唐海燕　丘志恩　鄭重

在新的發(fā)展模式下，國有企業(yè)應(yīng)強調(diào)“戰(zhàn)略決策集中化、經(jīng)營決策自主化”，賦予下屬企業(yè)更多的靈活性。例如，中糧信托在主要業(yè)務(wù)上為中糧集團(tuán)主業(yè)服務(wù)，設(shè)計并推出各類農(nóng)產(chǎn)品信托產(chǎn)品，為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)提供融資等服務(wù)支持；同時，中糧信托具備一定的自主權(quán)，自行開展汽車金融等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深化拓展，增強自身盈利能力

隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)，國有企業(yè)體制改革進(jìn)入深水區(qū)，發(fā)展金融業(yè)務(wù)，通過金融業(yè)務(wù)推動主業(yè)轉(zhuǎn)型升級，運用資本的力量助推企業(yè)跨越式發(fā)展，成為了許多需實現(xiàn)國有資本保值增值的目標(biāo)的國有企業(yè)，在“十三五”期間的一項重要戰(zhàn)略舉措。

與初期通過獲取金融牌照發(fā)展金融業(yè)務(wù)的模式不同，國有企業(yè)要注重進(jìn)一步升級的“產(chǎn)融發(fā)展2.0”，借助產(chǎn)業(yè)基金和供應(yīng)鏈金融等與主業(yè)結(jié)合更為緊密的方式發(fā)展金融業(yè)務(wù)，從而在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大環(huán)境下，憑借金融手段提升主業(yè)盈利水平實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

多層次的國企產(chǎn)融發(fā)展

縱觀過去的諸多案例，國有企業(yè)發(fā)展金融業(yè)務(wù)存在三種層次。

第一層次主要著眼于“內(nèi)部金融優(yōu)化”，注重集團(tuán)內(nèi)部資源的優(yōu)化和服務(wù)，通常以內(nèi)部財務(wù)銀行業(yè)務(wù)為集團(tuán)帶來產(chǎn)業(yè)價值，如降低運作資金成本、提高現(xiàn)金管理效率等，但本質(zhì)上該類金融業(yè)務(wù)是成本優(yōu)化。具體的表現(xiàn)為許多國有企業(yè)紛紛申請財務(wù)公司牌照，開展資金結(jié)算、成員單元內(nèi)部存貸業(yè)務(wù)等，其主要目的是為了集中內(nèi)部資金，加快資金在不同主業(yè)單元間的流動，從而優(yōu)化資金資源配置，降低集團(tuán)的資金使用成本。

第二層次可概括為“產(chǎn)融互促”，相對較為靈活，既可借助企業(yè)金融資源和手段促進(jìn)集團(tuán)的主業(yè)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，也可借助主業(yè)資源和優(yōu)勢促進(jìn)金融業(yè)務(wù)投融資收益。企業(yè)通過成立產(chǎn)業(yè)基金的形式，以一定的出資比例，并依托國有企業(yè)為背書，撬動社會資本，來對其自身的產(chǎn)業(yè)鏈及上下游進(jìn)行投資，從而強化其產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并通過資本市場退出或回售給集團(tuán)上市公司獲取高投資收益。例如，國家開發(fā)投資集團(tuán)在發(fā)展金融業(yè)務(wù)上，設(shè)立國投創(chuàng)新、國投創(chuàng)益等五只產(chǎn)業(yè)基金，一方面圍繞主業(yè)對中飛等企業(yè)進(jìn)行財務(wù)投資，實現(xiàn)了三年10倍的收益回報，另一方面對新能源等行業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資，為旗下傳統(tǒng)能源產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級探明方向。

第三層次的重點落在“以融促融”上，進(jìn)入金融業(yè)競爭，通過在金融業(yè)布局和運作來推動企業(yè)金融業(yè)務(wù)的增長。盡管在發(fā)展初期可能會依靠部分集團(tuán)的資源支持，但在金融業(yè)務(wù)領(lǐng)域建立業(yè)務(wù)單元后，主要依托金融業(yè)務(wù)之間協(xié)作和對外服務(wù)帶動金融產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。華能集團(tuán)自1987年起開始發(fā)展金融板塊，先后通過參股、并購等方式獲取了券商、保險、期貨、基金、信托、融資租賃等多張牌照，構(gòu)建了業(yè)態(tài)豐富、結(jié)構(gòu)完善的金融業(yè)務(wù)系統(tǒng)，每年創(chuàng)造利潤約20億元，成為了集團(tuán)重要的利潤創(chuàng)造中心。

三大關(guān)鍵問題需要解決

首先是主業(yè)投資與金融業(yè)投資的協(xié)同問題。

國有企業(yè)原有主業(yè)的投資是圍繞主業(yè)的內(nèi)生性發(fā)展，其投資的目的是為了經(jīng)營項目，獲得回報收益。而金融業(yè)務(wù)的投資是為了資本的最大化，其投資的目的是為了后續(xù)通過資本市場退出，運營項目是手段。兩種投資模式對集團(tuán)層面來說，不是誰優(yōu)誰劣，而是互為補充、互為協(xié)同的關(guān)系。比如：主業(yè)上下游的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商整合，可交由金融板塊或產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)行投資，選擇具有成長前景的企業(yè)進(jìn)行參股；金融板塊在與外部金融機構(gòu)合作中發(fā)現(xiàn)的主業(yè)優(yōu)質(zhì)項目，可與主業(yè)板塊進(jìn)行聯(lián)合評估，投資后交由主業(yè)板塊進(jìn)行持續(xù)運營。因此，從集團(tuán)層面，需要建立起主業(yè)與金融業(yè)務(wù)的協(xié)同機制，理順雙方的合作機制，建立內(nèi)部市場化的交易機制。

其次，是產(chǎn)融發(fā)展下集團(tuán)管控模式的調(diào)整。明確了金融業(yè)務(wù)與主業(yè)間的關(guān)系，國有企業(yè)應(yīng)進(jìn)一步思考整體管控模式上的變化，由于集團(tuán)從管資產(chǎn)到管資本的轉(zhuǎn)變，原本實業(yè)的管控模式需向資本管理的管控模式轉(zhuǎn)變，而且對于主業(yè)與金融業(yè)務(wù)，集團(tuán)應(yīng)設(shè)立差異化的管控手段。

在新的發(fā)展模式下，國有企業(yè)應(yīng)強調(diào)“戰(zhàn)略決策集中化、經(jīng)營決策自主化”，賦予下屬企業(yè)更多的靈活性。在重大戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營決策上，企業(yè)集團(tuán)以決策中心的身份積極參與并推動，在具體業(yè)務(wù)的落實與發(fā)展上則適度對平臺企業(yè)進(jìn)行放權(quán)。例如，中糧信托在主要業(yè)務(wù)上為中糧集團(tuán)主業(yè)服務(wù)，設(shè)計并推出各類農(nóng)產(chǎn)品信托產(chǎn)品，為集團(tuán)產(chǎn)業(yè)提供融資等服務(wù)支持；同時，中糧信托具備一定的自主權(quán)，自行開展汽車金融等業(yè)務(wù)領(lǐng)域的深化拓展，增強自身盈利能力。

此外，需打造具有競爭力的金融業(yè)務(wù)能力。通過厘清主業(yè)與金融業(yè)務(wù)的關(guān)系，明確未來新業(yè)務(wù)模式下的管控體系，企業(yè)得以為其金融業(yè)務(wù)營造良好的發(fā)展環(huán)境。最終，國有企業(yè)的關(guān)注重點還應(yīng)回到金融能力的建立和補充上。

其一，要加強金融思維。由于國有企業(yè)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)與金融業(yè)務(wù)的模式差異較大，金融業(yè)務(wù)的投資思維是資本最大化，而實業(yè)的投資思維是項目收益最大化，其兩者在投資的決策，杠桿的運用，退出的手段，風(fēng)險的防范上有明顯的不同。作為國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人應(yīng)能靈活地運用該兩種手段。

其二，提升資本運作能力。國有企業(yè)要把精力聚焦到國有資本的投向、流動和增值上，在發(fā)現(xiàn)投資標(biāo)的、股權(quán)運作、高價值管理和有序進(jìn)退方面，強化自身能力，促進(jìn)國有資本合理流動，優(yōu)化國有資本布局結(jié)構(gòu)。

其三，加強風(fēng)險管理能力。由于實業(yè)企業(yè)和金融機構(gòu)業(yè)務(wù)界限模糊，產(chǎn)融結(jié)合后關(guān)聯(lián)交易增多，使得賬面資本虛增但實際資本不足等問題發(fā)生的可能性大大增加，放大了金融及經(jīng)營風(fēng)險。另一方面，金融子公司作為企業(yè)資本運作的執(zhí)行者，聚集了大量風(fēng)險，很容易成為集團(tuán)提款機，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)風(fēng)險向金融風(fēng)險轉(zhuǎn)移的可能性增大。因此，企業(yè)需建立健全風(fēng)險隔離機制，避免產(chǎn)業(yè)部門和金融部門風(fēng)險的相互傳導(dǎo)與共振，杜絕系統(tǒng)性風(fēng)險，保障企業(yè)整體資金的流動性、穩(wěn)定性和盈利能力。

作者分別系普華永道思略特總監(jiān)、高級經(jīng)理與經(jīng)理