一定程度上削弱了傳染病醫(yī)院的整體競爭力。部分學科帶頭人思路局限，在創(chuàng)新、科研學術能力方面存在一定欠缺，難以打造在全國范圍內有影響力的品牌學科，傳染病醫(yī)院科室與其他類別醫(yī)院的科室相比，存在一定差距。

2 存在問題

2.1 編制政策制約與傳染病醫(yī)院的特殊性 近年來，由于編制數額限制，多數傳染病醫(yī)院屬于滿編或超編狀態(tài)，醫(yī)院新進人員主要以合同制形式招聘，醫(yī)院非在編人員的工資主要由醫(yī)院自身經營支付，無形中增加了醫(yī)院的運營成本。受當前社會“鐵飯碗”觀念的影響，新進編外人員沒有歸屬感，工作積極性不高，造成人員流動性大，護理崗位尤為明顯。當前的編制政策“只進不出”，致使一些無法勝任崗位要求的人員不能向社會分流，而想要的優(yōu)秀人才又因為沒有編制而留不住，導致惡性循環(huán)[2]。此外，傳染病醫(yī)院屬專科醫(yī)院，整體知名度略低于其他綜合性三甲醫(yī)院，且從事的醫(yī)務工作具有一定的職業(yè)暴露風險，也使許多優(yōu)秀的醫(yī)學人才望而卻步。

2.2 人才培養(yǎng)機制方面 醫(yī)院是一個技術密集型機構，作為一名衛(wèi)生專業(yè)技術人員，需要不斷更新知識，提高技術水平，才能應對不斷變化的疾病趨勢。近年來，醫(yī)院領導對人才培養(yǎng)越來越重視，加大對人才培養(yǎng)的資金投入，在人才培養(yǎng)方面取得一定成績。但在人才培養(yǎng)的制度建設方面有待進一步完善，如到外單位培訓制度、職稱晉升制度、科研獎勵制度等，雖然在其他的規(guī)章制度中有所提及，但沒有具體的實施方案，考核指標也不夠明確，一定程度上降低了人才的工作積極性。

2.3 人才使用方面 “人盡其用”是人力資源優(yōu)化配置的最好體現。新進人員正式錄用后，根據不同專業(yè)情況，便安排到各個固定科室進行工作，由于日常工作業(yè)務繁重，工作壓力大，不同科室人員之間的技術、業(yè)務交流極少；從醫(yī)院層面，也缺乏一個可供不同科室、不同領域專業(yè)技術人員相互交流的平臺，使得專業(yè)人才拘泥于本學科、本區(qū)域，導致視野不夠寬闊，知識面不夠寬廣，難以繼續(xù)適應學科發(fā)展的形勢和需要。

2.4 領導觀念方面 當前醫(yī)療服務市場競爭激烈，大多數醫(yī)院管理者習慣對人才采取“拿來主義”，即人才一經錄用，馬上可以奔赴工作崗位，并可以獨當一面。然而，在實際工作中，新進人才需經過一段時間培訓與歷練，才能達到預期水平。醫(yī)院管理者往往更關注人才的產出，而忽略對人才的投資。

3 人才隊伍建設的途徑

3.1 制定良好的人才激勵機制 雙因素理論認為，引起人們工作動機的因素主要有兩個：一是保健因素，二是激勵因素，因此在激勵機制的制定時應考慮兩方面的內容[3]。改善醫(yī)院工作環(huán)境，提高工作環(huán)境的安全系數，保障人才的人身安全；制定切實可行的績效分配制度，真正做到“多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得”。在設立獎勵機制時，根據不同層次的人才需求，給予不同獎勵，如職稱高、收入高的，可適當給予名譽性獎勵；對年輕人才，可適當給予物質性獎勵等。建立科學的考評體系，對人才進行年度考核、聘期考核，將其作為職稱晉升、績效分配、獎勵的評價依據；對在科研方面有突出表現的，給予適當科研獎勵；鼓勵人才繼續(xù)深造，定期選派優(yōu)秀的人才到國內外開展學術交流，提升業(yè)務水平，努力做到“知人善用，人盡其才”，實現人力資源效益最大化。

3.2 創(chuàng)新機制，培養(yǎng)好現有人才

3.2.1 制定科學人才培養(yǎng)計劃 醫(yī)院在制定培訓計劃前先對衛(wèi)生專業(yè)技術人員的需求進行調研，根據不同培訓對象的需求，設計開發(fā)出適應不同層次、不同類型的人才需求的培訓項目，再根據培養(yǎng)目標和要求，組織優(yōu)秀教研人員，傾心設計、研發(fā)精品項目，為提高培訓質量奠定堅實的基礎。如在管理人員層次應加強管理理論與技能、計算機技能、寫作能力等內容的培訓；在醫(yī)護人員層次側重專業(yè)技術、公共衛(wèi)生服務與英語等內容的培訓，培訓時間以短期(1個月以內)培訓為主，多采用專題的形式授課，學員可根據自己的興趣選擇喜歡的專題，同時制定嚴格的培訓考勤與考試制度，保證培訓質量[4]。每一位衛(wèi)生專業(yè)技術人員制定自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，分別制定具體的短期、中期與長期目標，醫(yī)院采用目標管理法，建立職業(yè)生涯規(guī)劃執(zhí)行制度，嚴格要求員工認真完成自己各期目標，并設定獎勵制度，對完成目標的員工給予適當的獎勵，對不按時完成目標的員工實行懲罰，以此促使其他人員為實現目標而努力奮斗，從而帶動整體人才素質的提高，產生“蝴蝶效應”。進一步破除阻礙人才成長和施展才華的各種障礙，弘揚探索未知、追求真理的科學精神，營造寬容失敗、鼓勵創(chuàng)新的良好氛圍，充分激發(fā)人才特別是青年人才的創(chuàng)新活力[5]。

3.2.2 重點培養(yǎng)學科帶頭人 學科帶頭人是醫(yī)院的核心技術力量，有學科帶頭人、形成穩(wěn)定的學科梯隊、有數量適宜的骨干人才團隊的學科才會形成良好的發(fā)展趨勢。結合醫(yī)院自身的特點，以臨床治療為主要內容，在不同學科中選拔有品德、有技術、有凝聚力、有科研能力的人才進行重點培養(yǎng)，根據不同學科的具體情況，制定詳細的培養(yǎng)計劃，并定期進行考核，采取優(yōu)勝劣汰競爭機制，促進人才之間的相互進步[6]。給予學科帶頭人適當的自主權，使其有一定的發(fā)揮空間，要求每個學科帶頭人至少承擔一項科研課題，鍛煉其科研能力和團隊管理能力。

3.3 大膽實踐，引進高層次人才 高層次人才是指在一定領域、行業(yè)中具有較強業(yè)務能力、科研水平及戰(zhàn)略眼光的高端領軍人才[7]。醫(yī)院需打破常規(guī)，大膽嘗試，通過高薪聘請、吸引等多種方式，引進醫(yī)院當前緊缺的、有特色的高層次專業(yè)技術人才。利用其先進知識和技術，在某個領域進行創(chuàng)新實踐，給予高層次人才合理的科研經費保障與生活保障，使其安心留院工作。

3.4 調整人才結構，建設合理人才梯隊 梯隊結構是否合理，直接關系到學科發(fā)展。在理想的引導下和實踐的基礎上，由內外因相互作用，推動人由非人才狀態(tài)向人才狀態(tài)，從低層次人才狀態(tài)向高層次人才狀態(tài)轉化[3]。在現有人才梯隊的基礎上，將現有人才的專業(yè)、年齡、學歷等因素作為下一輪人才招聘的參考。招聘機構最緊缺的人才，并在人員的年齡結構上建立青中晚三階段的階梯形年齡結構，有利于人力資源發(fā)展的連續(xù)性，另一方面，高薪聘請專家對年輕技術人員進行指導，促進年青技術人員的職稱晉升。最終，將醫(yī)院人才結構逐步過渡為以中青年骨干為主，中級職稱以上為主，研究生學歷以上為主的人才梯隊。

3.5 建立醫(yī)院科研學術交流平臺 創(chuàng)建醫(yī)院內部科研學術交流平臺，如定期開設醫(yī)院學術交流論壇、專題講座等。邀請國內外專家對當前國際熱點問題進行現場講解。同時，鼓勵醫(yī)院內部人才利用平臺資源，對某一感興趣專題進行講解，一方面使人才自身得到鍛煉，另一方面也促進醫(yī)院人才之間的相互學習。醫(yī)院設立學術交流獎勵機制，對在交流平臺表現突出的人才，給予一定獎勵。此外，還可利用先進的網絡技術，搭建醫(yī)院科研學術信息平臺，使學術交流更加方便快捷[8]。

3.6 加強醫(yī)院文化建設，提高醫(yī)院人才吸引力 醫(yī)院文化是醫(yī)院的軟實力和核心競爭力，在醫(yī)院管理及建設中發(fā)揮越來越大的作用，建設優(yōu)秀的醫(yī)院文化是醫(yī)院實現長期發(fā)展的重要支撐點[9]。作為傳染病醫(yī)院，在致力于打造傳染病重點學科及落實各類新發(fā)、突發(fā)傳染病防治任務的同時，通過開展志愿者服務、“形象服務年”、“文化建設年”、“先鋒模范年”、“醫(yī)德醫(yī)風建設”等豐富多彩的文化建設活動，同時樹立醫(yī)院先進人物典型，打造傳染病醫(yī)院品牌文化[10]，以此吸引各類人才到醫(yī)院工作。

人才是醫(yī)院競爭與發(fā)展的核心要素，而人才隊伍建設是一個系統工程。因此，必須從引進人才、培養(yǎng)人才、使用人才等多方面建立起長效的人才隊伍建設機制，最終形成強有力的醫(yī)學人才隊伍，使傳染病醫(yī)院在市場競爭中立于不敗之地。

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R51

C

1003—6350（2016）24—4112—03

10.3969/j.issn.1003-6350.2016.24.054

2016-07-18)

廣西南寧市科學研究與技術開發(fā)計劃項目（編號：201109047C）

周祖瓊。E-mail：gxnnszzq6@163.com；吳鋒耀。E-mail：wufengyao@126.com