白昱

后端連接商家，為它們提供精準(zhǔn)的會(huì)員營銷服務(wù);前端連接支付入口，顧客用支付寶埋單便自動(dòng)成為餐廳會(huì)員，獲得消費(fèi)優(yōu)惠。

最近幾次與餐飲的大佬交流，大家一直在問我一個(gè)問題：那么多的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)都在說，它們可以通過線上的平臺(tái)為線下餐廳導(dǎo)流，是真的嗎？我想說這是一個(gè)偽命題。

以團(tuán)購為例，對餐飲企業(yè)而言，想要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，最先想到的應(yīng)該就是團(tuán)購。然而，傳統(tǒng)的團(tuán)購模式只是靠打折來為商家拉客流。而這種方式對顧客的吸引力，主要在“折扣”上，折扣大則客聚如潮，折扣小則門可羅雀。這種粗暴式的引流方式，最終養(yǎng)大的只是團(tuán)購平臺(tái)，對商家的品牌和經(jīng)營影響甚微。

事實(shí)上，餐廳最不缺的就是“流量”，缺的是“精細(xì)化管理”。雅座要想成為一個(gè)能夠提供“精細(xì)化管理”的服務(wù)商，就需要多方面地進(jìn)行深度優(yōu)化。CRM工具、運(yùn)營方案及營銷服務(wù)提供這些可能都不夠了，而與阿里牽手，連接數(shù)據(jù)與支付，可能會(huì)給餐飲行業(yè)創(chuàng)造新的營銷入口。

一個(gè)服務(wù)商的生長過程

和很多“輕”型的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，雅座的故事可能沒那么性感，甚至還沾著線下的泥土氣息。我們也沒有給自己貼上太多顛覆線下、去中介化、降維攻擊等時(shí)髦的詞匯。在面對線下餐飲商家這件事兒上，雅座的邏輯很單一：幫餐飲老板賺錢。

工具

2006年，餐飲業(yè)發(fā)展態(tài)勢非常好，而且還是一片尚未被“互聯(lián)網(wǎng)化”的處女地。那時(shí)候，大多數(shù)餐廳的營銷方式都相對單一、落后，如使用紙質(zhì)優(yōu)惠券、散發(fā)促銷傳單等。當(dāng)時(shí)，管理軟件應(yīng)用還不夠廣泛，餐飲企業(yè)對于客戶關(guān)系的管理還停留在傳統(tǒng)階段。

幫助餐廳更好地管理自己的客戶，這會(huì)是一個(gè)很大的商業(yè)機(jī)會(huì)。2006年5月，我們成立了雅座，專注于CRM及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)與應(yīng)用，通過積分、優(yōu)惠券、儲(chǔ)值等營銷形式，幫助餐廳管理自己的客人。我們給所有進(jìn)店消費(fèi)的顧客都發(fā)放會(huì)員卡，收集他們的個(gè)人信息、交易、偏好等數(shù)據(jù)。然后再針對不同層級的會(huì)員群體，為餐廳制定差異化的營銷活動(dòng)計(jì)劃。

2007年4月，我們以CRM軟件為工具，以會(huì)員卡和POS機(jī)為載體，上線了雅座CRM，為企業(yè)搭建完整的客戶關(guān)系管理體系和運(yùn)營機(jī)制。開始從單純的會(huì)員卡交易系統(tǒng)提供商，轉(zhuǎn)變成基于“云服務(wù)”模式的營銷服務(wù)商。

經(jīng)過三年的摸索，我們形成了一整套面向餐飲連鎖店的營銷服務(wù)，并服務(wù)了上萬家餐飲商戶，包括呷哺呷哺、全聚德等。

2011年4月，我加入雅座，開始意識(shí)到雅座的定位有些局限性：軟件功能即使再強(qiáng)大，沒有后續(xù)的運(yùn)營服務(wù)，CRM系統(tǒng)對餐廳發(fā)揮的價(jià)值便十分有限。

于是，我產(chǎn)生了將雅座由“軟件供應(yīng)”轉(zhuǎn)向“服務(wù)供應(yīng)”的想法，以完善整個(gè)架構(gòu)體系的建設(shè)。

工具+服務(wù)

在接下來的一年，如果用當(dāng)下流行的詞來形容，那就是“風(fēng)口”。隨著團(tuán)購的興起，很多商家為了吸引顧客，逐步加入到團(tuán)購大軍中。但傳統(tǒng)的團(tuán)購網(wǎng)站不過只是想要借助商家，為自己的平臺(tái)導(dǎo)流。它們不會(huì)真的用心服務(wù)商家，也不會(huì)真正地把顧客數(shù)據(jù)交給商家。因?yàn)樯碳以讷@得更多的數(shù)據(jù)之后，對平臺(tái)的依賴性就會(huì)減少。

當(dāng)企業(yè)的門店流水團(tuán)購占比超過50%時(shí)，商家距離關(guān)門也就只剩6～12個(gè)月。因?yàn)橐浴捌吹蛢r(jià)”為核心的促銷，容易讓企業(yè)一味放棄自己的利潤去迎合消費(fèi)者的低價(jià)需求，從而失去自己的品牌和特色。

這樣簡單粗暴的團(tuán)購方式，根本不利于商家提升品牌和服務(wù)。所以，我們提出了“團(tuán)購+CRM”的理念。與當(dāng)時(shí)幾大團(tuán)購平臺(tái)合作，先以“團(tuán)購”的方式為餐廳拉動(dòng)新的客人，再用“雅座CRM”幫助餐廳管理這些到店的客人，用“服務(wù)”將餐廳和客戶緊密連接起來。

針對前端的餐廳，我們在運(yùn)營服務(wù)中心設(shè)置了專門的營銷顧問。他們主要往來于各大型餐飲企業(yè)之間，根據(jù)商家的年度收益，分析它們的會(huì)員數(shù)，以及會(huì)員營銷的收益占比，重復(fù)購買的人數(shù)等，然后給商家制定出整體的會(huì)員營銷方案。

在方案定下來之后，各營銷顧問的項(xiàng)目組則負(fù)責(zé)項(xiàng)目的后續(xù)執(zhí)行。在項(xiàng)目組里，有技術(shù)人員、營銷顧問、運(yùn)營專員三類不同的角色。技術(shù)人員負(fù)責(zé)餐飲CRM系統(tǒng)的對接，營銷顧問提供一對一的咨詢及營銷服務(wù)，而運(yùn)營專員則負(fù)責(zé)日常的業(yè)務(wù)支持。

比如，在去年“雙十一”期間，有個(gè)商家有5 000名會(huì)員。我們按照近三個(gè)月會(huì)員消費(fèi)的活躍度和數(shù)額進(jìn)行篩選，給高質(zhì)量的會(huì)員發(fā)11張11.11元的優(yōu)惠券，讓用戶在一個(gè)半月的時(shí)間內(nèi)使用。這樣不僅可以刺激老用戶的重復(fù)消費(fèi)，還可以讓老會(huì)員拉動(dòng)新客戶到店里消費(fèi)。

另外，我們還根據(jù)顧客消費(fèi)金額和次數(shù)的橫縱坐標(biāo)，將會(huì)員進(jìn)行了分類。針對不同種類的用戶群提供不同的營銷活動(dòng)，以保證營銷活動(dòng)的響應(yīng)率。

轉(zhuǎn)型后，我們從“軟件服務(wù)”模式變成了“三位一體”服務(wù)模式，即“方法論+系統(tǒng)工具+運(yùn)營服務(wù)”。同時(shí)也獲得了市場的認(rèn)可，成功與萬達(dá)簽約，幫助萬達(dá)電商做O2O轉(zhuǎn)型，建設(shè)“大會(huì)員、大數(shù)據(jù)”。

“移動(dòng)支付”的新內(nèi)涵

左手緊握超過4萬家餐飲門店，右手管理超過9 000萬的會(huì)員，日均交易筆數(shù)突破200萬，我們已經(jīng)積累了大量的數(shù)據(jù)。

下一步就是如何利用這些數(shù)據(jù)。

2015年5月，我們獲得了螞蟻金服領(lǐng)投的數(shù)億元人民幣的C輪融資。

去年，阿里巴巴開始打造新口碑網(wǎng)。和很多本地服務(wù)的平臺(tái)不同，新口碑主要是服務(wù)商家，像淘寶一樣，吸引第三方的服務(wù)商參與進(jìn)來。而已經(jīng)在餐飲領(lǐng)域摸索多年，完全掌握商家需求的我們，自然成為了阿里巴巴的理想選擇。

以前大家把“支付”僅當(dāng)作一個(gè)金融工具，只是作為現(xiàn)金或信用卡的替代品。這就好比，人們一想到手機(jī)，就認(rèn)為手機(jī)是用來打電話的。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來，手機(jī)都被賦予了更豐富的內(nèi)涵，支付自然也不例外。

當(dāng)你在樓下的麻辣燙小店用支付寶完成一筆交易時(shí)，你就成為了這家麻辣燙小店的會(huì)員。你在支付寶上的個(gè)人消費(fèi)信息，經(jīng)過脫敏處理后進(jìn)入到雅座的數(shù)據(jù)庫中，我們就可以根據(jù)信息幫助商家進(jìn)行會(huì)員的經(jīng)營。

一個(gè)擁有餐飲商家消費(fèi)數(shù)據(jù)的服務(wù)商，與一個(gè)掌握移動(dòng)支付入口的巨頭，和支付寶的合作是雙方互相看對眼后自然而然的結(jié)果。那么，兩者合作之下的“移動(dòng)支付”，會(huì)產(chǎn)生怎樣的商業(yè)意義？

新方向：“移動(dòng)支付”即會(huì)員

首先，作為普通消費(fèi)者，如果他要成為一家餐廳的會(huì)員，以前需要經(jīng)過一些麻煩且耗時(shí)的程序。比如，掃二維碼或填寫入會(huì)申請表，這些工作既繁瑣，準(zhǔn)確性也沒法保證。

其次，為了發(fā)展會(huì)員，餐廳往往會(huì)送菜、送錢，成本也不低廉。而很多消費(fèi)者只是為了獲得優(yōu)惠才掃碼的，并不是出于他們的主觀意愿。因此，他們往往在獲得優(yōu)惠后，便取消了關(guān)注。

最后，在就餐高峰期，由于客人很多，服務(wù)員忙得暈頭轉(zhuǎn)向，根本沒時(shí)間收集會(huì)員登記表和錄入信息。在收銀臺(tái)，如果有人辦理會(huì)員手續(xù)，還會(huì)人為地拉長結(jié)賬時(shí)間，造成客人投訴和服務(wù)品質(zhì)的下降。

在消費(fèi)者進(jìn)行“移動(dòng)支付”的場景下，商家可以通過與支付打通的CRM獲取會(huì)員，不僅簡化了流程、節(jié)省大量人力，還降低了成本。由于支付是消費(fèi)的剛需，即在買賣過程中基于消費(fèi)者自身的需求。通過支付來發(fā)展會(huì)員，不僅可以緩解消費(fèi)者的抵觸心理，還會(huì)讓會(huì)員的發(fā)展不再被動(dòng)。

這樣一來，餐飲企業(yè)不但省去了消費(fèi)者填單或掃二維碼的時(shí)間，還省去了服務(wù)員錄入信息的時(shí)間。在顧客結(jié)賬時(shí)，收銀員只需要說一句：“XX先生/女士，您用‘支付寶支付即可成為我們的‘會(huì)員，將享受XX的優(yōu)惠，歡迎您使用。”

新形式：“移動(dòng)支付”即渠道

首先，餐飲企業(yè)需要各種各樣的互聯(lián)網(wǎng)渠道，擴(kuò)大自己與消費(fèi)者之間的互動(dòng)關(guān)系。不同的渠道屬性不同，使用的場景也不盡相同?？紤]到各種渠道的發(fā)展也有周期性，借力各種渠道的優(yōu)勢，發(fā)展自己的客戶體系就變得非常重要。當(dāng)然，這里面有一個(gè)基本原則，即不拒絕任何渠道，也絕不依賴某一個(gè)渠道。最典型的就是，很多餐飲企業(yè)之所以被“團(tuán)購”綁架，就是因?yàn)檫^度依賴“團(tuán)購”渠道，而沒有建立起自己的營銷體系。

其次，現(xiàn)階段的各種渠道意義有很大的不同。比如，團(tuán)購就是一個(gè)“促銷”渠道，限時(shí)限量使用是最佳策略。而外賣是一個(gè)產(chǎn)品延伸“渠道”，只要有基本的銷量，品質(zhì)能保證，生產(chǎn)能力跟得上，餐飲企業(yè)就可以盡量多地與外賣平臺(tái)合作，擴(kuò)大銷量，增加曝光率。

對此，我們可以對比一下微信和支付寶的區(qū)別。微信更偏重社交，適合內(nèi)容傳播，品牌塑造;而支付寶則更偏重是營銷，可以更多地滲透營銷信息。

商家借助“移動(dòng)支付”可以獲取大量的客戶資源，把“支付寶錢包”當(dāng)作重要的“營銷渠道”，將商家活動(dòng)信息直接傳達(dá)給消費(fèi)者。并以此建立起商家與消費(fèi)者的營銷通道，增強(qiáng)商家與消費(fèi)者黏性，大幅降低商家的營銷成本，獲取更多的營銷收益。

新價(jià)值：“移動(dòng)支付”即大數(shù)據(jù)

如今，每家公司都在提大數(shù)據(jù)，但真正的大數(shù)據(jù)到底有多“大”？每天交易筆數(shù)少于100萬筆的數(shù)據(jù)，還談不上是大數(shù)據(jù)。如果，有10 000家餐廳，每家每天有至少100筆交易在系統(tǒng)中處理，這才叫“大數(shù)據(jù)”。而“移動(dòng)支付”的場景，才有可能收集整理這種量級的“大數(shù)據(jù)”。

我們設(shè)想一下，如果一個(gè)消費(fèi)者一天都使用“移動(dòng)支付”，早晨在超市花20元買了牛奶和面包;中午去火鍋店支付了136元;下午在咖啡廳花了35元;晚上和朋友去一家韓國餐廳支付了268元。最后，還去看了一場電影支付了80元。因?yàn)椤耙苿?dòng)支付”，消費(fèi)者這一整天的消費(fèi)行為都將被全部記錄。

以“移動(dòng)支付”為基礎(chǔ)，在C端消費(fèi)者授權(quán)的前提下，平臺(tái)可以把部分大數(shù)據(jù)向商家進(jìn)行開放。商家便可以根據(jù)消費(fèi)者的行為軌跡，進(jìn)行更加精準(zhǔn)的營銷。這樣不僅可以大幅降低營銷成本，創(chuàng)造企業(yè)在“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的新價(jià)值，還能大大提升客戶滿意度。