張 旭，雷禮斌

陜西燃氣集團工程有限公司（陜西西安710000）

PMC+監(jiān)理管理模式在漢安線與中貴線聯(lián)絡線的應用

張 旭，雷禮斌

陜西燃氣集團工程有限公司（陜西西安710000）

長輸管道工程項目規(guī)模大、結(jié)構(gòu)復雜、參與方多、建設工期長、投資金額大，施工易受環(huán)境影響、不確定性和風險性高。因此長輸油氣管道工程項目建設需要針對項目自身特點選擇合適的項目管理模式，從根源上降低或規(guī)避項目風險，實現(xiàn)項目的最終目標。結(jié)合漢安線與中貴線聯(lián)絡線PMC+監(jiān)理項目的實踐，對項目組織與管理、進度、質(zhì)量控制、技術(shù)咨詢與組織協(xié)調(diào)等多方面的工作進行梳理，總結(jié)了初步設計深度、項目管理模式、設計承包商、項目前期管理、PMC的定位、與業(yè)主溝通等6個方面建議，為類似項目的開展提出啟示。

項目管理；長輸管道；PMC；監(jiān)理管理模式

漢安線與中貴線聯(lián)絡線輸氣管道工程全長127.9km，新建康縣首站、略陽分輸站各一座、線路RTU截斷閥室5座，設計壓力6.3MPa。線路總體呈西向東走向，沿嶺南山區(qū)敷設，建設難度較大。對此，建設業(yè)主單位在初設階段進行策劃，成立PMC項目部，其目的是傳承已經(jīng)審查并批準的初步設計理念，大幅度提高傳統(tǒng)模式下的項目建設水平[1]。

1 項目的組織與管理

1.1 組織結(jié)構(gòu)

漢安線與中貴線聯(lián)絡線輸氣管道工程PMC項目部由管理團隊、技術(shù)團隊兩部分組成。其中管理團隊包括項目經(jīng)理、控制、文控等管理專業(yè)；技術(shù)團隊由漢安線與中貴線聯(lián)絡線輸氣管道工程各技術(shù)負責人組成，分別負責質(zhì)量、QHSE等工作（圖1）。

1.2 各部門及崗位分工

1）PMC項目經(jīng)理：全面負責PMC項目組的管理工作；負責協(xié)調(diào)PMC項目部項目的業(yè)主和各承包商等參建單位間的關(guān)系；負責本項目施工組織設計（方案）和變更的審批工作；負責現(xiàn)場工程量的確認工作；負責外協(xié)管理工作；負責簽署分部管轄承包單位的付款申請；與項目業(yè)主單位、設計、施工承包商建立溝通渠道；配合業(yè)主組織PMC項目部試運投產(chǎn)管理；配合業(yè)主組織PMC項目部工程竣工驗收管理。

2）控制部：負責實施項目投資控制工作；參加工程投資風險分析，找出工程造價最易突破的部分、最易發(fā)生費用索賠的原因及部位，并制定防范性對策；根據(jù)工程圖紙、概預算、合同的工程量建立

工程量臺帳，檢查工程計量和工程款支付情況，對實際發(fā)生值與計劃控制值進行分析、比較；根據(jù)批準的設計變更單、工程聯(lián)絡單、工程簽證等審核相應的費用，作為索賠和結(jié)算的審批依據(jù)；審核PMC項目部所轄工程進度款，變更、索賠和工程簽證；參與工程結(jié)算。

3）QHSE部：監(jiān)督、編制項目QHSE控制體系文件并保證體系的運行實施；識別、分析和評價工程建設QHSE風險，參加制定QHSE風險消減措施計劃，并監(jiān)督計劃實施；識別所轄工程的關(guān)鍵QHSE控制點和施工重點部位，實施重點控制；施工現(xiàn)場巡視檢查，發(fā)現(xiàn)并處理工程質(zhì)量隱患和問題；負責QHSE不符合項整改情況的監(jiān)督；對承包商的現(xiàn)場記錄和竣工資料進行抽查，參加竣工資料驗收；參與有關(guān)的PMC項目部（分項）工程、單位工程的驗收工作。

4）文控部：負責來往文件、信函、圖紙的收發(fā)、整理、保存、保密工作；負責周報、月報、會議紀要的編制匯總等綜合管理工作。

5）各專業(yè)管理崗：負責本專業(yè)內(nèi)、外業(yè)的工作。參與編制相關(guān)技術(shù)統(tǒng)一規(guī)定；組織技術(shù)團隊專家對各標段上報方案及變更進行確認及現(xiàn)場核實。

2 項目進度控制

2.1 進度控制計劃

1）組織WBS編制。為保證WBS編制的統(tǒng)一性，PMC項目組組織了WBS的編制工作。針對本工程的特點，PMC依據(jù)業(yè)主下發(fā)的工作界面，將本項目進度計劃分四級管理：一級管理為業(yè)主下發(fā)的投產(chǎn)目標，PMC項目部負責具體的組織和執(zhí)行，二級進度計劃則為項目的單位工程完工節(jié)點，由PMC負責管理和監(jiān)督承包商組織實施，三級四級進度計劃則有承包商負責編制，PMC（監(jiān)理）項目部負責審批。PMC項目部通過對計劃的動態(tài)控制最終確保項目如期投產(chǎn)運行。

2）進度控制的監(jiān)測方式：進度計劃的運行采用報表或報告、協(xié)調(diào)會議、專項檢查3種方式進行監(jiān)測；項目管理、設計與采購采用周報、月報的形式對進度計劃的運行情況進行監(jiān)測；現(xiàn)場施工采用日報、周報、月報的形式對進度計劃的運行情況進行監(jiān)測；設計、采辦、施工動態(tài)信息采用報告形式對進度計劃的運行情況進行監(jiān)測；監(jiān)理部通過工程例會、專項計劃協(xié)調(diào)會和現(xiàn)場協(xié)調(diào)會等方式進行進度協(xié)調(diào)；監(jiān)理部通過進度專項檢查、審計與協(xié)調(diào)等辦法進行進度管理。

2.2 進度控制流程

進度控制流程如圖2所示。

2.3 進度控制措施

為保障各標段施工計劃的順利實施，采取如下措施：

1）建立項目進度預警機制?？刂乒こ處煂Ω鳂硕问欠衲茉谟媱澖o定時間內(nèi)完成工作任務提前做出判斷，判定結(jié)果為不能完成的，向相關(guān)標段項目負責人發(fā)送預警報告，收集并分析原因，組織相關(guān)標段制定趕工措施。對于業(yè)主或PMC原因，比如甲供廠家資料、沿線各級政府及主管部門新的意見導致滯后的，PMC項目組將組織各施工標段匯總問題，向業(yè)主匯報請求解決。

2）結(jié)合項目進度預警機制制定項目計劃調(diào)整措施。PMC項目部每周根據(jù)收集的進度運行信息，對進度計劃執(zhí)行情況進行評審，分析限制條件、風險因素、資源狀況，對進度計劃執(zhí)行情況提出評審報告；PMC項目部每月根據(jù)收集的進度運行信息，對進度計劃執(zhí)行情況進行評審，分析材料供求、設計變更等，對進度計劃提出改進、調(diào)整的報告；要求承包商每月根據(jù)當月進度計劃執(zhí)行情況，對進度計劃進行一次調(diào)整，使總體作業(yè)計劃在業(yè)主給定的控制范圍之內(nèi)。

2.4 其他進度控制

為進一步加強工程計劃進度的落實與推進，PMC項目部還對甲供廠家資料、設計確認及風險進度計劃管理體系和不符合項動態(tài)計劃進行跟蹤與管理。

2.5 施工進度影響因素分析

根據(jù)物資采購計劃合理編制施工計劃，同時做好物資采購計劃管理，根據(jù)施工計劃節(jié)點安排，提前做好物資的到場計劃管理，使采購與施工計劃相協(xié)調(diào)，確保物資采購進度滿足施工要求。

外協(xié)工作的影響。項目線路總長127.9km,其中林地段94km，占線路總長的73%，林地砍伐手續(xù)辦理、清點工程量大，管線施工完畢后地貌植被恢復較難。同時該線路“三穿”工程量大，穿越大型河流1次，中型河流3次，“十天”高速4次，寶成鐵路1次，S307省道1次，S309省道4次，縣道5次。對此，項目部配備多名外協(xié)工作人員，組織開展外協(xié)工作，專人專事專責。

山區(qū)施工的影響。項目地處秦巴山區(qū)，多為山區(qū)施工，石方段施工工程量大；山區(qū)施工難度大，工程進度緩慢，而且易發(fā)生質(zhì)量安全問題；山區(qū)林地施工時，防火管理至關(guān)重要。針對以上特點，PMC項目部要求施工單位做好山區(qū)施工方案，按照方案要求配備相關(guān)資源，以便在確保質(zhì)量安全的同時加快施工進度。

控制性工程對進度的影響。嘉陵江、黑河、白河等大中型河流穿越以及鐵路公路穿越工程是本工程的控制性工程，是施工進度控制的重中之重。針對以上特點，要求施工單位積極配合做好外協(xié)工作，編制專項施工方案，提前做好工程實施計劃。

項目開工時間處于冬季施工期，冬季施工不僅功效大大減低，而且質(zhì)量和安全管理也更加困難。工程所在地位于秦巴山區(qū)，降雨充沛，受“5.12”大地震影響，部分山體松動，雨季施工易發(fā)生管溝塌方、山體滾石、泥石流等自然災害，存在較大的進度、安全及質(zhì)量風險。針對此類問題，PMC項目部項目管理者和施工承包商進行提前準備，合理計劃并做好相關(guān)施工管理預案。

3 項目質(zhì)量控制

3.1 質(zhì)量方針和目標

1）明確工程質(zhì)量方針：以“服務科學規(guī)范，全心全意確保業(yè)主滿意”為基本方針，以“管理創(chuàng)新、質(zhì)量至上、打造優(yōu)質(zhì)工程誠信服務、持續(xù)改進、追求顧客滿意”作為PMC項目管理質(zhì)量方針[2]。

2）確定工程質(zhì)量控制目標：單位工程合格率100%；焊接一次合格率95%以上；防腐補口一次合格率98%以上；埋深合格率100%，水工保護合格率100%；試壓、投產(chǎn)一次成功，無事故；質(zhì)量達到國家合格工程標準。

3.2 質(zhì)量控制內(nèi)容

在質(zhì)量控制方面，PMC嚴格貫徹執(zhí)行“過程監(jiān)督、成果確認”的項目管理理念。具體體現(xiàn)在制定質(zhì)量檢驗計劃；設定質(zhì)量控制目標；監(jiān)測質(zhì)量控制目標；建立質(zhì)量評審與質(zhì)量預警機制；出臺質(zhì)量整改辦法；明確施工質(zhì)量檢查驗收與資料報驗流程等環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理與確認。

3.3 工程施工質(zhì)量管理工作界面劃分

工程施工質(zhì)量管理工作界面劃分見表1。

4 技術(shù)咨詢與組織協(xié)調(diào)

4.1 技術(shù)咨詢

PMC項目組一個重要的任務是對施工圖階段設計技術(shù)問題進行咨詢，咨詢對象包括業(yè)主、設計承包商及各施工承包商[3]。

4.2 組織協(xié)調(diào)

由于本項目分為業(yè)主、設計承包商、施工承包商，另外還有外電、通信、站控等單獨承包商，界面較多，PMC還承擔了各方面的組織協(xié)調(diào)工作。主要內(nèi)容有：組織初步設計對施工圖設計單位進行技術(shù)交底；將各項評價資料及時提供于各施工承包商，對其中的問題及時溝通與解決；配合業(yè)主、設計承包商與沿線各地政府主管部門進行技術(shù)協(xié)調(diào)與溝通；對項目業(yè)主提出的問題與建議進行分析與溝通，協(xié)調(diào)各標段積極響應與解決[4-5]。

5 結(jié)論

目前漢安線與中貴線聯(lián)絡線輸氣管道工程正在建設中。PMC項目組還將繼續(xù)按計劃開展工作，針對現(xiàn)場項目管理工作，得出以下啟示與結(jié)論。

1）加強初步設計深度，盡可能避免將項目前期問題遺留到施工圖階段。由于現(xiàn)實原因，包括項目工期要求等諸多方面，有些問題并非設計承包商造成，但設計承包商應在初設報告問題與建議部分將

問題予以體現(xiàn)，也應通過正式信函提前向業(yè)主匯報，并分析影響。

2）嘗試全新的項目管理模式。由于建設單位的專業(yè)力量相對薄弱，可嘗試將項目管理階段適當予以延伸，即嘗試新的項目管理模式，將項目管理團隊拓展至初步設計階段，甚至可行性研究階段，從而形成全生命周期項目管理模式。這樣的項目管理模式有助于提升項目管理的連貫性、流暢性，避免建設項目管理前、中期脫節(jié)的現(xiàn)象，有利于減少工程變更，提升項目建設品質(zhì)，控制項目投資。

3）盡可能避免設計承包商的變換，尤其應盡量避免初步設計階段與施工圖階段設計承包商的變換。初步設計階段基本都是做方案設計，是對可研設計、施工圖設計的承上啟下，既要確定方案，又要控制投資。初步設計階段設計承包商的設計理念直接關(guān)系施工圖階段的設計方案與質(zhì)量。

4）因地制宜，加強項目前期管理。建設單位的主導地位應重點體現(xiàn)在可行性研究階段，對于項目建設的必要性及相關(guān)項目建設的規(guī)劃要具有前瞻性，應根據(jù)項目的實際特點，有針對性地提出問題，在接下來的初步設計階段及施工圖階段，要求相關(guān)承包商有針對性地解決與處理。

5）PMC的定位。PMC在進度、質(zhì)量管理過程中，應通過與業(yè)主溝通，轉(zhuǎn)換管理理念，更新管理手段，加強各承包商的責任心，提高各承包商的設計、管理水平。盡量減少各承包商對PMC的過度依賴。

6）與業(yè)主的溝通。目前管道建設都采用了建管分離的模式，這種模式存在各種利弊。對于PMC來說，應本著對項目負責的態(tài)度，加強與業(yè)主的溝通，應做到工程方案既適用又經(jīng)濟，且不能一味保守、在施工圖階段盲目增加投資。同時對業(yè)主關(guān)心的安全問題，應放在首位，組織各標段統(tǒng)一解決落實。

[1]李新華,周艷霞.工程設計公司EPC總承包項目的PMC管理[J].油氣田地面工程,2011,30(12):88-89.

[2]王莉,靳正利.海外管道工程PMC項目管理理念與實踐[J].石油規(guī)劃設計,2011,22(2):23-25.

[3]李艷玲.鐵路建設項目設計咨詢工作淺析[J].鐵道勘察, 2009,35(6):97-99.

[4]沈庚民.長輸油氣管道工程建設項目的PMC管理模式[J].油氣儲運,2013,32(3):283-286

[5]呂政偉,劉毅,邰寶杰.PMC管理模式在國內(nèi)長輸油氣管道建設中的應用分析—以中緬油氣管道工程(國內(nèi)段)為例[J].西安石油大學學報(社會科學版),2015,24(2):59-63.

Long-distance oil/gas pipeline project has the characteristics of large scale,complex structure,large number of participants, long construction period,large investment amount,and construction easily affected by environment,high uncertainty and high risk. Therefore,the management mode of long oil/gas pipeline project construction needs to be selected according to the characteristics of the project to reduce or avoid risks,and to achieve the ultimate goal of the project.Combined with the practice of“PMC+Supervision”man?agement mode in the Connection Pipeline Between Han’an Pipeline and Zhonggui Pipeline,the organization and management,the schedule，the quality control,the technical consultation and the coordination in the construction of the project are analyzed,and some suggestions are proposed from six aspects of preliminary design depth,project management model,selection of contractors,early stage management of project,PMC positioning,and communication with the owners,which can provide help for similar projects.

project management;long-distance pipeline;PMC;supervision management mode

梅

2016-07-10

張旭（1987-），男，工程師，現(xiàn)主要從事燃氣工程建設項目管理工作。