José F.P. Santos & Peter J. Williamson

新興市場的本土企業(yè)日漸強(qiáng)大，跨國公司不得不摒棄過時的全球戰(zhàn)略，勇敢迎接新的使命：全面本地化?？鐕髽I(yè)要把自己打造成一種兩棲動物，出生于一種環(huán)境（水中），也能在另一種環(huán)境里安家（陸地）

全球化行進(jìn)到今天，看起來略顯奇怪：越來越多的本土企業(yè)強(qiáng)勢壯大，竟?jié)u有穩(wěn)壓跨國競爭對手一頭的態(tài)勢。在新興市場，這種現(xiàn)象尤其明顯。聯(lián)合利華CEO保羅·波爾曼最近指出，他們最頑固的對手來自迅速成長的各地本地企業(yè)?！皩殱嵅皇俏覀冏畲蟮母偁帉κ帧！彼f，“我們在新興市場面對的大部分競爭來自當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)?！边@種觀點(diǎn)很普遍。據(jù)調(diào)查，73%的大型跨國企業(yè)高管認(rèn)為，在新興市場，“本土企業(yè)比其他跨國巨頭的競爭力更強(qiáng)”。

不久前，很多觀察者對跨國企業(yè)的無限擴(kuò)張表示擔(dān)憂，覺得它們正在“接管”全世界，部分跨國企業(yè)的收入甚至超過了小國家的GDP。然而，一些數(shù)據(jù)（2013年）卻給我們展示了另一面：聯(lián)合利華和雀巢只分別占據(jù)了7%和5%的中國冰淇淋市場，市場的真正主導(dǎo)權(quán)掌握在兩家國外人幾乎從未耳聞的中國企業(yè)手里：中國蒙牛乳業(yè)占據(jù)14%的市場份額，內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)占據(jù)19%份額。中國洗衣粉市場中，寶潔占據(jù)11%的份額，是外國品牌中表現(xiàn)最佳的公司；排在寶潔前面的是兩家中國本土企業(yè)——納愛斯集團(tuán)（16%）和廣州立白（12%）。家電市場也是類似的結(jié)構(gòu)：中國本土企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位，海爾第一，市場份額占比29%，美的第二（12%），格蘭仕第三（4%）；德國羅伯特·博世和日本三洋兩大國際巨頭只占據(jù)了利基市場（各自的市場份額均低于4%）。

中國并非特例，類似的情況也發(fā)生在其他新興市場，如印度的冰淇淋和啤酒市場，巴西、俄羅斯、印度和中國的傳統(tǒng)零售業(yè)，印度和中國的智能手機(jī)市場。甚至電子商務(wù)方面，中國有阿里巴巴，印度有Flipkart，俄羅斯Ulmart也勝過亞馬遜和易趣，占據(jù)了統(tǒng)治地位。

在各國本土企業(yè)的攻勢下，跨國企業(yè)在不少行業(yè)與領(lǐng)域里節(jié)節(jié)敗退。研究數(shù)據(jù)指出，大多數(shù)新興市場和行業(yè)的頂尖本土企業(yè)浮出水面、快速攫取市場份額的時間集中在2009-2013年。在如今的全球環(huán)境下，跨國企業(yè)想要戰(zhàn)勝日益強(qiáng)大的各國本土企業(yè)，必須提升思想戰(zhàn)略，超越過去“全球一體、局部適應(yīng)”的信條，及時打響全面本土化戰(zhàn)役，努力將自身業(yè)務(wù)與目標(biāo)市場當(dāng)?shù)氐匿N售網(wǎng)絡(luò)、社會文化有機(jī)結(jié)合，創(chuàng)造出新的優(yōu)勢；必須去塑造當(dāng)?shù)厥袌龆呛唵芜m應(yīng)。

跨國優(yōu)勢“衰弱”

多年來，跨國企業(yè)作為資本的有效流通渠道賺得了大量利潤，譬如很難流通的無形資產(chǎn)——產(chǎn)品設(shè)計、技術(shù)、管理體系和公司文化等。這些資產(chǎn)在跨國企業(yè)內(nèi)部的流轉(zhuǎn)總體比從公開市場更有效率。因此，在與本土企業(yè)競爭的過程中，跨國公司更具競爭優(yōu)勢。

然而，很多因素侵蝕了這種優(yōu)勢。

首先，為了降低成本，跨國企業(yè)越來越關(guān)注那些可以帶來高收益的項(xiàng)目。低價值的業(yè)務(wù)活動被外包到離岸的新興市場，創(chuàng)造了一個開放的全球市場，一些國家的本土企業(yè)也可以從中獲取物資與服務(wù)。外包必然還會帶來更加模塊化的設(shè)計?？傊?jīng)封閉的價值鏈打開了，新興市場的本土企業(yè)們能夠獲取各種標(biāo)準(zhǔn)部件，繼而通過整合創(chuàng)造出類似、甚至更優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。

中國的小米公司就是一個典型案例。標(biāo)準(zhǔn)化與外包讓小米可以制造出一代代外觀時尚、功能齊備的智能手機(jī)，在僅僅五年后成為中國市場上排名第一的智能手機(jī)。2014年第四季度，小米占據(jù)了全中國13.7%的市場份額，超過蘋果和三星。小米手機(jī)全部基于Qualcomm reference designs，在跨國競爭對手的代理制造廠商里生產(chǎn)，使用的是來自同一供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)化組建。小米的MIUI系統(tǒng)類似谷歌的安卓系統(tǒng)，但它有一個優(yōu)勢：每周根據(jù)百萬中國用戶的反饋予以改進(jìn)。

其次，人才和商業(yè)服務(wù)市場越來越全球化。十年前，幾乎沒有經(jīng)驗(yàn)豐富的外籍人士會去新興市場為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)服務(wù)。而今，全球人才池流動性大幅提升，很多新興市場企業(yè)雇傭了大批外籍專家來填補(bǔ)知識與能力空白。譬如小米就從谷歌挖了一名巴西人才Hugo Barra，作為安卓產(chǎn)品管理部門的副總。

此外，成功的新興市場企業(yè)還開始通過跨境兼并重組來獲取資產(chǎn)、能力和知識。

總之，跨國企業(yè)不再是唯一有效的資本與知識全球轉(zhuǎn)移渠道。新興市場本土企業(yè)可以通過越來越有效率的全球市場獲取品牌、產(chǎn)品模塊、技術(shù)與人才，并使用這些資產(chǎn)推動創(chuàng)新，增強(qiáng)自身在母國的競爭力。

“主場優(yōu)勢”威力

即便新興市場企業(yè)不可能通過全球化享受到跨國企業(yè)獨(dú)享的各種技術(shù)與品牌資本，但它們可以通過五種戰(zhàn)略建立“主場優(yōu)勢”：1.緊密聯(lián)系消費(fèi)者和終端用戶；2.與本土供應(yīng)商建立良好伙伴關(guān)系；3.培育本土人才并構(gòu)建人才庫；4.建立標(biāo)準(zhǔn)與制度環(huán)境；5.更廣泛地參與社會價值的創(chuàng)造等。

如果要找一家最典型的“主場優(yōu)勢”企業(yè)，非巴西化妝用品巨頭Natura莫屬。Natura占據(jù)巴西化妝品市場（全球第三大市場）的20.4%，超過了所有的跨國企業(yè)競爭對手（包括歐萊雅、寶潔，甚至1958年起就進(jìn)駐巴西的雅芳）。60%的巴西家庭使用Natura產(chǎn)品，該公司2013年的收入高達(dá)33億美元。

Natura成功的第一要訣就是緊密整合經(jīng)銷商，并通過經(jīng)銷商拉近與消費(fèi)者的距離。Natura沒有采用既有的傳統(tǒng)零售渠道，而是利用超過100萬名美容顧問（主要為女性）建立銷售網(wǎng)絡(luò)；公司也沒有給這些顧問們劃定負(fù)責(zé)區(qū)域，而是由她們根據(jù)自己的社會關(guān)系自行決策，最終實(shí)現(xiàn)了地方社區(qū)全覆蓋。美容顧問之上僅設(shè)客戶經(jīng)理一個層級，負(fù)責(zé)直接領(lǐng)導(dǎo)和處理數(shù)百名顧問的日常工作。

其次，Natura的成功還在于其整合和協(xié)助建設(shè)了本土的供應(yīng)鏈。其擁有超過5000家小型供應(yīng)商，與32個村莊合作，由它們從熱帶雨林采集安迪拉木、古布阿蘇等原材料。Natura開發(fā)的很多產(chǎn)品配方都充分利用了產(chǎn)自巴西多元化生物圈的天然原料，也拉近了公司與地方村鎮(zhèn)以及供應(yīng)商的聯(lián)系。這種良好的伙伴關(guān)系還使Natura成為了環(huán)保包裝先驅(qū)：其帶領(lǐng)化妝品行業(yè)啟用包裝再利用，塑料使用量下降了83%。巴西當(dāng)?shù)氐墓?yīng)商也樂于與Natura合作，這種關(guān)系十分有助于提升供應(yīng)能力與知名度，作為回報，供應(yīng)商也會給予Natura更低的價格與更加個性化的服務(wù)。

第三，Natura已經(jīng)成為巴西當(dāng)?shù)孛癖姷木蜆I(yè)首選。該公司在巴西屢獲殊榮，從“最受尊敬企業(yè)”到“女性工作的最佳場所”再到“最負(fù)社會責(zé)任的公司”。它的名聲吸引了大批巴西大學(xué)畢業(yè)生、管理者和技術(shù)人員。他們不僅勝任工作，而且強(qiáng)烈渴望通過在Natura工作來參與國家發(fā)展。

再者，Natura與監(jiān)管方和政府保持著良好互動，甚至促成了有利于自身業(yè)務(wù)也有利于國家的立法修改——主要是關(guān)于保護(hù)生物多樣性，既能確保公司產(chǎn)品原材料供應(yīng)，又保護(hù)了環(huán)境。此外，Natura耗資8000萬美元，與巴西北部偏遠(yuǎn)地區(qū)的地方政府合作設(shè)立系列研究實(shí)驗(yàn)室，進(jìn)一步探索巴西本土原材料的使用。

此外，積極履行社會責(zé)任。Natura支持各類團(tuán)體就社會與環(huán)境主題開展活動，喚醒民眾對巴西可持續(xù)發(fā)展的認(rèn)識。它還是實(shí)踐三重底線（“triple bottom line”）的先驅(qū)，三重底線由英國學(xué)者約翰·埃爾金頓提出，指的是在擴(kuò)展或獲取資源和經(jīng)濟(jì)價值時兼顧環(huán)境和社會的和諧統(tǒng)一，即經(jīng)濟(jì)、社會、自然環(huán)境三方面的平衡統(tǒng)一。Natura于是成為了其他巴西公司紛紛效仿的對象，也贏得了當(dāng)?shù)厣鐣鹘鐚镜恼J(rèn)同與支持。

走向“全面本地化”

面對不同地區(qū)市場的不同需求，跨國企業(yè)已經(jīng)很善于根據(jù)地方情況調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)。即便是全球性產(chǎn)品的象征麥當(dāng)勞“巨無霸”也在為了適應(yīng)地方需求而改良。譬如，麥當(dāng)勞的印度餐廳里，巨無霸被雞肉王公代替了，而以色列的巨無霸為了符合猶太教教規(guī)去掉了芝士。

然而，這種調(diào)整與改良——即便包括供應(yīng)鏈本土化——并不能形成與Natura等本土冠軍企業(yè)一樣的競爭力與收益。換言之，面對Natura與小米這些新興市場本土企業(yè)，作為外來者的跨國公司很難模仿或獲取上述“主場優(yōu)勢”。更習(xí)慣于直接引進(jìn)母國經(jīng)驗(yàn)做法的跨國企業(yè)該如何“回?fù)簟?？跨國企業(yè)必須真正把自己嵌入目標(biāo)市場，深入市場布局、供應(yīng)鏈、人才培育、調(diào)控網(wǎng)絡(luò)以及更廣泛的社會各個方面——從局部調(diào)整適應(yīng)走向全面本地化?？鐕髽I(yè)要把自己打造成一種兩棲動物，出生于一種環(huán)境（水中），也能在另一種環(huán)境里安家（陸地）。

全面本地化并不意味著跨國企業(yè)要重回過去松散的“子公司聯(lián)邦體系”——強(qiáng)勢的區(qū)域經(jīng)理幾乎完全自治，僅受到財務(wù)約束，而是要保持全球協(xié)調(diào)，但在全球事務(wù)上應(yīng)做出一些改變。

1.全球總部與區(qū)域總部的領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變思維方式?？偛繎?yīng)向區(qū)域子公司分權(quán)，共同決策區(qū)域市場未來的發(fā)展；不可強(qiáng)制要求區(qū)域因循守舊，遵循標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品設(shè)計。

2.提升區(qū)域經(jīng)理的層級與水平?，F(xiàn)在很多跨國企業(yè)的區(qū)域代表都是權(quán)力有限的“大使”，為了適應(yīng)各國市場與消費(fèi)者、供應(yīng)商、監(jiān)管方等，跨國企業(yè)必須派出更加得力的區(qū)域負(fù)責(zé)人。

3.全面本地化可能需要與地方供應(yīng)商或其他企業(yè)進(jìn)行合資，必須謹(jǐn)防貪污和知識產(chǎn)權(quán)剽竊。

4.有時公司為了進(jìn)一步成長需要開展并購，那么必須合理選擇標(biāo)的公司，并購后的運(yùn)營也須步步為營。

5.全面本地化還要求跨國企業(yè)勇敢入駐潛在市場開疆拓土，即便市場的潛力沒被完全證明。

6.總部高管們必須努力尋找新的全球機(jī)遇，多與各地合作商交流。

一項(xiàng)新的跨國任務(wù)

總有一些牛氣的跨國企業(yè)不為新興市場本土企業(yè)所動，還把自己的外國屬性變成一種優(yōu)點(diǎn)，譬如可口可樂、李維斯、迪士尼仍舊可以在全球販賣美國生活方式，普拉達(dá)仍在向外國客戶提供意大利時尚，而保時捷和寶馬則憑借不斷升級的德國引擎走俏全球。過度調(diào)整或者全面本地化反而會降低這些品牌及其公司的特征優(yōu)勢，削弱其獨(dú)一無二的吸引力。

不過，更多跨國企業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢正被全球化蠶食，照搬母國的經(jīng)驗(yàn)勢必遭受打擊。因此，高管們必須做出抉擇：強(qiáng)化突出外國屬性，還是進(jìn)行全面本地化整合。如果是后者，那么總部與區(qū)域高管們都必須做出相應(yīng)調(diào)整，跳出曾經(jīng)指導(dǎo)公司全球化發(fā)展30余年的思維模式，擁抱一項(xiàng)新的跨國任務(wù)：區(qū)域一體、全球調(diào)整。

來源：MIT Summer 2015 Research Feature

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