張婉嫕

(桑德蘭大學(xué) 商務(wù)學(xué)院， 英國 桑德蘭 HR47HP)

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激勵在組織管理中的教育引導(dǎo)功能研究

張婉嫕

(桑德蘭大學(xué) 商務(wù)學(xué)院， 英國 桑德蘭 HR47HP)

激勵是人力資源管理的主要手段，是一個組織的重要資產(chǎn)。研究表明，外在激勵與內(nèi)在激勵都有其獨(dú)特的價值和功效，而內(nèi)在激勵往往能激發(fā)員工的內(nèi)心動機(jī)，形成高度的責(zé)任感和主動挑戰(zhàn)的精神力量。領(lǐng)導(dǎo)者自身形象激勵、情感激勵和賞識激勵等，是內(nèi)在激勵的主要形式，發(fā)現(xiàn)興趣、發(fā)揮特長、鼓勵參與等則是較為有效的激勵方法。

激勵；理論成果；形式與方法

1 內(nèi)在激勵是組織管理的主要取向

根據(jù)特倫布萊等人的觀點(diǎn)，如今的經(jīng)濟(jì)，無時無刻不在成長，這對公司的財(cái)產(chǎn)和競爭優(yōu)勢是有幫助的。在布倫斯等人看來，員工激勵和員工績效是相互成正比的。如果員工是積極的，那么他們將愿意在組織中有更好的表現(xiàn)。但是它也是很難管理的，任何一個單一的方法，都很難在任何時候始終取得或保持其激勵的效率。在短期內(nèi)它可能是有幫助的，但它在很長一段時間內(nèi)是沒有幫助的。許多研究理論如弗魯姆的期望理論、馬斯洛的需求層次理論，是為了幫助管理層激勵員工保持自己的業(yè)績。布倫斯等人認(rèn)為，用來激勵員工的基本要素是組織使用的金錢。杜赫斯特等人和賴特·斯內(nèi)爾指出，最有名的和可用的激勵員工的工具就是金錢。這就引出了一個問題，外在的激勵足夠充足，怎么能讓員工始終有工作的動力？

有許多研究者為了回答以上問題進(jìn)行了研究。大多數(shù)人認(rèn)為，外在激勵的效率在較短的時間內(nèi)是明顯的，而在較長時間內(nèi)是會被逐漸弱化的。這些都是赫茨伯格的雙因素理論和奧爾德姆和哈克曼特征模型結(jié)論的體現(xiàn)。如果我們討論赫茨伯格的雙因素理論，便會得出一個認(rèn)識，金錢能夠滿足員工，但它并不能長久地激勵他們的積極性。20世紀(jì)60年代國外激勵理論研究得出的結(jié)論是，外在激勵不能幫助員工，反而在員工的績效方面表現(xiàn)出負(fù)面影響。正如格林 ·萊珀，科恩、平克、德西·瑞恩所言，外在激勵是唯一能夠激勵員工在短時間內(nèi)作出更好業(yè)績的方式。

有一個問題出現(xiàn)在大多數(shù)組織中，就是平克《令人驚訝的真相是什么激勵著我們》書中表明的，外在物質(zhì)激勵不像內(nèi)在動機(jī)激勵那樣長期有效，它對員工的激勵有負(fù)面影響。華為公司所選擇的激勵方法可以對這一問題作出回答。華為作為一個全球化公司，主要為140多個國家的信息和通信技術(shù)提供解決方案。華為聲稱，他們正在為超過三分之一的世界人口服務(wù)。如此龐大和具有世界影響力的公司，是如何有效地采用內(nèi)在、外在的激勵來調(diào)動員工長久且穩(wěn)定的積極性？其中最主要的就是：確定內(nèi)在和外在激勵的有效性程度；確認(rèn)在華為這一特定工作場所的激勵方式；確定哪種激勵方法最適合改善和提高員工的績效。

許多研究表明，沒有一個單一的方法能夠單獨(dú)處理激勵問題。如果一家公司要持續(xù)激勵員工在很長一段時間內(nèi)保持強(qiáng)大的工作積極性，那么它必須把這兩種激勵方法結(jié)合成一個整體有效的機(jī)制。巴特勒和普里姆認(rèn)為，人力資本是組織的主要元素。大多數(shù)公司的經(jīng)理也認(rèn)為，人力資本是一個組織的主要元素和最寶貴的資產(chǎn)。員工是組織目標(biāo)中最重要的組成部分，因?yàn)樗麄冎苯舆B接到組織。沒有一個組織的成功不利用其人力資本的有效途徑。蒂斯、斯諾·斯內(nèi)爾表示，人力資本使組織進(jìn)步。如果員工成功，這個組織也就會成功，如果員工的激勵能夠滿足他們組織的發(fā)展目標(biāo)，那么他們將能夠使社會或客戶滿意，從而創(chuàng)造出更大的價值。由此可見，正確而有效的激勵，往往會使員工成為一個組織最為寶貴的資產(chǎn)。

2 國外激勵理論的主要觀點(diǎn)

根據(jù)dysvik觀點(diǎn)，激勵的基本概念就是人們對自己從組織得到的東西感到滿意。激勵作為一個概念，解釋了他們對人的行為的認(rèn)識，他們想要什么，他們正在做什么。也可以說，激勵是一種使人們能夠做好某事的自覺。另一個觀點(diǎn)是，它可以使人們做出行動和努力。平德認(rèn)為，激勵可能影響著人們做出一些超越他本身的工作業(yè)績。

激勵是一個組織的行為，激勵也被表述為一個組織的重要組成部分或資產(chǎn)，它能夠提供更強(qiáng)的競爭優(yōu)勢，也使員工的績效方面取得成功。由于市場競爭的激烈，激勵使一個人的奉獻(xiàn)精神和工作表現(xiàn)比他以前做得更好。管理的作用是提供所有員工的激勵，使他們能夠更好地發(fā)揮才干并努力實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。

埃爾莎認(rèn)為，成功需要精確的動機(jī)，以達(dá)到最大的滿意度。工作滿意度與激勵有著直接的關(guān)聯(lián)性。平德對此作了簡要的探討，揭示了這兩個概念的意義。他認(rèn)為，內(nèi)部激勵可以稱為內(nèi)在激勵，外部激勵稱為外在激勵。兩者如果結(jié)合得好，不僅會引導(dǎo)一個人的感覺去做或不做什么，甚至?xí)h(yuǎn)遠(yuǎn)超過組織對他的要求和期望。激勵的變化程度來自個人，如果一個組織能夠正確使用激勵讓員工滿意或興奮，那么無論它面臨什么樣的困難和復(fù)雜性，它都會表現(xiàn)得更好。為了這個目的，管理層必須知道哪些類型的激勵是必要的，使員工對他們的組織有積極性和忠誠性。

1959年，赫茨伯格等提出了一個概念，即有兩種類型的動機(jī)被稱為外在激勵和內(nèi)在激勵。德西·瑞恩研究了外在激勵的影響，表明它是對一個人施加壓力的程度給出的一個結(jié)果，通過外在激勵能使一個人知道什么是正確的事情，有助于獲得最大的結(jié)果。布倫斯等人認(rèn)為，內(nèi)在激勵是促使?jié)M意地完成任務(wù)，而且此任務(wù)本身必須很有趣，所以這樣做的人會毫不猶豫。

內(nèi)在激勵是一個人內(nèi)心產(chǎn)生的動機(jī)，就是能讓員工感到足夠滿足，并且保持他對完成任務(wù)的積極性。同時，它又只能通過執(zhí)行任務(wù)來實(shí)現(xiàn)。根據(jù)羅賓斯的意見，一個人在接受內(nèi)在激勵時，他也就接受了一個有趣的、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)，也就為他提供了一個成功的機(jī)會。內(nèi)在激勵被普遍認(rèn)為比外在激勵更好，因?yàn)閮?nèi)在激勵體現(xiàn)在個人上比外在激勵有更好的效果。托馬斯認(rèn)為，當(dāng)一個任務(wù)提供給一個人，這就需要他用一種有效的方式和高超的技能去完成。內(nèi)在激勵的存在，使工作具有明顯的挑戰(zhàn)性而變得更有趣。

赫茨伯格在1968年提出了他的兩個因素理論，其中指出，與工作相關(guān)的激勵因素都是從工作中產(chǎn)生的。在所有這些激勵因素存在的情況下，員工會感到滿意，并能夠?qū)ぷ髯龀龈嗟姆瞰I(xiàn)和承諾。如果沒有這些因素，員工將不會感到滿意，因此他不會像預(yù)期那樣工作。因此，激勵因素會導(dǎo)致員工的滿意度。如果激勵水平高，那么滿意度水平也會很高，但如果動機(jī)不夠，那么滿意度會很低。

馬斯洛在1970年提出了需求層次理論，其中包括五個基本要素，被認(rèn)為是必需的，它是由于實(shí)現(xiàn)每一個要素的基礎(chǔ)上組成的過程。如果一個人能夠完成第一要素(生理需要)，那么他也會沖動完成第二(安全需要)、第三(社會需要)、第四(尊重需要)以至于第五個要素(自我實(shí)現(xiàn))。至此，我們會發(fā)現(xiàn)，前三個要素是這個理論中最重要的要素。前三個要素被認(rèn)為是外在激勵，其余的兩個要素被視為內(nèi)在激勵。

亞當(dāng)斯在1963年提出了公平理論，他認(rèn)為外在激勵和內(nèi)在激勵是解決好員工投入和回報關(guān)系的重要因素。當(dāng)一個工作者以他的投入獲得越來越多的回報時，他會覺得很自在。投入可以被定義為努力工作、忠誠、能力、寬容、承諾、努力、決心、靈魂、激勵、信任、支持、熱情和適應(yīng)性。而回報可以被定義為福利、工資、旅行、培訓(xùn)、晉升、成就和發(fā)展。沒有回報的激勵，是缺乏激情和生命力的，因此是不公平的。

麥克格雷戈認(rèn)為，有一些人不重視金錢，因?yàn)樗麄冏鍪虑橹粸榱怂麄兊淖宰?。這種人對他們的自我實(shí)現(xiàn)的關(guān)心比對金錢的關(guān)心更多。他們已經(jīng)得到很好的回報，所以他們不關(guān)心那么多，為了激勵他們，我們必須為他們提供有趣和具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。

關(guān)于外在激勵的效率，德西·瑞恩認(rèn)為，外在激勵與內(nèi)在激勵相比，獎金對員工有更大的影響。但是，如果任務(wù)太多、無聊和不那么具有挑戰(zhàn)性，那么它可能不會影響一個員工始終自覺地完成它。科恩指出，為了避免外在激勵的負(fù)面影響，我們必須顧及獎勵的條件和規(guī)定，這將有助于提高員工的業(yè)績。如果工作不是那么具有挑戰(zhàn)性。這將使員工在工作中缺乏興趣。

對于內(nèi)在激勵的重要性，外國學(xué)者也有更深入的研究。如加涅、得西和特倫布萊等人認(rèn)為內(nèi)在激勵對員工的影響更有意義。特倫布萊告訴我們，有一些基本的因素與一個人的內(nèi)在激勵相關(guān)聯(lián)。這些因素是工作滿意度、對工作的承諾、工作環(huán)境和組織支持。如果一個員工本質(zhì)上是積極的，那么他將能夠更好地工作，并為所在組織的利益提供額外的服務(wù)。內(nèi)在激勵不僅激勵員工工作投入，而且提高員工的服務(wù)質(zhì)量。考慮到這一切，我們可以得出這樣的結(jié)論：內(nèi)在激勵可以使一個員工表現(xiàn)得最好。

德西為說明內(nèi)在激勵比外在激勵更有效，組織了一次有意義的繪圖活動。在一間教室里，一些孩子被告知，在繪制完成的情況下，他們會得到賞金。另一些孩子被告知，他們會得到他們所畫圖紙的證書。這項(xiàng)活動持續(xù)了兩個星期?；顒咏Y(jié)束時，被告知有獎勵的孩子是不受影響的，他們也不必費(fèi)心去做得很好，因?yàn)樗麄冎浪麄儠玫姜剟睿切@得證書的孩子卻盡自己最大的努力出色地完成了任務(wù)。因此，科恩也認(rèn)為，當(dāng)一份工作被懸賞的時候，它會帶走員工的焦點(diǎn)，他將開始專注于獎勵。這表明，外在激勵對員工的負(fù)面影響是確實(shí)存在的。

德西等人認(rèn)為，無論是外在激勵還是內(nèi)在激勵，其效率都與員工的動機(jī)有關(guān)。當(dāng)我們談?wù)搩?nèi)在動機(jī)和外在動機(jī)之間的聯(lián)系時，我們發(fā)現(xiàn)它與員工沒有關(guān)系，但它確實(shí)與個人的性質(zhì)有關(guān)系。人類行為有四種類型：一是理性經(jīng)濟(jì)人。這種類型的人認(rèn)為最有價值的激勵是金錢，他們認(rèn)為金錢是一個很好的激勵，他們的工資和獎金是最重要的。二是社會人。這種類型的人是由組織的環(huán)境激勵的，所以激勵這種類型的人的環(huán)境必須是好的。三是自我實(shí)現(xiàn)。這種類型的人的動機(jī)更多的是對他們的有趣的任務(wù)，他們看重的是成就、靈感和精神。四是復(fù)雜的人。這種類型的人很難激勵，他們的動機(jī)水平隨著時間的變化而變化。激勵不同類型的人，我們需要采取不同的措施。

3 內(nèi)在激勵的主要形式和方法

用金錢來實(shí)現(xiàn)對員工激勵的意義不能完全忽視，沒有人會認(rèn)為回報可以沒有任何物質(zhì)性的東西。在組織管理中，為員工的工作提供適當(dāng)?shù)墓べY報酬是必須的，使員工感覺到錢不再是問題?？贫髡J(rèn)為，金錢作為激勵的一種手段，是符合實(shí)際的，不存在過多的爭議，問題是人們對金錢的看法。它表明，雖然錢是一個重要的因素，但它不是激勵員工的唯一手段。

從員工的深層需要出發(fā)，選擇更多的內(nèi)在的措施激勵員工，有三個相關(guān)的元素都說明了這一點(diǎn)，即目的、掌握和獨(dú)立性。員工主動承擔(dān)做某件事的主動性是指獨(dú)立性，實(shí)現(xiàn)卓越的目標(biāo)是掌握，目的是員工執(zhí)行的任務(wù)，很可能超出了任務(wù)本身而實(shí)現(xiàn)更大的組織期望和員工個人價值。因此，我們在選擇除金錢等外在激勵以外的替代因素時，應(yīng)把任務(wù)的挑戰(zhàn)性、員工的責(zé)任意識和自由執(zhí)行作為選擇的方向。

替代因素的重點(diǎn)是采用責(zé)任實(shí)現(xiàn)員工激勵、認(rèn)可和意義。當(dāng)員工建立起一種責(zé)任感時，他們往往會有內(nèi)在的動機(jī)。內(nèi)在動機(jī)是更有效地誘導(dǎo)員工出色的完成任務(wù)的精神力量。因此，激勵的本質(zhì)是引導(dǎo)他們對工作有好奇心，有責(zé)任心，進(jìn)而探討工作帶給他們的刺激，以實(shí)現(xiàn)最佳的挑戰(zhàn)。哪怕員工感到是無聊的工作，激發(fā)內(nèi)在動機(jī)的意義也不能被忽略，通過適當(dāng)?shù)募?，使員工由責(zé)任感向提高對工作滿意度和快樂感過渡。

詹姆士曾在一篇研究報告中指出：實(shí)行計(jì)時工資的員工，其能力發(fā)揮約為30%，而在受到多種激勵共同作用時，能力發(fā)揮約70%甚至更高。從現(xiàn)實(shí)意義來看，在組織管理中，激勵，尤其是內(nèi)在激勵，直接影響員工的價值取向、工作態(tài)度和成就感。

內(nèi)在激勵就其形式而言，不外乎領(lǐng)導(dǎo)者自身形象激勵、情感激勵和賞識激勵等。眾所周知，在組織管理中，領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)對員工有著很強(qiáng)的影響力量。俗話說上梁正則下梁不歪，就是這個道理。實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的過程，就是引導(dǎo)員工愛崗敬業(yè)、實(shí)現(xiàn)自我價值的過程。如果領(lǐng)導(dǎo)其身正其令則行，就能直接影響員工恪盡職守，出色完成工作任務(wù)。同時，領(lǐng)導(dǎo)水平的高低，對于激發(fā)員工的工作熱情、創(chuàng)造能力、價值實(shí)現(xiàn)等也是非常重要的。在一個組織中，大多數(shù)員工往往會以領(lǐng)導(dǎo)者為做人行事的參照。因此說，高水平的領(lǐng)導(dǎo)者能產(chǎn)生強(qiáng)大的非權(quán)力影響力，更能直接影響員工責(zé)任感、主動挑戰(zhàn)的內(nèi)在動機(jī)的生成。

人都是有情感的，情感需要是人的最基本的精神需要。一個組織的管理層或領(lǐng)導(dǎo)集體重不重視與員工建立情感聯(lián)系，舍不舍得對員工進(jìn)行情感投資，增強(qiáng)員工和領(lǐng)導(dǎo)在感情上的融合度，是處理好投入與回報這一關(guān)系的重要方面。情感激勵首先要求管理層領(lǐng)導(dǎo)要有與員工交朋友的真情實(shí)感，其次要與員工建立相互平等、相互信任的關(guān)系。管理層在情感上投入越多，員工自覺回報的內(nèi)在動機(jī)就越堅(jiān)定，他們就有可能以出色完成任務(wù)作為情感補(bǔ)償，甚至不去計(jì)較工資、獎金等物質(zhì)因素。相互信任的情感建立，需要領(lǐng)導(dǎo)者改變居高臨下的工作方式，全方位立體式地與員工廣泛接觸和不斷往來，其中包括人情往來、娛樂往來等。在這樣的接觸和往來中，員工就會釋放心理的壓力，從而激發(fā)出更高的工作熱情，創(chuàng)造出更大的個人價值。

在現(xiàn)實(shí)生活中，任何一個人都有明顯的從眾心理和歸屬心理，都不希望脫離群體而孤立存在，都不希望無人賞識而自慚行穢。賞識激勵就能較好地滿足這種精神需要。在這種狀態(tài)下，有用武之地是有才干有抱負(fù)的人的最佳選擇。所以說，對于這樣的員工來說，組織者要為他們提供能發(fā)揮其聰明才智的機(jī)會，提供能創(chuàng)造更高價值的環(huán)境，同時多作肯定性評價，使其有所作為。

內(nèi)在激勵就其方法而言，也是多樣的。拿破侖說過：每個士兵的背包里，都有元帥的手杖。意思就是說，每個員工都有自己的特長而可能成為某一方面的標(biāo)兵或楷模。在一個組織內(nèi)部，可以通過設(shè)立不同類別不同崗位的標(biāo)兵或能手，使每個員工都能發(fā)揮自己的特長。

在組織管理中，可以根據(jù)員工的年齡結(jié)構(gòu)、文化結(jié)構(gòu)等，定期或不定期地開展一些不同的主題活動。比如：崗位技能、演講口才、書畫藝術(shù)、手工藝品制作、趣味運(yùn)動會等比賽活動，以此引導(dǎo)員工樂思好學(xué)、自我完善，從而產(chǎn)生為本組織的建設(shè)與發(fā)展出力流汗的內(nèi)在動機(jī)和激情。

作為一個組織的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)充分認(rèn)識到感情投資是激勵員工工作熱情的重要途徑，是將員工與組織高度融合的文化工程。在實(shí)際工作中，可以充分發(fā)揮工會、各類協(xié)會等群眾團(tuán)體的作用，經(jīng)常開展諸如訪貧問苦、扶弱助殘、尋親派對、生日祝賀等活動。

參與性激勵也是激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)的重要方法。它要求領(lǐng)導(dǎo)者始終把員工放在主人翁的位置上，尊重和信任他們，鼓勵和引導(dǎo)其參與組織管理，例如廠務(wù)公開、校務(wù)公開等活動，讓他們體會到真正的自由和平等，感覺到有發(fā)表個人意見或建議的責(zé)任與義務(wù)。在這方面尤其要定期開好職代會等制度性大會，為員工提供施展聰明才智的平臺。平時也可以定期安排員工接待日活動，傾聽員工心聲，拉近管理者與員工的距離。

從員工個人興趣愛好出發(fā)，合理安排工作崗位，也是內(nèi)在激勵的方法之一。興趣是推動員工努力工作的最好的動力，管理者可以采取雙向選擇，幫助員工找到自己感興趣的工作，從而產(chǎn)生持久的激勵效果。還有一種情況，員工在一個崗位工作太久，技能非常熟練，既是件好事，但也難免會產(chǎn)生厭倦心理和自傲心理，組織管理中應(yīng)主動征求意見，考慮為其調(diào)整工作崗位，以此給員工帶來新的挑戰(zhàn)。

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[責(zé)任編輯：李 強(qiáng)]

2016-07-26

張婉嫕(1989-)，女，江蘇淮安人，碩士研究生，主要從事國際貿(mào)易、商務(wù)管理研究。E-mail: hysyldy@126.com

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1671-6876(2016)04-0351-05