南星恒，張　瑩，黃　琛

（蘭州財經(jīng)大學，甘肅 蘭州 730020）

?

基于平衡計分卡的非營利組織績效評價體系的構建

南星恒，張瑩，黃琛

（蘭州財經(jīng)大學，甘肅 蘭州 730020）

摘要：社會的發(fā)展促進了非營利組織進步的同時，也為其引來了競爭機制，而非營利組織的績效評價是實現(xiàn)非營利組織管理目標的重要工具。通過引入平衡計分卡的思想，構建一套以平衡計分卡為核心的非營利組織績效評價體系，并且對體系構建中應注意的問題進行探討，旨在為非營利組織績效評價提供一種行之有效的方法。

關鍵詞：平衡計分卡；非營利組織；績效評價；問題

我國非營利組織包括社會團體、事業(yè)單位、民辦非企業(yè)單位和未登記的民間組織等，近些年在扶貧、慈善募捐和社會環(huán)境保護等領域發(fā)揮著不可替代的作用。然而，由于存在自我生存和發(fā)展能力薄弱、運作效率低下、經(jīng)營資金匱乏和法制缺陷等問題，降低了非營利組織管理的有效性。而管理的核心目標在于效率，績效評價作為一種有效的管理工具，是非營利組織績效管理的基礎。［1］非營利組織自身的特點和性質決定了其在績效評價中要面臨許多挑戰(zhàn)。首先是組織的非營利性，由于人的主觀感受不同，評價服務水平的標準難以統(tǒng)一。其次在非營利組織中，存在多方利益主體，僅從一類受益者角度考慮可能造成績效評價不全面。再次非營利組織的可持續(xù)發(fā)展需要外部的支持，即需要政府、社會機構和個人的捐贈。如何通過績效評估提高信息透明度以此提高捐贈人的滿意度，進而獲得更多的捐贈也是非營利組織績效評估中需要面臨的一項問題。最后，不同類型的非營利組織有不同的組織目標和要求，但通常的研究結果往往適應某類組織，缺乏普遍適用性。平衡計分卡不同于傳統(tǒng)的績效評價，除了保留傳統(tǒng)財務指標外還從顧客、內部業(yè)務流程、學習和成長的維度將組織的戰(zhàn)略目標逐層分解轉化為各種具體的、可衡量的績效考核指標，為解決許多非營利組織績效評估中出現(xiàn)的問題呈出了一個嶄新的視角。

一、文獻綜述

根據(jù)非營利組織的特點，Stufflebeam D L（1965）創(chuàng)建了Stuffle-beam 績效評價框架。該框架包含了四個方面，即背景評價、輸入評價、過程評價、結果評價。［2］Frumkin和Kim （2001）認為對于非營利組織的效率而言，尤其是那些影響到私人捐贈的因素方面，一方面需要使非營利組織合法并不斷增強捐贈者的信心，這是非營利組織存續(xù)的重要條件，如果沒了這個基礎，非營利組織將很難生存下去；另一方面需要提高非營利組織的運作效率，把看不見的收益和成本也納入到組織的績效考評中去。Atkinson（1997）提出可區(qū)分主要目標和次要目標的概念：主要目標是外向性的，主要計量對外提供的服務；次要目的是內向性的，主要關注服務如何對外提供。［3］

我國許多學者在借鑒國外已有的研究成果的基礎上結合我國非營利組織的現(xiàn)狀和特點，分別提出了自己的見解。司徒達賢（1999）提出了研究非營利組織經(jīng)營管理COPRS（Clinents，Operation，Paticipants，Resources，Service）模式，提出非營利組織可在這個模型的基礎上確定具體的績效評價指標。鄧國勝（2004）針對傳統(tǒng)的“三D”、“三E”和“顧客滿意度”評估理論提出更有針對性、更適合中國非營利組織的APC評估理論。［4］劉宇喆（2005）從非營利組織提供公共服務的數(shù)量、質量，非營利組織自身擁有的有形資產和無形資產的數(shù)量，公益性、信譽、融資能力、抵抗風險能力、評估主體等方面研究非營利組織績效評估。陳俊龍（2005）在司徒達賢的研究基礎上通過COPRS框架進行空間轉換，提出了提高非營利組織的的戰(zhàn)略愿景、建立腦組織的戰(zhàn)略聯(lián)盟、組織開拓創(chuàng)新、樹立正確的營銷觀、完善內外部監(jiān)督機制。［5］通過對以上文獻梳理可以看出，學界基本認同對不同類型的非營利組織采取不同的績效評價標準（醫(yī)療機構、科研院所、專業(yè)協(xié)會）。對同一個非營利組織采用不同層次的評價指標，短期績效和長期戰(zhàn)略相結合，以期達到非營利組織以使命為先的宗旨。但是從非營利組織的戰(zhàn)略角度出發(fā)并且尋求各績效評價層面橫向和縱向的因果關系的研究較少，本文從非營利組織的戰(zhàn)略角度出發(fā)，以平衡計分卡存在縱向因果關系的財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習和成長四個維度為基礎來構建非營利組織的績效評價體系。

二、組織選擇績效指標的標準

評價驅動結果的產生是現(xiàn)代組織理論關于評價的重要陳述。［6］績效指標是績效與預計結果進行評價與溝通的標準。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，最終將績效評價通過財務、顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長維度解轉化為各種具體的、可衡量的績效考核指標。毫無疑問的是績效指標不僅可以為領導提供評價組織取得進展的工具，如果設計得當，還可以激發(fā)員工潛能、使組織內部從上到下的協(xié)調一致、為組織指明方向和作為資源分配決策的基礎。在選擇指標時，應考慮下面幾個標準：

（一）與非營利組織的戰(zhàn)略和使命有關

平衡計分卡的設計旨在為非營利組織描述戰(zhàn)略、價值觀、使命與愿景提供便利。［7］組織目標的實現(xiàn)是將戰(zhàn)略轉換為一套目標可以用來評價績效的指標而實現(xiàn)的。非營利組織在設計平衡計分卡時所有的指標都應與戰(zhàn)略有顯著的聯(lián)系。

（二）存在平衡關系和連貫一致性

通過平衡績效評價的財務指標與未來績效動因之間的關系，實現(xiàn)財務與非財務指標之間的平衡。通過對非營利組織的活動事前預測和事后控制，達到滯后指標與前置指標之間的平衡。通過提高員工和顧客的滿意度，達到組織內部與外部的平衡。如果評價體系存在連貫一致的聯(lián)系，可以大大增強溝通的效果，同時也增加從績效結果中獲得發(fā)展的機會。

（三）指標經(jīng)常更新

彼得·德魯克提到：非營利組織必須是以信息為基礎。它必須圍繞信息的傳遞而構建，信息從最底層的員工傳遞到最高層領導，然后又從高層領導反饋到基層。［8］這種信息的流轉是必要的。因為非營利組織是一個學習型組織。大多數(shù)非營利組織實施平衡計分卡的最初動機多為對結果的改進。只有通過提供及時的信息以便采取行動，才可能實現(xiàn)結果的優(yōu)化。在這里，及時指的是信息應該根據(jù)外部環(huán)境的變化按月度或季度進行更新。［9］若信息提供不及時，很可能導致在是績效評價的指標落后于組織所處的內部和外部的環(huán)境，最終造成平衡計分卡對非營利組織進行的績效評價時沒有發(fā)揮應有的效果。

（四）數(shù)據(jù)的可獲得性

在對已經(jīng)實施平衡計分卡的非營利組織的研究調查表明，在組織運行平衡計分卡初期，30%以上的績效數(shù)據(jù)是無法取得的，尤其是關于員工滿意程度和顧客忠誠度等定性績效評價指標，需要組織在實施過程中不斷摸索而獲得。這就要求組織盡可能的關注重要性程度大的，然后再對數(shù)據(jù)進行不斷完善和補充，這樣總體結果總比因為數(shù)據(jù)來源問題而連續(xù)推遲實施平衡計分卡的要好。

三、平衡計分卡的四項維度設計

平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具，通過調查組織的背景架構、確定組織的責任和使命、建立橫向和縱向的因果關系、規(guī)劃組織業(yè)務流程等環(huán)節(jié)，最終運用四個維度將非營利組織的業(yè)績評價和組織戰(zhàn)略聯(lián)系起來，形成組織完整的績效評價體系。

（一）財務維度

非營利組織雖然不以利潤最大化為目標，但在競爭日益激烈的社會中，高效率的工作和低成本的價值創(chuàng)造對任何組織都是至關重要的。在非營利組織平衡計分卡的模型中，財務資源應被看作組織目標實現(xiàn)的約束條件。雖然非營利組織的特性讓我們很難把它和財務績效相聯(lián)系，但是追求財務目標并不與非營利組織的使命相沖突，擴大資金來源和提高資金的使用效率，不僅是非營利組織能夠可持續(xù)發(fā)展的基本物質保證，也是績效考核中重要的一部分。

（二）顧客維度

既然要達到顧客滿意，首先要明晰目標顧客群，這樣才能針對性地為顧客提供滿意的服務。筆者認為非營利組織的顧客應分為三類。一類是資金和服務的提供者，具體形式表現(xiàn)為政府的財政撥款和機構及個人的捐贈，一類為資金和服務的受益者，具體形式表現(xiàn)為接受非營利組織服務的團體和個人。另一類為無償提供服務的志愿者。值得一提的是，面對越來越多的捐贈者對非營利組織資金使用的透明度和提供服務的質量提出了質疑，為了能夠維護組織聲譽和取得長足發(fā)展，非營利組織不僅要滿足服務對象的需求，同時還要提高資金提供者的滿意度。因此，在此維度中，盡可能的將顧客的滿意度與獎懲措施相聯(lián)系，這樣才能使組織的人員及流程真正的做到為顧客著想和設計。

（三）內部流程維度

由于非營利組織的服務過程是“以銷定產”：尋找顧客—服務設計—服務提供—事后服務的流程。內部業(yè)務流程評估指標是由顧客層面相關的價值有著縱向因果關系。內部流程指標設計的是否科學、方法是否得當、依據(jù)是否合理在很大程度上決定能否直接為顧客服務創(chuàng)造價值和進行價值增值。所以在內部流程績效評價的設計中應當甄選出那些對顧客滿意度有較大影響的關鍵業(yè)務流程。如高校合理安排課程讓學生提高學習效率和效果，公立醫(yī)院實現(xiàn)信息化減少排隊時間來提高患者的滿意程度；慈善機構組織高效且透明的慈善募捐來贏得公眾的信任度。

（四）學習與成長維度

非營利組織要想為顧客創(chuàng)造更多的價值和獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，除了培養(yǎng)高素質員工和持續(xù)不斷的知識學習和創(chuàng)新外，還需要鼓勵員工參與決策、保證內部溝通有效，實現(xiàn)組織內部協(xié)調統(tǒng)一，以此激發(fā)員工的的潛能、延長員工的“幸?；貞洝保@也是最終實現(xiàn)組織使命的關鍵驅動因素。有關研究員工的表現(xiàn)和顧客滿意之間關系的調查結果顯示非營利組織中員工的服務質量與顧客滿意呈高度相關，因此還應該重視對員工服務質量和服務效果的評價。

四、平衡計分卡在非營利組織中的實施步驟

平衡計分卡是將非營利組織的未來戰(zhàn)略目標與業(yè)績評估模式相結合，通常的實施程序分為以下幾個步驟：

（一）闡明組織愿景，確定未來戰(zhàn)略方向

首先，非營利組織要明確使命、戰(zhàn)略、目的、目標和項目結構。找出組織存在的作用和意義。確定要服務的社會群體，深入分析目標群體的潛在需求，提高非營利組織的未來發(fā)展空間，確定組織的長期發(fā)展的方向。

（二）具體戰(zhàn)略目標的擬定

根據(jù)非營利組織未來的戰(zhàn)略方向，選擇合適的競爭戰(zhàn)略。并且根據(jù)組織的具體情況，分析存在的優(yōu)勢、劣勢、機會和潛在的威脅，選擇組織合適的競爭戰(zhàn)略。接下來需要將戰(zhàn)略目標明確化，平衡計分卡中的平衡強調的長期和近期的平衡、結果與過程的平衡、治事與育人的平衡。所以可以分別為組織制定長期和短期的、既強調過程又突出結果戰(zhàn)略目標。

（三）選取績效評價的目標和指標

根據(jù)非營利組織平衡計分卡所確定的基本框架，將具體的戰(zhàn)略目標落實到平衡計分卡的四個維度以后，接下來就是需要根據(jù)具體戰(zhàn)略目標確定實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的關鍵成功因素，根據(jù)關鍵成功因素確定關鍵業(yè)績指標。具體指標評價的選擇，是針對平衡計分卡的四個維度分別進行的目標分析，然后結合企業(yè)實際情況并結合的選擇指標的標準建立合適的、可操作的關鍵評價指標體系。

（四）具體戰(zhàn)略的執(zhí)行

管理層必須將平衡計分卡傳達給組織中的每一個人，目的是讓所有員工充分了解各項戰(zhàn)略目標與計劃。讓他們懂得如何為戰(zhàn)略的成功實施貢獻自己的力量。調動組織各級員工的積極性，執(zhí)行非營利組織各項經(jīng)營決策，將戰(zhàn)略目標轉化為行動，使擬定的長遠戰(zhàn)略得以實現(xiàn)。

（五）改善戰(zhàn)略的反饋

根據(jù)業(yè)績評價的整體結果，對組織戰(zhàn)略執(zhí)行中可能存在的問題進行分析。并根據(jù)變化的外部情況和新的內部經(jīng)營信息，對原有的戰(zhàn)略規(guī)劃進行修正。從而將整個業(yè)績評價體系轉化為一個良性的互動循環(huán)系統(tǒng)。［10］通過對四個維度的業(yè)績評價，對績效評價結果良好的員工進行物質和精神雙重獎勵，對于表現(xiàn)不佳的員工給予相應的處罰。并且定期回顧這些指標并作適當修改。

五、平衡計分卡體系構建過程中應注意的問題

平衡計分卡通過財務、基于組織使命的顧客、內部業(yè)務流程以及學習與成長視角綜合評價非營利組織的績效，將其組織使命、戰(zhàn)略目標、發(fā)展愿景和績效評估聯(lián)系起來，無疑為非營利組織提供了一種可供選擇的績效評估方式。［11］但是鑒于非營利組織的績效評估暫時還沒有一套完整成熟的體系和平衡計分卡這種戰(zhàn)略管理工具本身具有的相對局限性，使組織在運用平衡計分卡構建其績效評價體系中應注意以下四個問題。

（一）明確組織使命，不能戰(zhàn)略不清

許多非營利組織在開發(fā)第一個平衡計分卡的過程中都會遇到許多問題。影響最大的就是缺乏明晰的戰(zhàn)略。有些組織長達50頁的“戰(zhàn)略”文件，包含一長串擬定計劃和方案的戰(zhàn)略，但是戰(zhàn)略從不提及計劃和方案擬取得的成果。要應用平衡計分卡，非營利組織的思維模式必須由“計劃做什么”轉向“計劃完成什么”，這是行動向成果的轉變。［12］否則，任何新的平衡計分卡都將只是經(jīng)營業(yè)績關鍵指標的擺設，而不是一個溝通和實施戰(zhàn)略的系統(tǒng)。進而導致有些組織實施了平衡計分卡，但是沒有取得令人滿意的效果。對其失敗的原因進行分析，很大程度上是沒有明確組織戰(zhàn)略和缺少具體可行性的行動方案，最終造成較高的實施成本卻不能提高組織的競爭能力和長足發(fā)展。

（二）認真選擇績效指標，關鍵績效指標的選擇要恰當

非營利組織關注的重點是顧客以及實現(xiàn)組織使命，所以組織應盡可能的從滿足顧客需求和實現(xiàn)其使命的角度出發(fā)來設計和選擇績效考核指標。與此同時，對平衡計分卡的各個維度，應該根據(jù)組織、部門、及崗位的實際情況認真選擇合適的評價指標。有些組織在構建指標過程中，對相關目標沒有制定出明確的績效考核指標，導致平衡計分卡實施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具的功能。另外，在指標的設計過程中要避免計量上的沖突。在平衡計分卡的評價指標中，某些指標之間可能會存在沖突，例如在一定資金的限制下，向更多的顧客提供服務與提升每一位顧客的服務質量可能會存在相互沖突，組織通常需要在這種沖突中通過權衡選擇來確定一個最優(yōu)的平衡關系。

（三）要得到管理層的支持，提高全體人員的參與度

在平衡計分卡的績效評價體系構建的過程中，會打破組織原有的利益格局，所以出現(xiàn)矛盾和不和諧是在所難免的。這需要高層管理團隊承擔責任，也需要普通的員工的支持和理解。所以一個平衡計分卡的執(zhí)行需要管理人員控制戰(zhàn)略大局，并且即時的向各個部門傳達平衡計分卡的目標、使命、制度。讓員工能夠及時的、準確的了解本部門績效評估的目標，從而科學合理的制定自己本部門的目標與任務。平衡計分卡在非營利組織中的成功設計和實施，需要上至非營利組織中的管理層，下至基層員工的支持和擁護。

（四）注意平衡計分卡的適用性，切勿照搬照抄

實踐證明，只有將平衡計分卡的原理與組織的具體情況相結合才能發(fā)揮平衡計分卡的功效，不能簡單地模仿其他組織已經(jīng)開發(fā)完成的平衡計分卡。在開始設計時都會有一些尚無現(xiàn)成數(shù)據(jù)的新指標。這些都是需要組織在開發(fā)和使用平衡計分卡過程中不斷補充的，堅決不能拿相似組織的現(xiàn)成指標生搬硬套，否則會失去實施平衡計分卡的真正意義。

六、結論

平衡記分卡是較為先進的績效評估工具，是基于組織使命與戰(zhàn)略而形成的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。如果運用得當，能夠在非營利組織績效評價中發(fā)揮積極作用。通過對非營利組織績效評價的基本目標、具體指標選擇標準、四維度設計和實施中應注意的問題進行探討，旨在為非營利組織的績效評價提供一種且行之有效的方法。然而本文僅從過程的角度來描述了非營利組織如何應用平衡計分卡來進行績效評估，并沒有進行實證分析，未來的研究可以通過解決該問題，使得應用平衡計分卡對非營利組織進行績效評價得到進一步完善。

（注：本文系甘肅省高等學校科研項目，項目編號：2015B-060）

參考文獻：

［1］姚寶燕.平衡計分卡在非營利組織績效評價中的應用［J］.財會通訊，2007，（9）:78-79.

［2］王銳蘭．我國非營利組織績效評價研究［D］.2005.45-46.

［3］Niven.P.R.Balanced Scored step-by-step：Maximizing Results［M］. New York:john Wilev&Sons，2000:355.

［4］韓國明，魏麗莉.試論平衡計分卡在非營利組織績效評價中的應用［J］.財會月刊，2007，（9）：98-99.

［5］吳榮寶.芻議平衡計分卡的應用［J］.財會研究，2012，（5）：34-35.

［6］保羅·R·尼文.政府及非營利組織平衡計分卡［M］.北京：中國財政經(jīng)濟出版社，2004.172-176.

［7］羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓.平衡計分卡--化戰(zhàn)略為行動［M］.廣州：廣東經(jīng)濟出版社，2013.65-66.

［8］楊誠.非營利組織平衡計分卡應用研究［J］.會計之友，2012，（9）：42-44.

［9］趙立波，李紅娟，張素琴.平衡計分卡在非營利組織績效評估中的應用［J］.山東省經(jīng)濟管理干部學院學報，2006，（6）：57-61.

［10］羅伯特·S.卡普蘭，安東尼·A.阿特金森.高級管理會計［M］.大連：東北財經(jīng)大學出版社，2007.312-315.

［11］潘煥喜.平衡計分卡在非營利組織績效評估中的應用［J］.企業(yè)導報，2010，（12）：38-39.

［12］安東尼.A.阿特金森，羅伯特·S.卡普蘭，埃拉·梅·瑪蘇姆拉，S.馬克·楊.管理會計［M］.北京：清華大學大學出版社，2011.21-29.