王偉

摘要：作為現(xiàn)代企業(yè)重要的管理機(jī)制之一，全面預(yù)算管理具有其他管理手段無以比擬的作用特征，包括全員性、系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性、機(jī)制性、綜合性等等，雖然大部分企業(yè)都已經(jīng)逐漸認(rèn)識(shí)到了全面預(yù)算的重要性，但還是存在諸多認(rèn)識(shí)與實(shí)務(wù)的盲區(qū)。本文就擬對(duì)B銀行全面預(yù)算管理現(xiàn)狀加以介紹，并對(duì)其在推行全面預(yù)算管理過程中顯露出的問題加以分析，提出相應(yīng)的改進(jìn)建議，以期更好的推行全面預(yù)算管理。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 銀行 應(yīng)用

現(xiàn)如今，在面臨當(dāng)前宏觀經(jīng)濟(jì)政策不斷加以調(diào)整的局勢(shì)下，加之國(guó)際國(guó)內(nèi)大環(huán)境不景氣，繼而銀行業(yè)間的同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，銀行業(yè)正在步入一個(gè)加速變化的時(shí)期，客戶對(duì)銀行專業(yè)化服務(wù)水平提出了越來越高的要求，各利益相關(guān)者的訴求也在發(fā)生著變化，這些都間接或者直接的提高了銀行業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)及利潤(rùn)壓力。面對(duì)于此，銀行業(yè)需做出主動(dòng)改變，管理科學(xué)化正是銀行業(yè)改革的主要方向。全面預(yù)算管作為具有全員、全過程、全方位性質(zhì)的綜合性財(cái)務(wù)管理體系，無論是對(duì)于平衡利益關(guān)系、整合內(nèi)部資源，還是做好內(nèi)控水平及財(cái)務(wù)管理工作，都具有重要意義，而這種重要的工具，也在確保銀行可持續(xù)、穩(wěn)步經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的大幅增長(zhǎng)，確保其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保證足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等方面，發(fā)揮著愈來愈大的作用。

一、B銀行概述

B銀行1998年1月由六家城市信用社組建而成，2005年改革重組，成長(zhǎng)為高成長(zhǎng)性、極具活力的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的城市商業(yè)銀行，2010年推動(dòng)全面轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)從“總-支”二級(jí)管理架構(gòu)向“總-分-支”三級(jí)管理架構(gòu)的轉(zhuǎn)型和提升，經(jīng)過近幾年的持續(xù)改革創(chuàng)新，B銀行已發(fā)展成為一家極具活力的區(qū)域性股份制商業(yè)銀行。目前已開設(shè)廣州、深圳、重慶等13家異地分行，發(fā)起行籌建了一家村鎮(zhèn)銀行，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)近百家，現(xiàn)資產(chǎn)超1500億元，各項(xiàng)存款超1000億元，貸款超700億元，資本充足率達(dá)標(biāo)，流動(dòng)性充裕，各項(xiàng)監(jiān)管指標(biāo)良好，監(jiān)管評(píng)級(jí)連續(xù)四年被評(píng)為城市商業(yè)銀行系統(tǒng)中最高監(jiān)管評(píng)級(jí)的“二類行”，成為中國(guó)城商行序列中公司治理最完善、監(jiān)管評(píng)級(jí)最優(yōu)、市場(chǎng)化程度最高的城市商業(yè)銀行之一。

二、B銀行預(yù)算管理體系現(xiàn)狀及問題

結(jié)合B銀行的發(fā)展沿革，2010年開始真正推行預(yù)算管理，自2013年起開始重視全面預(yù)算管理工具，現(xiàn)階段預(yù)算管理的實(shí)施，其本質(zhì)為一項(xiàng)綜合性的管理活動(dòng)，其根本目標(biāo)為戰(zhàn)略規(guī)劃，以此為導(dǎo)向，由大部分人員參與，側(cè)重的內(nèi)容包括財(cái)務(wù)預(yù)算及全過程控制（包括事前、事中、事后三個(gè)階段）?，F(xiàn)預(yù)算管理體系包括經(jīng)營(yíng)指標(biāo)預(yù)算、費(fèi)用資源配置方案、綜合考評(píng)辦法三部分，三部分相輔相成，形成預(yù)算考核體系的整體。

綜合對(duì)比全面預(yù)算管理要求，其不足存在以下幾個(gè)方面：

（一）參與不全面

B銀行的計(jì)劃財(cái)務(wù)部作為預(yù)算的牽頭部門，負(fù)責(zé)匯總、協(xié)調(diào)與平衡各項(xiàng)預(yù)算，要求各業(yè)務(wù)條線部門積極參與到預(yù)算的編制過程，確保預(yù)算編制的科學(xué)性及可行性，而實(shí)際執(zhí)行過程中，由于部門職責(zé)、級(jí)別對(duì)等和財(cái)務(wù)觀念等問題，認(rèn)為預(yù)算工作只是計(jì)財(cái)部的職責(zé)，其他部門（特別是業(yè)務(wù)部門）的參與基本方式只是被傳達(dá)、討價(jià)還價(jià)，而非業(yè)務(wù)部門對(duì)預(yù)算工作的參與程度就更低。

（二）綜合性特征不足

全面預(yù)算管理要求對(duì)資本、業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)三方面進(jìn)行全方位管理，而實(shí)際執(zhí)行中，資本、財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)三方面關(guān)聯(lián)性不強(qiáng)，預(yù)算管理指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)多是業(yè)務(wù)預(yù)算，而業(yè)務(wù)預(yù)算是根據(jù)現(xiàn)有資產(chǎn)負(fù)債的存量以及預(yù)測(cè)的增量來確定；財(cái)務(wù)預(yù)算相較于業(yè)務(wù)預(yù)算來說，其是處于信息鏈后端的位置，就對(duì)經(jīng)營(yíng)方面來說，無法獲得較高的參與度，且不具較強(qiáng)的控制力，因此無法有效的發(fā)揮出資源配置調(diào)控的作用，由于預(yù)算管理處于測(cè)算及“事后平衡”階段，而對(duì)資本的預(yù)算，往往更多的認(rèn)為是計(jì)財(cái)應(yīng)該去統(tǒng)籌平衡事項(xiàng)。

（三）預(yù)算周期偏長(zhǎng)

B銀行預(yù)算采用“三下兩上”的“W”型編制流程，對(duì)比國(guó)際銀行“二下一上”的流程，多了總行對(duì)分支機(jī)構(gòu)上報(bào)預(yù)算的審核，以及分支機(jī)構(gòu)對(duì)總行審核結(jié)果的再次調(diào)整，這一內(nèi)部博弈過程拉長(zhǎng)了預(yù)算編制周期，一般預(yù)算工作自上年10-11月份啟動(dòng)，下達(dá)預(yù)算是每年的3月份左右，有1-2個(gè)月的預(yù)算真空期，在此期間，以上年預(yù)算為參考。

（四）精細(xì)程度不夠

由于受到一些客觀條件的制約，B行很難通過預(yù)算分解的途徑構(gòu)建全面的預(yù)算責(zé)任體系，當(dāng)前的預(yù)算分解也只能是以機(jī)構(gòu)維度作為基本依據(jù)，實(shí)現(xiàn)由總行分解到各經(jīng)營(yíng)單位，而不能具體落實(shí)到人、崗，預(yù)算分解還未能從客戶、產(chǎn)品等維護(hù)得到有效開展，這也就導(dǎo)致預(yù)算管理還不能充分發(fā)揮出其對(duì)于經(jīng)營(yíng)決策的“指揮棒”效用，而為了進(jìn)一步控制預(yù)算完成難度，盡量獲得更廣泛的費(fèi)用資源，還導(dǎo)致會(huì)潛在預(yù)算松弛的問題，且一般業(yè)務(wù)計(jì)劃以存量為基數(shù)，各經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)為避免下一年預(yù)算壓力過大，為保證長(zhǎng)期獲得超額資源，往往在是否超額完成當(dāng)年預(yù)算目標(biāo)的問題上持謹(jǐn)慎態(tài)度。內(nèi)部預(yù)算信息傳遞的失真導(dǎo)致全行層面預(yù)算管理進(jìn)入惡性循環(huán)，不利于銀行快速發(fā)展。

（五）系統(tǒng)建設(shè)不足

B銀行現(xiàn)所有預(yù)算管理工作都是手工完成，缺乏系統(tǒng)支持，且因歷史數(shù)據(jù)源質(zhì)量問題及會(huì)計(jì)計(jì)量復(fù)雜程度不斷增加的，數(shù)據(jù)支持方面，預(yù)算口徑的數(shù)據(jù)難以直接從核心系統(tǒng)取的，各外圍系統(tǒng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)也難以全面支持預(yù)算管理工作，現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)未涵蓋預(yù)算管理模塊。

三、改進(jìn)B行全面預(yù)算管理的建議

（一）構(gòu)建標(biāo)準(zhǔn)高效預(yù)算管理體系

針對(duì)原來組織架構(gòu)不健全、預(yù)算管理效率低下等問題，建議設(shè)置預(yù)算管理委員會(huì)，一方面有助于其權(quán)威性的提高，另一方面還有利于做出對(duì)預(yù)算管理工作的統(tǒng)一規(guī)劃、決策以及實(shí)施，有助于對(duì)各方利益起到權(quán)衡的作用，控制甚至杜絕部門之間的不良博弈。有效做好預(yù)算管理與績(jī)效評(píng)價(jià)及戰(zhàn)略規(guī)劃間的銜接工作，促進(jìn)銀行內(nèi)部對(duì)預(yù)算管理關(guān)注度的提高。在依據(jù)“自上而下、自下而上、上下結(jié)合、分級(jí)編制、逐級(jí)匯總”這種基本的預(yù)算編制方法同時(shí)，進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)信息傳遞的規(guī)范化及標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算編制流程的優(yōu)化，盡量控制及減少反復(fù)次數(shù)、縮短預(yù)算周期。除上述幾點(diǎn)，還應(yīng)廣泛借助于跨職能團(tuán)隊(duì)或者是試點(diǎn)業(yè)務(wù)條線支持等組織形式，打破部門間存在的組織屏障，實(shí)現(xiàn)各部門組織之間的有效溝通與協(xié)作，進(jìn)一步提高預(yù)算組織的專業(yè)性、靈活性。

（二）預(yù)算指標(biāo)體系的科學(xué)設(shè)置

預(yù)算體系要全面覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)，以預(yù)算管理現(xiàn)狀為基礎(chǔ)，逐步擴(kuò)大預(yù)算管理覆蓋面，做到全范圍預(yù)算。預(yù)算指標(biāo)體系涵蓋包括盈利指標(biāo)、資本指標(biāo)、結(jié)構(gòu)指標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)與發(fā)展指標(biāo)等全方位指標(biāo)。要以定量、貨幣化的形式將各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)皆全面的反映出來，對(duì)資源分配、經(jīng)營(yíng)效益間的量化關(guān)系加以明確，繼而保證預(yù)算的精細(xì)化管理。在資本約束的前提下，采用資本先導(dǎo)型預(yù)算管理，強(qiáng)化EVA（經(jīng)濟(jì)增加值）、RAROC（風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整資本收益率）、CAR（資本充足率）等指標(biāo)的運(yùn)用，一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及戰(zhàn)略目標(biāo)圍繞資本目標(biāo)展開。

（三）重視執(zhí)行差異分析及預(yù)算調(diào)整

再完善的預(yù)算在制定與執(zhí)行的過程中，都可能無法做到十全十美，這也就需要借助于預(yù)算差異分析，對(duì)其中潛在的問題及其原因加以判斷，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人身上，保證預(yù)算管理的科學(xué)與完善。需要及時(shí)開展預(yù)算監(jiān)控，關(guān)注內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化對(duì)原預(yù)算基礎(chǔ)的影響，進(jìn)一步提高預(yù)算差異分析頻率，重視預(yù)算差異分析結(jié)果。在預(yù)算調(diào)整方面，要建立嚴(yán)格、規(guī)范的預(yù)算調(diào)整審批程序和制度，明確預(yù)算調(diào)整的條件、預(yù)算調(diào)整的程序及預(yù)算調(diào)整的審批權(quán)限。

（四）搭建信息支持系統(tǒng)

于全面預(yù)算管理工作中，將信息科技力量的作用全面發(fā)揮出來，以此為根本，構(gòu)建或進(jìn)一步優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的簡(jiǎn)潔提取、加工、分析等功能，盡量解放人工計(jì)算，并進(jìn)一步提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。以現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)為平臺(tái)，完善預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)處理的自動(dòng)化及實(shí)時(shí)多維度數(shù)據(jù)抓取，實(shí)現(xiàn)預(yù)算事前、事中控制，降低預(yù)算部門信息溝通成本，創(chuàng)造活躍的報(bào)告環(huán)境。

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