邱華林

摘 要：企業(yè)并購是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，面對國有企業(yè)頻頻在海外大展身手，實(shí)施并購?fù)瑫r(shí)出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理，公司文化整合，資本運(yùn)作等諸多問題。實(shí)施跨國并購，將迫使中國企業(yè)進(jìn)行深刻地改革，這就極大地推動(dòng)中國企業(yè)的相對創(chuàng)新。

關(guān)鍵詞：跨國并購；改革；創(chuàng)新

中國企業(yè)跨國并購萌芽于20世紀(jì)80年代，當(dāng)時(shí)的跨國并購具有規(guī)模小、次數(shù)較少、目標(biāo)地區(qū)小、集中在壟斷性行業(yè)和參加主體為大型國有企業(yè)等特點(diǎn)。20世紀(jì)90年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動(dòng)進(jìn)入新階段，具有規(guī)模增大、數(shù)量增多的趨勢、目標(biāo)地區(qū)擴(kuò)大、行業(yè)趨向分散和參加主體多元化等特點(diǎn)。

一、中國企業(yè)跨國并購的特點(diǎn)

第一、產(chǎn)業(yè)特征。是指并購發(fā)生的產(chǎn)業(yè)分布特點(diǎn)。此次中國企業(yè)的海外并購浪潮具有鮮明的產(chǎn)業(yè)分布特征，即多數(shù)跨國并購案例集中于資源采掘和技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)。因?yàn)橹袊谶@兩個(gè)行業(yè)具備一定的優(yōu)勢。比如聯(lián)想并購IBM等等。這些并購案例的收購企業(yè)都是國內(nèi)家電、通信和IT等高技術(shù)行業(yè)以及油氣開發(fā)等資源型企業(yè)的領(lǐng)頭羊，被并購的目標(biāo)企業(yè)也都同屬于這些產(chǎn)業(yè)。

第二、戰(zhàn)略特征。是指并購以橫向一體化為主還是以縱向一體化為主，或者兩種并購戰(zhàn)略混合的并購。中國企業(yè)此次海外并購體現(xiàn)了并購戰(zhàn)略上的一致性，即都是以橫向并購為主。

第三、采取的方式。對于中國企業(yè)而言，目前以兼并收購方式擴(kuò)張的還主要集中在高科技企業(yè)以及能源和原材料領(lǐng)域。而對資源依賴性企業(yè)來說，海外并購也可以成為確保資源穩(wěn)定供給的高效而便捷的方式。關(guān)于另外兩種海外發(fā)展的方式，調(diào)查認(rèn)為，選擇新建方式，主要是因?yàn)橹袊髽I(yè)相對資本運(yùn)作，對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力更有把握。

二、我國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀分析

“2004年，中國在亞洲國家（除日本外）的總并購額中的比例僅占20%，但是，2005年后的未來數(shù)年，中國將成為世界并購圈中的重要國家。”國際知名投資銀行雷曼兄弟全球并購業(yè)務(wù)部主管馬克·夏弗今年1月20日在北京接受媒體采訪時(shí)表示。

2005年8月17日，雅虎向SEC提交了收購阿里巴巴股份文件，文件顯示，雅虎計(jì)劃用總計(jì)6.4億美元現(xiàn)金、雅虎中國業(yè)務(wù)以及從軟銀購得的淘寶股份，交換阿里巴巴40%普通股（完全攤?。?。其中雅虎首次支付現(xiàn)金2.5億美元收購阿里巴巴2.016億股普通股，另外3.9億美元將在交易完成末期有條件支付。

中國企業(yè)系列跨國收購案例表明，隨著中國市場愈加開放和全球企業(yè)并購活動(dòng)的進(jìn)一步活躍，2005年中國企業(yè)將迎來跨國并購高潮，中國企業(yè)正在開啟其國際并購市場新時(shí)代。中國企業(yè)的跨國并購交易近幾年才剛剛起步，已經(jīng)出現(xiàn)了一些大型跨國并購交易。2004年，跨境交易總交易額約為390億美元左右。

在“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略背景下，不少中國企業(yè)把跨國并購當(dāng)成了企業(yè)國際化的快速通道，掀起了中國企業(yè)跨國并購的浪潮。中國企業(yè)跨國并購萌芽于20 世紀(jì)80 年代，當(dāng)時(shí)的跨國并購具有規(guī)模小、次數(shù)較少、目標(biāo)地區(qū)小、集中在壟斷性行業(yè)和參加主體為大型國有企業(yè)等特點(diǎn)。20世紀(jì)90年代末，中國企業(yè)跨國并購的活動(dòng)進(jìn)入新階段，具有規(guī)模增大、數(shù)量增多的趨勢、目標(biāo)地區(qū)擴(kuò)大、行業(yè)趨向分散和參加主體多元化等特點(diǎn)。

三、我國企業(yè)跨國并購的對策分析

（一）我國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)

跨國并購的主要風(fēng)險(xiǎn)存在于以下七個(gè)方面：政治環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、信息風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)、體制風(fēng)險(xiǎn)。具體到中國企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)主要有：并購前的風(fēng)險(xiǎn)，并購后的風(fēng)險(xiǎn)。

并購前的風(fēng)險(xiǎn)主要有對收購目標(biāo)的價(jià)值評估是否真正體現(xiàn)其價(jià)值，在談判過程中的政策風(fēng)險(xiǎn)，如聯(lián)想在收購IBM的過程中就受到美國外國投資委員會(huì)對聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)一案的審核，因該委員會(huì)擔(dān)心該收購可能造成美國技術(shù)機(jī)密外泄并威脅美國國家安全，對收購展開全面的調(diào)查。

并購后的風(fēng)險(xiǎn)主要由國際企業(yè)原有客戶的流失風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、跨文化整合的奉獻(xiàn)、中國企業(yè)海外并購的動(dòng)機(jī)和目標(biāo)主要是獲取技術(shù)、品牌、國際渠道和規(guī)模，這些并購動(dòng)機(jī)和目標(biāo)決定了并購的指向和戰(zhàn)略特征。當(dāng)然，并購的目標(biāo)能否最后真正實(shí)現(xiàn)還取決于中國企業(yè)并購后的整合能力，而這正是最大的挑戰(zhàn)所在。

（二）我國企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)對策

第一、制定明確的收購計(jì)劃。在決定海外并購之前，中國企業(yè)首先要明確：并購并不是企業(yè)發(fā)展的唯一方式，也不一定是最佳方式，內(nèi)部發(fā)展、聯(lián)盟與并購各有短長。因此，企業(yè)決策者必須首先在海外并購和其他外部發(fā)展方式之間進(jìn)行戰(zhàn)略抉擇，以確保企業(yè)正確的發(fā)展方向。

第二、熟悉法律環(huán)境。當(dāng)前中國企業(yè)的低成本優(yōu)勢明顯，有的企業(yè)也初步具備了海外并購的資金實(shí)力，但對于一起成功的并購來說，僅有資金和低成本是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。因?yàn)楸徊①徠髽I(yè)國家的反壟斷法和政府對資本市場的管制，均可能制約并購行為，尤其是當(dāng)?shù)貏诠しǖ南拗啤．?dāng)年首鋼收購秘魯鐵礦，也是因?yàn)閷Ξ?dāng)?shù)氐姆晌幕h(huán)境，特別是對當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法、工會(huì)法知之不深而交了昂貴的學(xué)費(fèi)。

第三、將收購和管理團(tuán)隊(duì)合二為一。風(fēng)險(xiǎn)通常是復(fù)雜性和不確定性的結(jié)果，通常源于并購交易前的階段，參與交易的雙方為了使交易能順利進(jìn)行，往往把復(fù)雜性或不確定性的問題擱置一邊，結(jié)果解決這些復(fù)雜問題便成了整合實(shí)施隊(duì)伍的任務(wù)，而他們往往又因?yàn)椴]有參與初期的談判而不愿意承擔(dān)或面對這些風(fēng)險(xiǎn)。

第四、注重管理整合。相較于國外企業(yè)，中國企業(yè)的管理理念和方法整體上處于劣勢，這一事實(shí)讓中國企業(yè)在并購之后常為是否要改變目標(biāo)企業(yè)的管理制度和管理方法而大費(fèi)躊躇。一個(gè)企業(yè)的管理制度和管理方法是企業(yè)在長期具體的管理實(shí)踐中逐步形成的，即使在一個(gè)管理比較落后的企業(yè)也存在某些符合這一企業(yè)實(shí)際情況的行之有效的管理制度和方法。而企業(yè)并購本身就是取長補(bǔ)短、以優(yōu)補(bǔ)劣、共同發(fā)展。況且主并企業(yè)先進(jìn)的管理方法和成熟的組織經(jīng)驗(yàn)?zāi)芊褚浦惨约耙浦残Ч绾?，也是一個(gè)需要認(rèn)真分析的問題。

第五、打造能留住海外人才的溫床。西方很多并購案例表明，人才的流失是并購失敗的一個(gè)重要因素。但對于習(xí)慣“一朝天子一朝臣”的中國企業(yè)來說，并購之后被并購企業(yè)核心管理層大面積流失的例子俯拾皆是。然而，大多數(shù)中國企業(yè)都缺乏海外市場的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，如果能借力于被并購企業(yè)原有核心人才，顯然是完成并購整合的捷徑。