何大勇 陳本強(qiáng) 劉冰冰

近年來(lái)，一場(chǎng)數(shù)字化的風(fēng)暴正在席卷全球銀行業(yè)。在國(guó)內(nèi)，互聯(lián)網(wǎng)金融如火如荼的發(fā)展，挑戰(zhàn)著傳統(tǒng)銀行業(yè)的客戶基礎(chǔ)和業(yè)務(wù)模式，數(shù)字化改革已經(jīng)刻不容緩。我們看到很多銀行業(yè)巨頭紛紛加快數(shù)字化轉(zhuǎn)型步伐，積極擁抱“互聯(lián)網(wǎng)+”。這無(wú)疑是一場(chǎng)艱巨的變革。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的挑戰(zhàn)

在過(guò)去三年和諸多金融機(jī)構(gòu)在數(shù)字化項(xiàng)目的合作過(guò)程中，我們觀察到組織和人才往往是傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)面臨的主要障礙，包括領(lǐng)導(dǎo)力、組織架構(gòu)、人才、文化、工作方式五個(gè)方面。在領(lǐng)導(dǎo)力方面，很多組織往往沒(méi)有明確的數(shù)字化議題負(fù)責(zé)人和數(shù)字化發(fā)展愿景，或者是相關(guān)組織職能過(guò)于分散，并且缺乏數(shù)字化能力。在組織架構(gòu)方面，目前很多企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型路線圖不清晰，包括從哪里開(kāi)始，以及如何到達(dá)理想的最終狀態(tài)等等。在人才方面，轉(zhuǎn)型中很多企業(yè)未識(shí)別新的角色及新的技能，或未估計(jì)人才現(xiàn)狀和未來(lái)人才需求之間的差距；人才生態(tài)系統(tǒng)尚未規(guī)模化，人才薪酬、職業(yè)發(fā)展路徑等配套機(jī)制不夠完善，與谷歌、亞馬遜等領(lǐng)先數(shù)字化機(jī)構(gòu)差距較大。在文化方面，多數(shù)傳統(tǒng)銀行對(duì)數(shù)字化思維的理解仍有待完善，原有文化的束縛尚未解除。在工作方式方面，雖然很多轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)技術(shù)領(lǐng)域的新模式抱有開(kāi)放與積極的態(tài)度，但不知如何或在哪些領(lǐng)域部署這些新模式，同時(shí)降低風(fēng)險(xiǎn)。

可以說(shuō)，數(shù)字化是傳統(tǒng)銀行一次高難的“組織進(jìn)化”，銀行需要完成組織功能、結(jié)構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制的全方位蛻變。在這當(dāng)中，驅(qū)動(dòng)變革的核心要素是“人”——包括三個(gè)層面：一是領(lǐng)導(dǎo)力、二是組織能力、三是人才戰(zhàn)略。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成敗，一方面取決于領(lǐng)導(dǎo)者的決心、遠(yuǎn)見(jiàn)和堅(jiān)持，另一方面取決于能否源源不斷的 吸引、培養(yǎng)關(guān)鍵能力，并留住數(shù)字化的人才，為數(shù)字化組織提供生命力，建立相應(yīng)的人才生態(tài)系統(tǒng)。我們觀察到，銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中正在面臨領(lǐng)導(dǎo)力、組織、人才方面的挑戰(zhàn)，盡管管理層對(duì)于轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者和數(shù)字化人才銀行求賢若渴，但對(duì)于如何識(shí)別、評(píng)估、招募并留住這些人才卻知之甚少。在全球銀行業(yè)降薪“過(guò)冬”的大環(huán)境下，傳統(tǒng)銀行領(lǐng)導(dǎo)力、組織與人才戰(zhàn)略的突圍，如何能夠?qū)崿F(xiàn)？

鍛造數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力

一流的領(lǐng)導(dǎo)力對(duì)成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型至關(guān)重要。首先，整個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（CEO、董事會(huì)及CEO直接下屬）對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型愿景的認(rèn)識(shí)要統(tǒng)一，并具備在整個(gè)組織內(nèi)自上而下地逐級(jí)傳遞該愿景的能力。同時(shí)，須確?，F(xiàn)有的各級(jí)業(yè)務(wù)管理人員系統(tǒng)學(xué)習(xí)數(shù)字化知識(shí)，而新加入的數(shù)字化人才充分了解和學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)。

那么企業(yè)如何自上而下貫徹?cái)?shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，完成全面的數(shù)字化轉(zhuǎn)型呢？首先，董事會(huì)需要對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的緊迫性和必要性全面達(dá)成一致，并且在轉(zhuǎn)型初期就同意對(duì)數(shù)字化技術(shù)和人才進(jìn)行持續(xù)的資金投入。對(duì)CEO來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要成為其最優(yōu)先的三個(gè)工作目標(biāo)之一，并向企業(yè)內(nèi)外部明確傳達(dá)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的愿景。對(duì)所有C級(jí)別的高管來(lái)說(shuō)，應(yīng)當(dāng)一致認(rèn)同數(shù)字化轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，同時(shí)認(rèn)識(shí)到現(xiàn)狀與理想狀態(tài)之間的差距。同時(shí)，C級(jí)別的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)層（可以是業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或者首席數(shù)據(jù)官CDO）能夠在在整個(gè)組織推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的日程。理想的數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)同時(shí)具備技術(shù)悟性和業(yè)務(wù)頭腦，如果內(nèi)部現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)不適合，應(yīng)從行業(yè)外積極招募，而非妥協(xié)。對(duì)于中層及以下管理者來(lái)說(shuō)，需要建立對(duì)數(shù)字化技術(shù)進(jìn)行培訓(xùn)或教育的體系，給有數(shù)字化能力的中層管理者提供晉升通道。

成功的數(shù)字化領(lǐng)袖一般具有五種關(guān)鍵品質(zhì)：一是平衡性，對(duì)商業(yè)和技術(shù)都有著深層次理解，能夠清晰的預(yù)見(jiàn)到技術(shù)將如何改變業(yè)務(wù)；二是前瞻性，即有遠(yuǎn)見(jiàn)，能夠理解關(guān)鍵的技術(shù)或消費(fèi)者的趨勢(shì)，積極地自我超越，為適應(yīng)未來(lái)需要不斷提升自身的能力；三是具有文化適應(yīng)性，能夠識(shí)別和管理數(shù)字團(tuán)隊(duì)和核心業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的文化差異，并且能夠在更大的組織范圍內(nèi)推行文化變革；四是靈活性，能夠不斷“復(fù)盤(pán)”轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，根據(jù)環(huán)境的變化（包括技術(shù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)、消費(fèi)行為等方）進(jìn)行反思并調(diào)整數(shù)字化策略；五是協(xié)作性，能夠讓不同業(yè)務(wù)部門(mén)的負(fù)責(zé)人對(duì)轉(zhuǎn)型的優(yōu)先次序和時(shí)間表達(dá)成一致，建立共同的愿景并進(jìn)行合作。

目前，企業(yè)發(fā)展數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力能力有兩條途徑：一條是“內(nèi)部發(fā)展”，從業(yè)務(wù)向技術(shù)端發(fā)展。先挑選具備多年管理核心業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)人，讓他們成為數(shù)字化部門(mén)負(fù)責(zé)人，領(lǐng)導(dǎo)局部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)細(xì)分的數(shù)字化進(jìn)程，邊做邊試驗(yàn)，邊發(fā)展數(shù)字化能力，之后向上晉升到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層，在業(yè)務(wù)的各個(gè)方面全面推廣數(shù)字化舉措。第二條路徑是“外部獲取”，從技術(shù)向業(yè)務(wù)端發(fā)展。公司從外部聘用擁有多年的技術(shù)或數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)的管理者，成為數(shù)字化部門(mén)負(fù)責(zé)人，在領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的同時(shí)學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，之后晉升為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，并推出一系列拓展業(yè)務(wù)舉措，以引領(lǐng)未來(lái)的增長(zhǎng)。轉(zhuǎn)型的企業(yè)可以根據(jù)自身情況選擇兩條途徑，而發(fā)展速度、技術(shù)難度和人才獲取的可得性是選擇途徑的關(guān)鍵考量因素。

選擇內(nèi)部發(fā)展的企業(yè)，需要從三個(gè)維度來(lái)培養(yǎng)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力，包括數(shù)字化的意識(shí)、數(shù)字化的能力以及對(duì)數(shù)字化文化的理解。而選擇外部獲取路徑的企業(yè)，也有相應(yīng)的三個(gè)維度來(lái)打造數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)者的業(yè)務(wù)能力，包括全面融入業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、和業(yè)務(wù)部門(mén)協(xié)同、在績(jī)效評(píng)估上建立一致的標(biāo)準(zhǔn)等。

國(guó)內(nèi)多數(shù)傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)多是很資深的人士，有著豐富的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，但數(shù)字化對(duì)他們是一個(gè)新鮮的概念，需要通過(guò)創(chuàng)新的方式讓他們接觸到數(shù)字化的知識(shí)。通常，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目會(huì)借鑒成人學(xué)習(xí)常用的方法，像沉浸式學(xué)習(xí)，企業(yè)可以前往數(shù)字化“孵化地”考察學(xué)習(xí)，比如谷歌在硅谷的基地等；“沖刺項(xiàng)目”，領(lǐng)導(dǎo)層通過(guò)模擬業(yè)務(wù)練習(xí)和互動(dòng)場(chǎng)景，獲得數(shù)字化領(lǐng)域的一手實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；“反向輔導(dǎo)”，讓工作年限較長(zhǎng)、數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)不足的領(lǐng)導(dǎo)向更年輕、更有經(jīng)驗(yàn)的員工學(xué)習(xí)。而采用外部獲取的企業(yè)，需要培養(yǎng)高級(jí)別技術(shù)型人才對(duì)業(yè)務(wù)的理解，并設(shè)計(jì)新人培訓(xùn)項(xiàng)目和崗位，并與業(yè)務(wù)部門(mén)密切配合。

領(lǐng)導(dǎo)層需要自上而下地逐級(jí)推廣培訓(xùn)項(xiàng)目，以確保能從組織的上層獲得支持、同時(shí)大規(guī)模推廣，同時(shí)通過(guò)多輪實(shí)踐、研討會(huì)、輔導(dǎo)及常規(guī)應(yīng)用的不斷迭代來(lái)強(qiáng)化項(xiàng)目的影響力。可以說(shuō)，數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)是數(shù)字化人才管理的先行實(shí)踐和行動(dòng)基礎(chǔ)。只有領(lǐng)導(dǎo)層自上而下對(duì)數(shù)字化愿景的推行，才能轉(zhuǎn)變整個(gè)企業(yè)聘用、培養(yǎng)稀缺數(shù)字化人才的方式。

無(wú)論采取哪種路徑，作為最高統(tǒng)帥的CEO需要全權(quán)負(fù)責(zé)、清晰地溝通整體數(shù)字化愿景，將其作為組織的首要任務(wù)并推動(dòng)實(shí)施。而業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人則需要遵從CEO的數(shù)字化愿景，并在相關(guān)舉措中投入足夠的時(shí)間和精力。同時(shí)，執(zhí)行委員會(huì)應(yīng)大力推動(dòng)數(shù)字化議程的實(shí)施。

構(gòu)建成熟的數(shù)字化組織

對(duì)大多數(shù)金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型有兩大核心目標(biāo)：一是重塑核心業(yè)務(wù)的端到端客戶體驗(yàn)，包括提升核心業(yè)務(wù)，將現(xiàn)有流程數(shù)字化，創(chuàng)造全新的客戶體驗(yàn)等。二是通過(guò)全新的業(yè)務(wù)模式開(kāi)展創(chuàng)新，以進(jìn)軍或顛覆新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或細(xì)分市場(chǎng)。

傳統(tǒng)銀行多為體量巨大的金融機(jī)構(gòu)，想要完成數(shù)字化的組織變革，需要做好打持久戰(zhàn)的準(zhǔn)備。在此過(guò)程中組織的模式也在不斷進(jìn)化，比如西班牙的BBVA銀行，其數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷經(jīng)了十多年，其間多次調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)模型。對(duì)于國(guó)內(nèi)的傳統(tǒng)銀行來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)組織的深刻變革也將在未來(lái)多年占據(jù)議事日程的重要位置。

盡管企業(yè)在數(shù)字化成熟曲線上的起始點(diǎn)不同，但是企業(yè)對(duì)數(shù)字化最終狀態(tài)的看法高度一致。成熟的數(shù)字化組織需要具備四項(xiàng)基本能力：客戶體驗(yàn)提升，流程精益，大數(shù)據(jù)能力打造，創(chuàng)新中心建設(shè)。

提升客戶體驗(yàn)。在提升客戶體驗(yàn)方面，數(shù)字化客戶體驗(yàn)不但需要深度嵌入業(yè)務(wù)的方方面面，更要求各業(yè)務(wù)部門(mén)充分協(xié)調(diào)以確保形成無(wú)縫客戶體驗(yàn)。美國(guó)的Zappos（售鞋的B2C網(wǎng)站）在組織范圍內(nèi)清晰地傳遞組織使命：“盡最大的努力提供最佳客戶服務(wù)”，讓所有員工入職之初都須在客服中心工作。

流程精益。在流程精益方面，數(shù)字化組織通過(guò)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)施來(lái)持續(xù)改進(jìn)端到端流程。在這方面領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)大多運(yùn)用精益流程方法論，通常專(zhuān)注于無(wú)紙化及流程提速。同時(shí)，重新審視行政、職能、后臺(tái)流程、簡(jiǎn)化產(chǎn)品組合，縮短前中后臺(tái)距離。

打造大數(shù)據(jù)能力。在大數(shù)據(jù)平臺(tái)方面，應(yīng)制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的管理和協(xié)調(diào)要求，以便發(fā)揮大數(shù)據(jù)平臺(tái)的規(guī)?；?yīng)，所有本地業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)均可使用。隨著大數(shù)據(jù)技術(shù)的不斷提升，越來(lái)越多的金融企業(yè)成立專(zhuān)門(mén)的大數(shù)據(jù)部門(mén)，并設(shè)立首席數(shù)據(jù)官（Chief Data Officer）的職位，以協(xié)調(diào)和賦能各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)。

創(chuàng)新中心建設(shè)。在創(chuàng)新中心建設(shè)方面，管理層需要為創(chuàng)新中心分配專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)資源，進(jìn)而通過(guò)該中心創(chuàng)造、孵化新的業(yè)務(wù)模型。創(chuàng)新中心對(duì)項(xiàng)目的投資采用“風(fēng)險(xiǎn)投資”的理念，允許快速試錯(cuò)、反復(fù)迭代。安聯(lián)保險(xiǎn)（Allianz）成立了全球創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室，專(zhuān)向資金投資于創(chuàng)新項(xiàng)目，創(chuàng)新中心從其它數(shù)字化領(lǐng)軍企業(yè)那里招募了100名員工，已經(jīng)形成了吸引數(shù)字化人才的雇主品牌。

與成功的組織設(shè)計(jì)一樣，銀行數(shù)字化組織架構(gòu)的實(shí)現(xiàn)，需要統(tǒng)一組織設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略、明確權(quán)責(zé)分工、選任合適的領(lǐng)導(dǎo)以及逐級(jí)實(shí)施組織架構(gòu)，但同時(shí)，數(shù)字化組織有其獨(dú)特之處，比如當(dāng)前很多傳統(tǒng)銀行的數(shù)字化能力與未來(lái)愿景之間的差距巨大，因此需要設(shè)立階段性目標(biāo)來(lái)開(kāi)發(fā)工具和能力。

人才戰(zhàn)略的“數(shù)字化”變革

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)發(fā)展一系列新的數(shù)字化能力，如數(shù)字化品牌建設(shè)、營(yíng)銷(xiāo)、網(wǎng)絡(luò)分析、數(shù)字化安全、UX設(shè)計(jì)等，而這些能力都需要相應(yīng)的人才來(lái)勝任。面對(duì)人才的缺口，企業(yè)需要清晰地評(píng)估數(shù)字化人才的需求，如數(shù)據(jù)科學(xué)家、客戶體驗(yàn)設(shè)計(jì)師、敏捷開(kāi)發(fā)流程管理員等，并制定設(shè)有明確階段性目標(biāo)的人才能力發(fā)展路線圖。

國(guó)內(nèi)銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的困擾之一，就是如何識(shí)別數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵能力，并以此盤(pán)點(diǎn)現(xiàn)有人才庫(kù)存、評(píng)價(jià)并招募人才。因此對(duì)于銀行的人力資源系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，需要明確候選人的關(guān)鍵職能和能力要求，識(shí)別內(nèi)部和外部人才庫(kù)，其中內(nèi)部人才庫(kù)通過(guò)培養(yǎng)形成，外部則通過(guò)聘用或借調(diào)獲得，并且結(jié)合時(shí)間節(jié)點(diǎn)和人才供給方面的限制，決定何時(shí)聘用、借調(diào)或培養(yǎng)人才，強(qiáng)化支持新的人才模式的能力（如識(shí)別和追蹤派遣制員工；評(píng)估、儲(chǔ)存及使用IP）。數(shù)字化人才競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)考慮自身在公司影響力、工作內(nèi)容、發(fā)展機(jī)遇、激勵(lì)和人員情況等方面對(duì)人才的吸引力，并與新興技術(shù)企業(yè)對(duì)標(biāo)，同時(shí)打造與數(shù)字化人才相適應(yīng)的企業(yè)文化和工作方式，進(jìn)而從根本上提升雇主品牌。

在吸引人才方面，國(guó)內(nèi)的銀行常常遭遇這樣的困境：從互聯(lián)網(wǎng)公司高薪挖來(lái)了技術(shù)人才，結(jié)果跟原有的組織融合機(jī)制沒(méi)有建立起來(lái)，很多人很快就離職了，或者工作狀態(tài)不好?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)和傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)從文化、考評(píng)、薪酬各個(gè)方面都有較大差異，需要企業(yè)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，符合數(shù)字化人才對(duì)工作環(huán)境和雇主的期待。企業(yè)應(yīng)考慮自身在公司影響力、工作內(nèi)容、發(fā)展機(jī)遇、激勵(lì)和人員情況等方面對(duì)人才的吸引力，并與新興技術(shù)企業(yè)對(duì)標(biāo)。在薪酬結(jié)構(gòu)方面，銀行應(yīng)該向技術(shù)型企業(yè)看齊，而非與其他銀行比較。

以視頻網(wǎng)站Netflix為例，該公司一直堅(jiān)持給員工市場(chǎng)最高薪酬，人力部門(mén)不斷根據(jù)市場(chǎng)行情調(diào)整各個(gè)職位的薪酬。在每年的薪酬調(diào)整期，管理者都會(huì)對(duì)每個(gè)員工的市場(chǎng)價(jià)值進(jìn)行檢測(cè)，會(huì)問(wèn)這樣三個(gè)問(wèn)題：第一，這名員工在其他公司可以得到怎樣的薪酬？第二，我們替換他需要付出多少薪酬？第三，我們需要付出多少來(lái)留住這個(gè)人？同時(shí)，Netflix員工可以自行決定得到股票和現(xiàn)金薪酬的比例。

眾所周知，互聯(lián)網(wǎng)和新興技術(shù)企業(yè)最能吸引人才的激勵(lì)手段是股權(quán)激勵(lì)。金融機(jī)構(gòu)也愿意效法，但核心問(wèn)題是：給誰(shuí)？給多少？如何給？目前來(lái)看，采用股權(quán)激勵(lì)的企業(yè)，一般給予對(duì)象是董事、高管、中層管理骨干和核心技術(shù)人員。對(duì)于有成熟股東資源的企業(yè)來(lái)說(shuō)，這部分股權(quán)占總股本的比例一般低于10%，這其中60%～70%會(huì)給在任員工，剩下的30%～40%用于吸引未來(lái)員工。從級(jí)別分布上看，40%～50%會(huì)給到高管，其他的會(huì)給到骨干員工。授予方式包括：限制性股票、股票期權(quán)和員工持股計(jì)劃。

除了薪酬激勵(lì)之外，銀行還需根據(jù)數(shù)字化人才的職業(yè)發(fā)展偏好，設(shè)置專(zhuān)門(mén)的晉升路徑。這類(lèi)人才可能對(duì)管理型崗位不太有興趣，需要給他們?cè)O(shè)定技術(shù)型的職級(jí)體系。這也意味著評(píng)估體系創(chuàng)新需要?jiǎng)?chuàng)新。這方面Netflix也提供了參考范例。它沒(méi)有正式的績(jī)效考評(píng)，沒(méi)有著裝、考勤的要求，對(duì)于業(yè)務(wù)費(fèi)用也沒(méi)有繁瑣的標(biāo)準(zhǔn)，只有一句“以Netflix的最佳利益來(lái)采取行動(dòng)”。其評(píng)估體系是非正式的360度評(píng)估。評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)非常簡(jiǎn)單：明確員工應(yīng)該開(kāi)始做哪些事、停止做哪些事以及繼續(xù)做哪些事。采用非正式、經(jīng)常性的考評(píng)，定期面對(duì)面收集反饋。

人才在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的重要性不言而喻。沒(méi)有人才，很多數(shù)字化轉(zhuǎn)型都是空中樓閣、不可持續(xù)。領(lǐng)導(dǎo)力和組織、人才戰(zhàn)略是相輔相成、互為因果的。很多數(shù)字化人才在選擇雇主時(shí)，關(guān)鍵看重管理層是否深信數(shù)字化的愿景，公司自上而下是不是在積極踐行，人力資源管理體系是否符合自己的職業(yè)發(fā)展預(yù)期等等。而對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，必須身體力行的推行數(shù)字化，用數(shù)字化的理念和能力建設(shè)武裝，同時(shí)用開(kāi)放心態(tài)去吸引新人才加入，為組織變革提供不竭的動(dòng)力，加速數(shù)字化愿景的實(shí)現(xiàn)。對(duì)于銀行這樣龐大、復(fù)雜、成熟的金融機(jī)構(gòu)來(lái)說(shuō)，組織和人才的變革挑戰(zhàn)異常艱巨，但領(lǐng)導(dǎo)者們對(duì)于變革的必要性和緊迫性也了然于心：這是一場(chǎng)殘酷的商業(yè)環(huán)境變遷，適者生存的法則顛撲不破。

（作者單位： 波士頓咨詢公司，何大勇系董事總經(jīng)理）