中國工商銀行杭州金融研修學(xué)院 王曉波

精準(zhǔn)切入 破局而出
——工行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的探索與實踐

中國工商銀行杭州金融研修學(xué)院 王曉波

背景

我想用一張圖開始今天的分享，浩瀚星空，絢麗奪目。工行一直被稱為是“宇宙行”。為什么叫宇宙行？首先是因為我們的業(yè)務(wù)大而全，2015 年我們的凈利潤為 2777.2 億元，我們的機構(gòu)和人員規(guī)模龐大，46 萬員工，境內(nèi)有 36 家一級（直屬）分行，有 400多家二級分行，3000 多家一級支行，13000多家營業(yè)網(wǎng)點，境外 42個國家和地區(qū)有400 多家分支機構(gòu)。

這浩大的宇宙行——工商銀行，就是我們杭州金融研修學(xué)院服務(wù)的母體，她非?！按蟆保按蟆蹦芙o我們帶來很多優(yōu)勢，但是“大”是不是就天然體現(xiàn)著強？是不是就一定會成為行業(yè)的標(biāo)桿？我覺得，在當(dāng)前這個時代，與“大”相伴而生的更多的是“難”。正是因為“大”，在整個集團層面，需要關(guān)注的面太廣；也正是因為“大”，在業(yè)務(wù)經(jīng)營過程中面臨的挑戰(zhàn)非常多；還是因為“大”，使得我們的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，包括戰(zhàn)略傳導(dǎo)的鏈條很長，難度加大。

這么一家大而全的商業(yè)銀行，我們做培訓(xùn)工作遇到不少的困難和挑戰(zhàn)，甚至可以說是一些約束和限制。比如我們培訓(xùn)的面很廣，培訓(xùn)量很大，近十年到我們學(xué)院參加現(xiàn)場培訓(xùn)的年度人次都在 1.4 萬以上，培訓(xùn)人天數(shù)接近 10 萬。按照一年 251 個工作日來計算，日均培訓(xùn)人數(shù)在 400 人左右。培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)對象，也涵蓋了全行的各個專業(yè),覆蓋著從一級分行行長到普通員工的各個層級。如果僅僅對這個現(xiàn)實被動響應(yīng)，我們的培訓(xùn)就會形成大而全、大而多、大而散的局面，具體到培訓(xùn)項目，前期需求調(diào)研、立項到項目研發(fā)，資源開發(fā)等大量的基礎(chǔ)工作沒法深入進去，直到要實施了鏈條才傳導(dǎo)到我們這。這樣的一種響應(yīng)，就很難從全局的角度來考慮問題，只能把大量的精力都放到了培訓(xùn)事務(wù)管理上，把大量的精力放在培訓(xùn)服務(wù)上。

這幾年我們一直在思考，被動響應(yīng)一定不能是企業(yè)大學(xué)的的常態(tài)，杭院該怎么結(jié)合自身未來發(fā)展轉(zhuǎn)型，怎么在整個集團范圍內(nèi)尋找到自己的突破點，從而形成自己的核心競爭力。經(jīng)過兩年多的探索，我們通過聚焦“工商銀行管理人員的成長”、從“二級分行行長的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”這個關(guān)鍵點切入，逐漸找到了“破局”的方法和路徑。我今天的分享就是圍繞破局的歷程展開，具體可以概括為三個關(guān)鍵詞：聚焦、速贏和平臺。

一、聚焦

所謂聚焦，就是要將最優(yōu)質(zhì)的資源、最有效率的精力投入到最有價值的事情上面。我們首先側(cè)重在自身定位的聚焦，從全局的角度來思考學(xué)院的價值，把培訓(xùn)工作放在人才培養(yǎng)和人才發(fā)展這個大主題里邊，真正融入到人力資源管理的選用育留全流程當(dāng)中。我們據(jù)此修正定位，強化學(xué)院在整個培訓(xùn)生態(tài)圈中的參與度和貢獻度，向培訓(xùn)鏈條的前端灌輸我們的價值。

在定位聚焦后，我們進一步尋找破局的關(guān)鍵節(jié)點。毛主席說過：路線明確以后，干部就是一個決定性因素。我們董事長也說過，方向確定以后，一把手的作用占到了 70%左右。基于這樣的考慮，我們將破培訓(xùn)困局的節(jié)點聚焦到工行優(yōu)秀的管理人員隊伍上來。2014 年底杭院成立了“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”內(nèi)設(shè)機構(gòu)，集結(jié)專門的力量聚焦管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研究。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心成立后，根據(jù)對工商銀行五個層級的機構(gòu)以及與此相應(yīng)的五個層級的管理人員隊伍進行分析和梳理，我們找到處于組織架構(gòu)最中間的二級分行，也就是城市行作為我們破局的關(guān)鍵節(jié)點，以二級分行行長作為我們關(guān)鍵的研究對象，來探索工行管理人員領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的路徑。

一方面，工行有 400 多家二級分行，且都處于地市或直轄市，這些行承擔(dān)了工行轉(zhuǎn)型發(fā)展的重任。我們的易會滿董事長說過，未來三年，90% 的城市行要在當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)占比首位。另一方面，二級分行是工商銀行經(jīng)營核算的基本單位，也是總行戰(zhàn)略執(zhí)行的基本單位，是上接戰(zhàn)略，下接業(yè)務(wù)，起著承上啟下作用。工商銀行在戰(zhàn)略規(guī)劃方面有很強的前瞻性，但戰(zhàn)略的落地能力卻是我們一個比較大的短板，在當(dāng)前階段，戰(zhàn)略傳導(dǎo)的最后一公里是我們最需要關(guān)注的問題，而在戰(zhàn)略落地的過程中，二級分行行長起到了至關(guān)重要的作用，是關(guān)系到戰(zhàn)略落地能否成功的關(guān)鍵層級?；谶@些考慮，近兩年我們將領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的目標(biāo)對象聚焦在二級分行行長，尤其是二級分行一把手這個層面。

因此，我們在破局過程中做的第一件事，就是聚焦，確定好自身在全局中的定位，確定破局的關(guān)鍵節(jié)點和對象，把精力投入到有價值的事情上去。

二、速贏

我跟大家分享的第二個關(guān)鍵詞是“速贏”。定位清晰、聚焦重點后，我們需要尋找具體的切入點，以點破面，迅速打開局面、從而快速提升影響力，也就是我們說的“速贏”。2015 年，在確定切入對象的過程中，我們先后去廣東、廣西、四川、陜西等分行，組織了多場二級分行行長座談，訪談省行人力資源部主要負(fù)責(zé)人，同時召集在杭院參加各種培訓(xùn)的二級分行行長們進行座談，從對組織層面和研究對象層面的訪談和溝通中，我們了解到，處于不同發(fā)展階段、不同成熟度的二級分行行長個體，他們的訴求、他們遇到的困難、他們想達(dá)成的目標(biāo)是有很大差異的。基于此，我們把二級分行行長根據(jù)成熟度不同縱向劃分了新任、成長和成熟三個層次，并計劃針對這三個層次給出不同的培訓(xùn)解決方案。而且我們在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，在這三類人群中，新任二級分行行長的處于角色轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵階段，迫切需要提高管理技能，希望提升綜合能力，是一個學(xué)習(xí)和成長動機最為強烈的群體，具有很強的學(xué)習(xí)內(nèi)生動力。于是，我們把速贏的第一個切入點放在了任期一年以內(nèi)的新任二級分行行長身上。

針對新任二級分行行長們的痛點，我們在培訓(xùn)解決方案中設(shè)計了“測評和解讀”環(huán)節(jié)，幫助學(xué)員從看到自然本我和工作角色中的自己，適應(yīng)角色調(diào)整，學(xué)會壓力管理；提供了“德魯克管理精髓”，幫助新任行長們樹立科學(xué)的管理理念；加入了行動學(xué)習(xí)模塊，把學(xué)習(xí)內(nèi)容和解決工作痛點、難點有機地結(jié)合起來。在業(yè)務(wù)方面，對于新任的二級分行行長，如何在分行提升信貸資產(chǎn)質(zhì)量，是他們共同面對的最現(xiàn)實的問題，也是在短期內(nèi)能不能在分行打開局面的關(guān)鍵，因此我們在項目中設(shè)置了信貸風(fēng)險管理的專題。為達(dá)到速贏的目的，構(gòu)建影響力，我們邀請到總行高管來與新任二級分行行長進行互動交流，一方面，讓高管層能夠切實了解基層分行的實際情況，了解我們新任的基層分行干部，跟他們分享自己在職業(yè)成長和經(jīng)營管理中的經(jīng)驗，對他們提出來的問題，或者說是經(jīng)營中的困惑進行直接的響應(yīng)。另一方面，讓新任的二級分行行長們從一上任開始，就能感受到總行高層的經(jīng)營思路和對他們自身成長的殷切希望。

應(yīng)該說，這個新任二級分行行長項目的實施，我們抓準(zhǔn)了具有較強學(xué)習(xí)動力的一個群體，設(shè)計了有針對性的培訓(xùn)解決方案，同時吸引了行內(nèi)高管對新任行長這個群體的注意，提振了新任行長們的熱情和信心，因此，在行內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響力，獲得了行內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)層的首肯，得到了參訓(xùn)行長們的好評，也吸引了一些影響力較大的一級分行的注意。

如果說我們“速贏”的第一個切入點是依據(jù)二級行長個體成長階段縱向劃分而來的，那“速贏”的第二個切入點則是依據(jù)二級行長所帶領(lǐng)的不同體量不同區(qū)域分行橫向區(qū)分得出的。工商銀行是城市行，工行高管層一直非常關(guān)注“提升大中城市行的競爭力”這一課題。近兩年總行還在全國范圍內(nèi)劃出了 50 家重點城市行，這些城市行的業(yè)務(wù)量占到整個工商銀行的半壁江山，旨在聚焦發(fā)展重點，找到突破和轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向。因此，我們速贏的第二個切入口就是總行十分關(guān)注的大中城市行的行長。

我們還是從了解需求切入的。2015 年末以及2016 年初，我們先后與山東、湖北、吉林、黑龍江、青島、大連等一級分行行長進行多對一訪談，還對 400 多位二級分行行長和 27家一級分行的人力資源部門負(fù)責(zé)人進行了線上問卷，從組織層面、直線管理者以及研究對象本人三個層面了解大中城市分行行長培訓(xùn)培養(yǎng)的現(xiàn)狀、組織的要求和培訓(xùn)對象的訴求，了解到他們對學(xué)習(xí)的渴望十分強烈，在當(dāng)前時期，大中城市行行長思路觀念急需迭代，他們迫切希望把握發(fā)展趨勢和規(guī)律，實現(xiàn)轉(zhuǎn)型發(fā)展，開拓新的業(yè)務(wù)增長點，提升核心競爭力。

針對這些痛點難點，我們設(shè)置了Techmark 沙盤模擬，通過同一平臺高手的對決，來強化他們?nèi)娼?jīng)營的意識，提升決策效率。同時以新的業(yè)務(wù)增長點為主線，增強他們在經(jīng)濟下行階段拓展新業(yè)務(wù)領(lǐng)域，增強銀行穩(wěn)定經(jīng)營的能力。同時，邀請易會滿董事長來跟行長們進行座談，這是他上任董事長后參加的第一個座談會，帶著總行幾個核心部門的負(fù)責(zé)人一起參加，并且?guī)狭俗约赫谛纬傻年P(guān)于大中城市行發(fā)展的一些想法和思路，拋給大中城市行行長進行討論。這是董事長第一次利用杭院這個平臺將自己的經(jīng)營理念和價值觀，包括總行的發(fā)展戰(zhàn)略直接傳導(dǎo)給大中城市行行長這一群體，并且邀請行長們?yōu)槿绾翁嵘笾谐鞘行懈偁幜ω暙I智慧和建議。

連續(xù)兩年，我們就是找到了這兩個從不同維度劃分的群體為切入點，找準(zhǔn)他們的痛點，并提出了針對性的培訓(xùn)解決方案，以此迅速達(dá)成在行內(nèi)的影響力。當(dāng)然，我們在設(shè)計培訓(xùn)解決方案的時候，是設(shè)定了三個“小目標(biāo)”的：

首先是想在二級分行行長培訓(xùn)項目中把“高管座談”這一環(huán)節(jié)機制化。在以上兩個項目中，我們都策劃了高管座談環(huán)節(jié)，目的之一是讓高管認(rèn)識到這是一個高效的戰(zhàn)略傳導(dǎo)平臺和調(diào)研的平臺。時任工商銀行黨委書記、行長易會滿于 2016 年 6 月第二次出席座談會后，明確表態(tài)今后只要在杭院舉辦二級分行行長培訓(xùn)項目，要提前向他報告，只要有時間，他都會來跟行長們座談。

其次是以速贏項目為載體，構(gòu)建和完善二級分行行長能力素質(zhì)模型。我們堅持動態(tài)跟蹤參加培訓(xùn)的二級分行行長們的成長和發(fā)展軌跡，對優(yōu)秀的二級分行行長進行行為事件訪談，逐漸構(gòu)建出符合工商銀行實際的二級分行行長素質(zhì)模型，這也為下一步二級分行行長項目的推廣奠定了較為堅實的基礎(chǔ)，這是一個做標(biāo)準(zhǔn)的過程。

再次是在效益好影響力大的一級分行產(chǎn)生影響力。在 2015 年新任行長培訓(xùn)項目實施完后，系統(tǒng)內(nèi)就有很多大行主動來找我們尋求合作，連續(xù)兩年，像北京、大連、青島等分行把他們二級分行和內(nèi)設(shè)部室的一把手的培訓(xùn)項目都交給我們領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心去設(shè)計、開發(fā)和實施。

從速贏項目實施的結(jié)果看，我們的“小目標(biāo)”基本達(dá)成，但在“聚焦”、“速贏”和“小目標(biāo)”的背后，我們一直不忘初心，或者叫“大目標(biāo)”，并在不斷努力趨近它：做平臺！

三、平臺

杭院近年來提出要向企業(yè)大學(xué)轉(zhuǎn)型，要將自己打造成為戰(zhàn)略傳導(dǎo)的平臺，工商銀行內(nèi)部經(jīng)驗積淀和分享的平臺，員工能力成長的平臺等等。國有企業(yè)多半會遇到戰(zhàn)略落地的問題，因為機構(gòu)層級多，戰(zhàn)略傳導(dǎo)過程中信息很容易衰減。所以杭院提出首先要做戰(zhàn)略傳導(dǎo)的平臺。我們做的第一步就是把總行高層請到杭院的課堂來，通過高層和中基層的直接交流對話，以及不同區(qū)域不同機構(gòu)的同事進行橫向的交流，將全局性的狀況，高層的思考和戰(zhàn)略直接地傳導(dǎo)給一線的管理人員，保證總行戰(zhàn)略的高效落地。同時這個平臺改變了以往自上而下的戰(zhàn)略單向傳導(dǎo)，形成了一種自上而下、自下而上的雙向互動交流，大家在這個平臺上可以共同探討戰(zhàn)略的制定，這種時候每個人的困惑都能夠取得回應(yīng)，讓大家對戰(zhàn)略的理解更加清晰，戰(zhàn)略制定的依據(jù)更加完善。

其次，我們計劃把工行內(nèi)部散落在個體身上的經(jīng)驗挖掘出來，通過我們的平臺對組織里好的經(jīng)驗進行萃取，并通過提煉、升華，把這些蘊含在內(nèi)部的經(jīng)驗寶藏固化下來，傳承下去。這其實是知識顯性化的過程，通過提煉到我們的培訓(xùn)項目，凝結(jié)在我們的培訓(xùn)體系內(nèi)，從而真正做到讓這些經(jīng)驗長在學(xué)院的平臺中。我們還走出學(xué)院，到行里進行調(diào)查研究，不斷挖掘內(nèi)部的優(yōu)秀師資，讓他們在我們的平臺上發(fā)出更燦爛的光芒。

再次，我們希望讓學(xué)院成為工行人了解外部世界的一個窗口。比如新的管理工具和方法，能讓管理人員打開自我，打破固有優(yōu)勢，積極探尋新的優(yōu)勢，以更開放的視野擁抱變革。當(dāng)然，這樣的平臺定位對于我們自身的能力要求非常高，成為窗口，不是僅僅就打開了一扇窗就好，問題是這個窗口要向哪看？要向哪開？怎么開？哪個外部才是可以和我們的實際真正進行結(jié)合的外部？這些都需要我們勤練內(nèi)功才能很好回答。

兩年的時光，兩年的實踐，我們撥開云霧，剛剛啟程?，F(xiàn)在，我們杭院，我們工行的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展正行進在探索之路上。以上分享的就是我們在探索過程中的體會，也就是：聚焦——注意所向，精力所在；速贏——切入在準(zhǔn)，破局在快；平臺——集合眾智，共享眾創(chuàng)！

（本文根據(jù)作者在“ 2016 年銀行人才發(fā)展論壇”上的演講整理而成）